Новый путь к сердцу клиента

В этом феврале мы отмечаем 25-летие СДЭК и, как часто бывает в таких случаях, готовясь к празднованию юбилея, вспоминали этапы развития компании, самые интересные моменты и самые сложные вызовы, с которыми пришлось столкнуться. Такие разговоры довольно часто не только приятны, но и полезны: обобщение опыта позволяет более четко его структурировать, а значит, лучше понять, где мы сейчас находимся, и заглянуть в будущее.

С этой точки зрения главный вывод заключается в том, что развитие рынка экспресс-доставки носит четко выраженный цикличный характер, периодически возникают новые вызовы, которые приводят к его кардинальной трансформации. И связаны эти вызовы в основном с развитием технологий и сопутствующими ему изменениями потребительских паттернов, и сейчас мы стоим на пороге очередной такой принципиальной трансформации.

То, что драйвером развития рынка доставки являются технологии и прогресс в целом, разумеется, неудивительно. Собственно, сама каталожная торговля зародилась в XIX веке на фоне развития транспортных артерий и коммуникаций и функционировала на основе национальных почтовых систем.

Мы тоже выросли на волне прогресса. Сам рынок частной курьерской доставки начал возникать в России где-то с середины 1990-х, но был, если можно так сказать, во многом «диким»: множество мелких игроков, у каждого своя система тарифов, свои правила, свои стандарты обслуживания (если вообще можно было говорить о стандартах) и т. п. Однако с распространением интернета и появлением в начале 2000-х онлайн-магазинов потребовались новые решения. Тогда драйвером для создания нового продукта для нас стало сотрудничество с крупным российским книжным ритейлером, который генерировал около 1,5 тыс. заказов ежедневно, что требовало автоматизированной передачи данных и отслеживания статусов. И СДЭК разработал интеграционную модель, которая позволила наладить процесс доставки товаров конечным покупателям, минуя традиционную дистрибуторскую логистику. Это позволило компании не только занять существенную долю рынка, но и, по сути, привело к возникновению нового отраслевого стандарта, ориентироваться на который стали не только компании экспресс-доставки, но и бизнес, пользующийся их услугами.

Сейчас, если вдуматься, мы в схожей ситуации: рынок находится в фазе активного поиска новых принципов работы сервисов доставки и разработки соответствующих решений и технологий.

Действительно, в последние годы мы наблюдаем, без преувеличения, революцию на рынке ритейла, связанную с бурным ростом сегмента e-commerce и активным развитием крупных маркетплейсов, с одной стороны, а с другой — со смещением фокуса на интернет-продажи у ведущих традиционных розничных сетей, которые, по сути, тоже являются маркетплейсами. Эти «киты» развивают собственные логистические структуры и сервисы доставки, к настоящему времени на их долю уже приходится, по экспертным оценкам, около 90% российского логистического рынка.

В этой ситуации независимым логистическим сервисам доставки нелегко, им приходится делить между собой оставшиеся от маркетплейсов 10% рынка. С другой стороны, текущее развитие событий позволяет воспринимать происходящее как новый вызов, и нахождение адекватных ответов на него может вывести их на новый этап развития и вернуть себе значительную долю рынка доставки, внедряя новые передовые решения.

Так, первое, что мы уже успешно внедрили и активно развиваем,— работа независимых сервисов доставки в рамках экосистем маркетплейсов. Да, у маркетплейсов есть собственная логистика и доставка, но мы видим, что пока эти решения в основном ориентированы на некие стандартные условия поставки и заказы и слабо кастомизированы. В результате возникает спрос на услуги «первой мили», то есть доставки товара от поставщика до логистического центра маркетплейса в соответствии с его стандартами, и «последней мили» — от логистического центра к покупателю; есть также спрос на доставку непосредственно от продавца к покупателю для тех поставщиков, которые используют маркетплейс исключительно как витрину.

