Кто в сапогах

Компания "МСМ-Казань", чтобы увеличить дилерскую маржу, решила продвигать на строительном рынке Татарстана марки, которые пока не снискали популярности в регионе. Однако за девять месяцев завоевать симпатии строителей не получилось.

Текст: Ина Селиванова

Рынок стройматериалов Татарстана довольно специфичен: почти в каждой группе товаров есть марки-лидеры, к продукции которых местные строители давно привыкли. Например, Unis у покупателей давно ассоциируется с плиточным клеем, а Knauf — с гипсовой продукцией. У производителей, занимающих ведущие позиции в регионе, созданы развернутые дилерские сети.

Эту ситуацию учли собственники компании "МСМ-Казань", созданной для оптовой торговли стройматериалами в декабре 2007 года. Чтобы не довольствоваться маржей субдилера популярных в регионе марок, руководство фирмы решило сделать ее эксклюзивным дилером компаний, чья продукция пока неизвестна в Татарстане. Благодаря этой мере рентабельность "МСМ-Казани" достигает 30%. Однако компания столкнулась с прохладным отношением строителей к новым брэндам.

Отдел продаж фирмы разделен на две группы: "полевые" менеджеры и офисные сотрудники. У первых на десять контактов заключается в среднем две-три сделки, у вторых — четыре. Причем суммы контрактов невелики: в среднем 10 тыс. руб. И далеко не всегда за первой поставкой следуют повторные заказы.

Как компании приучить местных строителей к новым маркам стройматериалов и повысить продажи? С этим вопросом "МСМ-Казань" обратилась в "Банк решений" — совместный проект "Секрета фирмы" и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Из присланных читателями решений члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемы

Самир Морданов, исполняющий обязанности генерального директора компании "МСМ-Казань":

— В целом авторы решений разделились на тех, кто предлагает сохранить зависимость от известных брэндов, и тех, кто советует развивать новые марки. Некоторые решения хотелось бы отметить особенно.

Сергей Щетинин прислал довольно взвешенную рекомендацию. Согласен с ним в том, что можно попробовать реализовывать продукцию с помощью партнеров из сопутствующих сфер. Мы даже начали переговоры с двумя крупными фирмами, которые занимаются продажей керамической плитки и керамогранита. Надеюсь, к следующему строительному сезону мы достигнем всех договоренностей. К тому времени мы также планируем провести первый семинар по ознакомлению с нашей продукцией — такая рекомендация тоже часто встречалась у авторов решений.

Многие советовали сконцентрироваться на сервисе. С этой рекомендацией я тоже не буду спорить. Обязательно надо обеспечить клиентам удобство оформления и отгрузки товара. Правда, этого добиться довольно сложно, так как нелегко подобрать складские помещения с удобным подъездом, офисными помещениями, прочими условиями, да еще и по адекватной цене, а строительство своего склада — слишком рискованное вложение.

Не соглашусь с Андреем Малафеевым: включение известных марок в портфель дистрибуции кардинально не изменит нашу ситуацию. Он предложил также обеспечить поддержку наших марок со стороны административного ресурса. Это, конечно, крайне удобный вариант, однако, чтобы его провернуть, потребуются не менее серьезные денежные вложения.

Олег Якубов предложил построить бизнес на том, чтобы гарантировать клиентам низкие цены. Считаю, что это очень опасно, ведь всегда найдутся компании, которые смогут предложить такие же, если не более низкие цены.

Мне понравилась рекомендация Елены Голиковой продвигать именно брэнд "МСМ-Казань". Однако тогда нам придется все расходы по маркетингу взвалить на свои плечи и принять дополнительно еще одну ежемесячную финансовую нагрузку.

Наши конкуренты, как отмечает Михаил Боднарук, при помощи системы откатов уже дали сотрудникам крупных строительных компаний стимул к тому, чтобы приобретать продукцию именно у них. Нам, справедливо полагает Михаил, нужно практиковать неформальное общение с нашими потенциальными клиентами, устраивать банкеты. Но этого явно недостаточно.

У Екатерины Филатовой есть конкретные рекомендации по структуре прайс-листа: она советует включить в него продукцию конкурентов, уже завоевавшую популярность на рынке. Скорее всего, нечто подобное мы попробуем внедрить в свою практику.

Евгений Бончев предполагает в наших "полевых" менеджерах недостаточную компетентность. Это больной вопрос для нас. В отрасли крайне мало действительно профессиональных людей. Необходимо будет выращивать специалистов внутри коллектива.

Стратегия развития, которую подготовил для нас Евгений Кэлих, импонирует мне, и во многом я согласен с автором.

Практик

Сергей Коноплин, главный специалист отдела реализации строительных материалов компании "Моспромстройматериалы":

— В строительстве не существует понятия "брэнд". Здесь действует сила привычки. Различия между марками стройматериалов не столь значительны, как многие считают, расхождения в рецептуре измеряются 1-2%. Для крупного строителя крайне важным критерием выбора поставщика является возможность добиться отсрочки платежа, ведь многим финансирование выделяется только после сдачи объекта. Важны также возможность получить нужную партию по звонку, без бюрократической волокиты, и, конечно, цена. Если марка для региона новая, она должна продаваться по цене процентов на десять ниже, чем популярные аналоги.

