Уходящий 2024 год должен был стать последним для национального проекта «Производительность труда». Однако тот показал такую эффективность, что его решено продлить в рамках госпрограммы «Эффективная и конкурентная экономика». В результате еще больше двухсот свердловских компаний смогут бесплатно внедрить lean-инструменты и поднять эффективность производства, офиса или склада на 50% и более.

За шесть лет в нацпроект «Производительность труда» включилось 280 свердловских предприятий самых разных отраслей — от логистических компаний до градообразующих заводов, таких как Первоуральский новотрубный, Среднеуральский медеплавильный и другие. Общий экономический эффект от оптимизации пилотных участков превысил четыре миллиарда рублей. Внедрение инструментов бережливого производства в среднем подняло их выработку на 50%, сократило время работы на 42% и уменьшило запасы незавершенного производства на 43%.

По статистике Регионального центра компетенций в сфере производительности труда (РЦК), местного оператора госпрограммы, больше 90% собственников и топ-менеджеров компаний-участниц остались довольны результатами. Более того — многих это побудило масштабировать опыт бережливого производства на другие свои предприятия.

Так, «Уральский горнопромышленный холдинг» вошел в нацпроект с компанией «ИнвестПроект» — одним из внутренних лидеров по производительности.

«Это предприятие мы считали почти образцовым по эффективности. Но даже здесь эксперты РЦК нашли 94 проблемы и разработали 128 мероприятий, чтобы справиться с ними, в том числе перебалансировали работу погрузчиков, разработали стандарты обслуживания оборудования. В результате выработка пилотного участка выросла почти на треть, а время закрепления группы вагонов снизилось на 70%,— рассказывает Олег Жуков, директор щебеночного дивизиона “Уральского горнопромышленного холдинга”.— Мы убедились в эффективности методик, которые предлагает РЦК, и поняли, что у нас есть серьезный запас по росту, который можно, точнее, нужно использовать. Поэтому решили включить в нацпроект и остальные компании. Каждые полгода будем заходить в программу с двумя-тремя предприятиями».

Сегодня холдинг уже завершил пилотные проекты на Северском гранитном карьере и в компании «Уралдоломит». На первом выработка пилотного участка выросла на 12%, а на втором — на 43%.

Трамплин для трамплина

Кроме национального проекта, в Свердловской области действует аналогичная региональная программа. В 2023 году областные власти запустили ее для малого и среднего бизнеса. Ее первым участником стало екатеринбургское предприятие ReinnolC, выпускающее теплообменное оборудование.

«В 2023 году мы не дотягивали до одного из главных условий нацпроекта — годового оборота в 400 миллионов рублей. Но подходили под условия регионального — 200 миллионов. Сроки его были короче — четыре месяца вместо шести, но все остальные условия — такими же, как в госпрограмме. К нам пришли те же эксперты РЦК, использовали те же инструменты. С их помощью мы подняли выработку пилотного участка на 20% и начали масштабировать опыт бережливого производства на другие подразделения. Региональный проект помог нам серьезно вырасти: с 2022 по 2024 год количество сотрудников, число цехов и их площадь увеличились в два раза, заметно выросла выручка»,— рассказывает Евгений Каргинов, коммерческий директор ReinnolC.

Убедившись в эффективности lean-методик и подняв с их помощью выручку до необходимых 400 млн руб., на следующий год компания вошла в национальный проект. На этот раз ReinnolC оптимизировала офисное направление —комплексные проекты, которые приносят компании 20% дохода. С помощью экспертов РЦК на предприятии внедрили систему 5С, усовершенствовали процессы продаж. Результаты оказались еще выше, чем в региональной программе: благодаря такому «трамплину» выработка пилотного участка выросла втрое.

Локомотив-директор

Как увеличить выработку втрое, как это сделала ReinnolC, и выше? Что нужно, чтобы участие в нацпроекте оказалось максимально эффективным? По словам экспертов РЦК, одно из главных условий — правильно мотивированная команда, ее отношение к делу.

«Первое, что мы делаем, приходя на предприятие,— формируем рабочую группу, которая с нашей помощью будет внедрять на пилотном участке инструменты бережливого производства, а после нашего ухода — масштабировать этот опыт на все предприятие. Правильная команда — залог успеха в проекте,— уверена Мария Делягина, руководитель проектов РЦК.— Когда мы работали с Guide Systems, там создали Команду с большой буквы. На любую поставленную задачу ответ был “Сделаем!”. Этим людям было интересно все, они впитывали информацию как губка и тут же ее применяли. И я, приезжая на предприятие, часто слышала: “Мария Ивановна, вы ничего нового не замечаете в цехе?”»

Эксперты РЦК и созданная на предприятии рабочая группа внедрили матрицу компетенций, стандартизированную работу и автономное обслуживание оборудования, пересмотрели штатное расписание. В результате выработку пилотного участка подняли на треть. А главное, нацпроект помог компании сохранить крупный контракт с немецкой SMS Group —одним из ведущих производителей металлургического оборудования в мире.

Еще один ключевой, по словам экспертов РЦК, фактор успеха проекта — вовлеченность в него руководства. В качестве примера сотрудники Регионального центра компетенций приводят кейс компании «УралРесурс». Участие в нацпроекте помогло ей найти два «бутылочных горлышка», которые тормозили работу: этапы сварки и запекания краски.

«Зайдя на “УралРесурс”, мы сразу увидели: здесь еще до нас пытались точечно применять инструменты бережливого производства. И поэтому… не верили в них. Сотрудники прямо говорили: “мы пробовали, это не работает”,—вспоминает Жан Вершинин, руководитель проектов свердловского РЦК.— Мы доказали: наши методики — карта потока создания ценностей, диаграммы спагетти и другие — работают, если применять их правильно и системно. Но для этого вначале нужно справиться с сопротивлением персонала. В этом очень помог директор компании Владимир Ногин. Он участвовал во всех обучениях команды, каждую неделю сам проверял рабочие места на внедрение системы 5С, поощрял участников рабочей группы. Директор еще раз доказал: лучший способ вовлечь людей в работу — это личный пример первого лица. Он, как локомотив, потянет за собой весь коллектив, и успех будет практически неизбежен».