Второе, что, видимо, начнет развиваться в будущем,— это более глубокое сотрудничество независимых сервисов доставки с самими маркетплейсами. Логика здесь следующая. Взрывной рост объемов онлайн-продаж рано или поздно сойдет на нет — просто в силу чисто физических ограничений на объем потребительского спроса. При этом сейчас крупные игроки поделили рынок, но все же это олигополия, а не монополия, и в таких условиях исчерпание потенциала количественного роста всегда означает рост конкуренции, борьбу за клиентов и снижение маржинальности, а значит, на первый план выйдет сокращение издержек и повышение эффективности. В таких условиях часто бывает выгодно целый ряд бизнес-процессов вывести за контур компании, передав их на аутсорсинг внешним подрядчикам, которые в силу узкой специализации и экспертизы способны решать соответствующие задачи более эффективно,— здесь нельзя не упомянуть, что у нас в России есть крупные агрегаторы-маркетплейсы, которые не имеют собственной логистики, а используют несколько независимых сервисов доставки и, судя по всему, чувствуют себя вполне комфортно.

Третий процесс — создание экосистем на базе самих сервисов доставки. Действительно, с точки зрения «экосистемной логики» не столь уж важно, на базе какого основного бизнеса все выстраивается: так, например, мы видим, банки, которые в рамках своих экосистем активно развивают ритейловый бизнес, и встречное движение со стороны маркетплейсов, создающих собственные платежные сервисы и обзаводящихся банками. Конечно, у независимых сервисов доставки гораздо меньшие ресурсы, но даже приходящЕЙся сейчас на СДЭК примерно третИ оставшихся от маркетплейсов 10% рынка доставки — вполне достаточно для инвестиций в развитие и новые технологии, а с ростом новых направлений бизнеса мы планируем инвестировать в развитие технологий и сервисов еще активнее для укрепления и наращивания рыночных позиций.

Так, мы уже запустили финансовый агрегатор СДЭК Pay, который объединяет платежные инструменты, и сервис рекламных инструментов для интернет-технологий «СДЭК Медиа». Расчет при этом, очевидно, на относительно небольшие интернет-магазины, которым не хватает собственных ресурсов для развития подобных сервисов. Такие, несмотря на нынешнее засилье крупных игроков, мы полагаем, будут оставаться всегда, это могут быть либо нишевые истории, либо те, кто просто не хочет «ложиться» под большие маркетплейсы, делясь с ними доходами от основного бизнеса.

Таким образом, мы полагаем, что места на рынке хватит всем, не только сверхкрупным игрокам. Тем более что ситуация продолжает меняться, и успех тех или иных решений во многом будет зависеть преимущественно от их конкурентных преимуществ в глазах как бизнес-партнеров, так и конечных потребителей.

И в данном плане многое будет определяться способностью компаний встроиться в логику технологического прогресса. Поэтому мы не только стремимся заглянуть в будущее, но уже сейчас выстраиваем бизнес-процессы с акцентом на грядущие перемены.

Уже видно, например, что основной текущий тренд — на персонализацию сервисов, и здесь крупные логистические компании имеют определенные конкурентные преимущества, поскольку знают о своих постоянных клиентах пусть и не столь много, как крупные агрегаторы, но все же достаточно, чтобы учитывать их привычки и базовые пожелания. Еще один важный аспект связан с внедрением искусственного интеллекта: чат-боты и голосовые помощники заменят операторов поддержки, общение с живым человеком станет премиальным сервисом.

И, наконец, сильное влияние окажет роботизация. В ближайшие 3–5 лет массового внедрения этих технологий мы, скорее всего, не увидим, но в перспективе 15 лет — почти наверняка. И тогда впервые с XIX века принципиально изменится сам облик доставки в глазах потребителя: в городах появятся автономные курьеры (роботы на колесах), а задачу доставки в труднодоступные районы возьмут на себя летающие курьеры-беспилотники.

СДЭК-ГЛОБАЛ ООО

Реклама