«Вы не представляете, как мало людей любят людей!»

Генеральный управляющий ресторанного холдинга "Арпиком" Михаил Зельман встретился с президентом компании Ruveta OY (марка Finn Flare) Ксенией Рясовой, чтобы познакомиться с кухней одежного ритейла.

Текст: Дмитрий Крюков

"Альтернатива — первый признак шизофрении",— считает Михаил Зельман. Именно поэтому он не продает в стейк-хаусах "Гудман" суши и благосклонно выслушивает рассуждения Ксении Рясовой о преимуществах монобрэндового магазина над мультибрэндовым.

КСЕНИЯ РЯСОВА: Когда ты покупаешь вещь в фирменном монобрэндовом магазине, ты видишь философию брэнда, что хотел сказать дизайнер. В мультибрэнде философии нет. Вернее, ты видишь философию байера, который собирает вещи из разных коллекций. Но байер, каким бы великим он ни был, все равно не гениальные итальянцы Кавалли или Дольче и Габбана. К слову, арт-директор Finn Flare Джузи Лара — итальянка.

МИХАИЛ ЗЕЛЬМАН: Это все-таки более стереотипное мышление или итальянцы действительно лучшие дизайнеры?

КР: Все самые интересные вещи в области моды и дизайна интерьеров сейчас создаются только в Италии. Надо быть профессионалом, а не патриотом: где лучше развита отрасль, там людей и брать.

В излишнем патриотизме Рясову не заподозришь. Finn Flare позиционируется в России как одежда с финским акцентом. Основные покупатели — люди 25-35 лет, готовые заплатить в среднем $70-200 за вещь.

Вместе с тем, Ксения Рясова не прочь заработать на более молодой аудитории. В начале сентября Ruveta OY вывела на рынок новую монобрэндовую сеть: в Москве открылись два магазина под вывеской AppleMoon — для "самых активных и креативных молодых людей городской системы". Средний чек в них на 30% меньше, чем в Finn Flare. Одновременно компания усилила "финский акцент" Finn Flare, открыв первый фирменный магазин на родине марки. Довольно смелые решения на фоне надвигающегося кризиса.

Сосед Louis Vuitton

Окраина городка Сало, что в 100 км от Хельсинки, место безмятежное. В поле на удалении друг от друга — аккуратные автодилерские центры, строительные магазины и складские ангары. Кругом ни души. Одноэтажное офисное здание снаружи кажется пустынным. Стеклянные двери закрыты, хотя надпись на них утверждает, что часы работы центра с 8 до 16. Время около двух. Здесь в обстановке строжайшей секретности работает Flare Trading — дизайн-бюро Раймо Аалтонена, который в 1960-е годы создал марку Finn Flare.

Сегодня стены дизайн-бюро украшают постеры с моделями Moda и Dixi Coat. Аалтонен занимается развитием этих марок. Права на Finn Flare он продал в 2006 году компании Ruveta OY, одним из акционеров которой является Ксения Рясова. В общем-то, к тому все и шло.

Рясова стала эксклюзивным дистрибутором Finn Flare в России еще в 1997 году, когда наняла команду дизайнеров. В сотрудничестве с финнами они расширили ассортиментный ряд марки (изначально коллекции насчитывали всего 150 артикулов, сегодня — более 1 тыс., включая обувь и аксессуары) и изменили ее концепцию. Из чисто спортивной Finn Flare превратилась в марку одежды в стиле casual, что позволило расширить аудиторию. В 2003 году в России появились фирменные магазины Finn Flare. К концу 2006-го их было свыше 200, а оборот сети составил $80 млн.

Раймо Аалтонен, развивавший Finn Flare в Финляндии, заработал за тот же год лишь $5 млн. "В Финляндии рынок очень ограничен. У вас в России 140 млн человек, а у нас — 5 млн",— объясняет Аалтонен. Так что ассортимент он не расширял, концепцию марки не менял и созданием собственной розницы не занимался — одежда продавалась через корнеры в торговых центрах вроде Stockmann и Sokos.

Первый магазин Finn Flare в Хельсинки открылся на Миконкату — одной из самых популярных торговых улиц города. На другом ее конце находится Louis Vuitton. В Ruveta OY соседством гордятся и неоднократно его подчеркивают: мол, магазин получился не хуже. Два этажа, соединенные мраморной лестницей, общая торговая площадь свыше 600 кв. м и интерьер по оригинальному дизайн-концепту с использованием элементов из мореного дуба. Размер инвестиций в магазин в компании не раскрывают. Однако магазин этот самый большой в сети и, похоже, один из самых рискованных проектов. По крайней мере, если точки в России должны окупаться в течение двух-трех лет, то здесь возврат инвестиций ожидается не ранее чем через четыре года.

МЗ: У меня вопрос: Финляндия зачем? У нас есть проект в Лондоне, который мы развиваем с партнером. Я так и не смог себе объяснить, зачем мы это делаем.

КР: Когда ты можешь объяснить зачем, это точно не надо. Вот когда я чувствую на уровне печени, что надо...

МЗ: В бизнесе очень важна концентрация ресурсов. У тебя в бизнесе, поверь мне, есть чем заниматься. Финляндия отнимет много времени и ресурсов.

КР: Флагшип на родине марки.

МЗ: Для поддержания собственного брэнда в России, так?