В принципе, в каждом из присланных решений есть рациональное зерно. Но для меня было важно, чтобы решение содержало перечень всех шагов, которые необходимы для исправления ситуации. Максимальный балл я поставил только одному автору — Александру Андрееву, который предложил продать часть бизнеса родственникам Минтимера Шаймиева.

Во многом согласен с Олегом Якубовым. Он предлагает при разработке стратегии нашего проникновения на рынок конкурировать с помощью низких цен, удобных для клиентов условий работы и предоставления отсрочек по платежам. Компания должна иметь свой транспорт и доставлять товар клиентам минута в минуту по звонку. Согласен, необходимо участвовать в тендерах — "прописывать" свой товар в перечне закупаемой строительными компаниями продукции. А вот конференции и семинары, о которых писали многие авторы,— не лучший метод для продвижения на строительном рынке. Чтобы понять его перспективы, надо надеть сапоги и поехать на стройку, спросить у людей, которые там работают, будут ли они ходить на конференции и семинары. И все сразу станет понятно.

Согласен и с Андреем Тутубалиным: главное для компании — добиться доверия заказчиков.

Антон Чекан пишет, что о личных скидках имеет право договариваться только начальник отдела. Но начальник отдела не должен ездить по объектам! Предложенная Антоном схема отдела продаж мне не кажется подходящей для "МСМ-Казани": на четверых менеджеров — один "руководитель направления", на троих руководителей — "начальник отдела продаж". "МСМ-Казань" — небольшая компания, в ней вообще должен быть только один начальник.

Искандер Касимов рассказал, как он мотивирует свой отдел продаж: раз в две-три недели устраивает им "психологическую взбучку" по методу автора "Мотивации в стиле экшн". Абсолютно с ним не согласен, это не выход. Зачем тратить свое личное время, когда лучше поменять сотрудников?

Очень понравилось решение Евгения Кэлиха, у него много ценных замечаний. Дельные предложения были и у Михаила Горбатенко. Например, идея подтягивать к себе мелких строителей, ремонтников, которые не избалованы выгодными ценами и хорошими условиями при работе с крупными поставщиками.

Подводя итог, скажу, что компании сейчас важно продвигать себя самой. И обязательно надо поработать с менеджерами по продажам: лучше их мотивировать, возможно, стоит кого-то заменить. Ну и, конечно, необходимо обучать их технологиям продаж.

Теоретик

Вера Никольская, директор по исследованиям компании Abarus Market Research:

— Описанные в кейсе сложности типичны при выходе на рынок с относительно новым продуктом. Однако у рынка стройматериалов есть свои особенности. Ведь торговая марка, брэнд — это понятия, важные для розницы при возникновении у покупателя эмоционального отношения к товару. Строители привыкают не к торговой марке, а к поставщику. Поэтому в рассматриваемом случае сложности связаны не столько с выводом нового брэнда на рынок, сколько с продвижением нового поставщика. И мне кажется, надо делать упор скорее на рекламу, чем на квалификацию продавцов. Надо понять, почему возникло такое странное смещение: "полевые" работники обычно бывают эффективнее офисных. А здесь наоборот. Может, они посылают "в поля" недостаточно квалифицированных людей? И конечно, важно учитывать особенности локального рынка, особенности местного менталитета, неформальную клановую систему. Мало кто из читателей обратил на это внимание.

Многие авторы присылали очень сумбурные решения, часто взаимоисключающие. Например, некоторые писали, что следует учитывать ограниченный маркетинговый бюджет компании, но при этом предлагали такие дорогостоящие методы продвижения, как образовательные семинары, подарки руководителям и т. д. Подобные идеи выдвинул, например, Андрей Малафеев. В целом, оценивая решения, я особо учитывала отсутствие противоречий и мешанины, требовалось, чтобы предложения были эффективными и узконаправленными.

Предложение Антона Чекана довольно краткое, но очень дельное. Он сосредоточился на принципах работы менеджеров по продажам. Согласна, это действительно важно: возможно, именно в отсутствии нужных навыков у продавцов кроются причины проблем "МСМ-Казани".

Наталья Аулова предлагает компании очень дорогостоящие методы продвижения: фуршеты, подарки для клиентов и т. д. Это не тот случай, когда их стоит применять.

У Михаила Горбатенко мне понравилось предложение выходить в близлежащие регионы (районы), так как клиенты там не избалованы большим количеством поставщиков, поэтому новых обычно не ищут, даже если существующие не устраивают. Действительно, это может помочь продвижению компании.

Я бы рекомендовала "МСМ-Казани" принять следующие меры: сделать компанию более узнаваемой, повысить ее привлекательность для клиентов. Речь при этом должна идти именно о компании, а не о брэндах, которыми она торгует.