HR-директор «Яндекса» Дарья Золотухина — о восприятии коммуникации с руководителями разными поколениями сотрудников

Мы уже некоторое время живем в новой эпохе кадрового планирования. Острый дефицит кадров в ИТ, о котором говорили последние годы, сменился относительно стабильной ситуацией, где предложение в целом соответствует спросу. Однако скорая смена поколений бросает новые вызовы HR-специалистам.

Крупные технологические компании, включая нас, выстроили устойчивую систему найма, которая сочетает различные источники кадров. Помимо состоявшихся специалистов, бигтехи нанимают стажеров и выпускников различных программ, включая собственные. У одного только «Яндекса» таких программ больше 35, начиная от основанного в 2007 году ШАД и заканчивая недавно созданным со «Сбером» бакалавриатом AI360 в четырех ведущих вузах страны. Выпускники подобных проектов уже обладают нужными знаниями или добирают необходимое на уже упомянутых стажировках. У нас, например, количество успешно прошедших стажировку больше 2 тыс. человек в год, и это существенная часть найма.

Компании усиливают работу не только со студентами, но и со школьниками, развивая в случае с ИТ олимпиадное движение и специализированные образовательные проекты. «Яндекс», например, в этом году впервые позвал талантливых школьников соревноваться в чемпионате по программированию Yandex Cup. Все это дает мотивацию учиться информационным технологиям и в целом работает на повышение качества выпускников, даже если они не оказываются сразу в той компании, которая выступила с отдельно взятой школьной инициативой.

Быстрый рост и активный наем недостающих молодых специалистов неизбежно приведут и к быстрой смене поколений. Например, по нашим прогнозам, уже через два года около 60% сотрудников «Яндекса» будут представителями зумеров. Это создает новые вызовы для корпоративной культуры, ведь до смены поколений им придется уживаться между собой.

Тиктоки про особенности зумеров в работе не просто так заполонили ленты соцсетей, а quite quitting, когда молодые люди делают лишь необходимый минимум работы, также постепенно превращается из единичных историй в заметную статистику — по крайней мере, в западных компаниях, но скоро все это может дойти и до нас.

Все это возникает из-за простого непонимания компаниями и их старшими сотрудниками отличий молодого поколения, и одно из главных — это важность психологического комфорта в сравнении с зачастую достигаторским подходом предыдущих поколений. Помимо очевидного work-life balance, можно сказать, что для молодых психологический комфорт — это еще и во многом про свободу, которая может выражаться по-разному.

Например, это гораздо более критическое отношение к иерархии и каким-то устоявшимся правилам. Возьмем хотя бы посещение офиса: молодое поколение сильнее воодушевилось удаленкой во время эпидемии и с большим сопротивлением приняло тренд back to office, тогда как взрослые гораздо больше привыкли к своим кабинетам и возвращались обратно охотнее. Многие из старших сотрудников были бы, возможно, счастливы на все дни вернуть подчиненных обратно в офис, но мы в итоге посчитали правильным миксовать два подхода. Поэтому сейчас в компании гибридный режим работы, то есть посещать офис нужно три-четыре дня в неделю. Возможно, это и не предел мечтаний обоих поколений, но это неплохой компромисс.

В случае со свободой внутри компании ситуация посложнее. В «Яндексе» традиционно очень «горизонтальное» взаимодействие: у нас принята прямота, и люди общаются друг с другом на равных. С одной стороны, это импонирует молодым специалистам, потому что это совершенно точно про свободу. А с другой стороны, это парадоксальным образом бьет в один из самых крупных разломов между бумерами и зумерами. То, что в традиционной иерархии прячется за так называемым corpspeak, в более свободных компаниях может приводить к горячим спорам, где часто бывает не до выбора обтекаемых выражений. Молодое поколение более восприимчиво к такому и может острее реагировать на прямолинейную речь руководителя, поэтому здесь становится важным обучение старших менеджеров софт-скиллам, особенно в части экологичного фидбэка. А чтобы закрепить это, внедряются инструменты оценки руководителей, где они могут увидеть свои результаты в таких метриках, например, как вовлеченность и самочувствие команды, что позволяет им лучше понимать свои зоны роста.

В свою очередь, для оценки молодых специалистов становится важнее прозрачность — недостаточно сказать, что ты хорошо или плохо поработал по причине 1, 2 и 3. Важно донести это максимально корректно и убедительно, и для этого приходится менять некоторые устоявшиеся подходы. Например, мы долгое время в рамках традиционного ревью держали отзывы коллег на сотрудников закрытыми — их видел только руководитель, а сейчас добавили возможность оставлять открытый фидбэк по желанию. Это одно из самых позитивно воспринятых изменений, которое снижает количество стресса в и без того непростой период оценки.

Неизбежная смена поколений требует от компаний не только своевременного найма молодежи, но и готовности меняться изнутри. В ИТ этот процесс может пройти проще благодаря общему техническому бэкграунду руководителей и молодых специалистов, хотя перемены коснутся всех.