КР: Мне интересна Финляндия. Почему мне должна быть интересна только Россия? Потому что я русская? Почему бы мне не сделать деньги на финнах?

МЗ: И сколько собираешься заработать?

КР: Пока мы не знаем, как финны отнесутся к новому Finn Flare. Марка сильно изменилась, и последние пять лет прекратила свое активное развитие на родине. Старшее поколение ее воспринимает больше как спортивную.

МЗ: Кстати, раньше Finn Flare собиралась развиваться в Финляндии по франчайзингу, как и в России. Почему сейчас отказались от этой идеи?

КР: Хорошего партнера-франчайзи достаточно сложно найти — на это нужно время. Мы не можем позволить себе ждать слишком долго. Тем более если хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам. Мы не отказались от франчайзинга, просто рассматриваем различные варианты развития.

Эффект Хаапасало

Нетерпеливость Ксении Рясовой можно понять. После того как Аалтонен вышел из бизнеса Finn Flare, одежда под этой маркой вообще исчезла из магазинов у себя на родине. А какая же это финская марка, если ее нельзя купить в Суоми? Да и финны начали ее забывать. В любом случае надо открывать магазин.

В России, напротив, узнаваемость марки Finn Flare растет. В мае-октябре 2006 года она составила, по оценкам TNS Gallup Media, 7%. По итогам первого полугодия 2008-го этот показатель достиг 10,2%. Дело в том, что последние пару лет компания стала вкладываться в продвижение марки на федеральных телеканалах, в наружной рекламе и в интернете (маркетинговый бюджет не разглашается). Лицом марки стал актер Вилле Хаапасало.

МЗ: Почему Хаапасало?

КР: Есть еще какой-нибудь финн, который был бы столь известен в России?

МЗ: Как ты относишься к тому, что Хаапасало рекламирует других производителей?

КР: Меня, конечно, очень расстроило, когда Вилле стал рекламировать "Ладу Калина" (Хаапасало стал лицом АвтоВАЗа с весны 2008 года.— СФ). Это было большим шоком для меня. Я даже не хочу это комментировать.

МЗ: Произошло размывание имиджа?

КР: Его имиджа.

МЗ: Есть такое понятие в маркетинге — "посол брэнда". Это очень важно. Вилле решил заработать еще и на "Ладе Калина". Теперь люди, которым творчество Вилле близко, его как посла финских товаров очень тяжело воспринимают. Потому что "Калина" — это совершенно другая история.

КР: А в "Гудмане" думали о том, чтобы рекламировать себя с помощью актера или известной персоны? Или риски перевешивают?

МЗ: На определенном этапе привлечь посла брэнда можно. Главное, чтобы человек любил мясо. Для меня очень важно не стереотипное мышление, а именно его внутреннее состояние. Если бы я знал, что Вилле любит мясо, любит стейк, я бы ему доверил.

КР: А мы с Вилле, кстати, периодически в "Гудмане" в Новинском пассаже встречаемся. Сама я мяса не ем, поэтому хожу в фиш-хаус "Филимонова и Янкель", за дверью. А Вилле постоянный гость "Гудмана", у него даже есть карточка. У меня нет.

МЗ: Конечно. Ты же не ешь мяса. Как может быть карточка?! Что касается одежды, то тут даже более тонкий вопрос, чем со стейками. Одежда — это все-таки стиль жизни, это больше...

КР: Чем мясо? На первом месте по потреблению все-таки продукты.

МЗ: Я бы сказал так: одежда на известном человеке более заметна, чем его гастрономические пристрастия.

КР: Согласна.

МЗ: Лично я доверил бы стать послом брэнда человеку, который любит мясо. Вот Ксении никогда бы не доверил.

Пугающие люди

Еще больше бизнесменов волнует доверие к франчайзи. У Зельмана таковых еще нет, но в будущем он собирается ими обзавестись. Рясова, напротив, развивала сеть по франчайзингу, а теперь сокращает зависимость от него. Считая с флагшипом в Хельсинки, у Finn Flare только 27 собственных магазинов. Остальные 245 открыты по франшизе.

МЗ: Как вы отбирали франчайзи?

КР: У нас была очень большая база партнеров с начала 1990-х, когда мы торговали стоками. Потом заработало сарафанное радио. Сейчас помогает просто большое количество магазинов. Их витрины — самая лучшая наша реклама. Заходят инвесторы и думают: "А почему бы мне не открыть?". Иногда проявляют интерес люди вообще из другого бизнеса. Например, наш партнер в Алма-Ате был финансовым директором нефтяной компании, увидел меня на конференции, подошел и говорит: "Ребята, у меня есть деньги и желание заниматься одежным бизнесом. Я ничего не знаю. Давайте вы мне поможете. Я все сделаю".

МЗ: Я могу добавить, что меня всегда пугают люди, которые приходят и говорят: "Мы сделаем чуть лучше, чем есть. Можно мы сделаем чуть лучше?". Я считаю, надо делать ровно то, что надо. Поэтому, как правило, очень важно, чтобы люди ничего не понимали в бизнесе.

КР: Ну, это преувеличение.

МЗ: Нужен человек, который ничего не понимает в ресторанах, чтобы он внимательно слушал нас. У нас есть момент передачи экспертизы от ресторана к ресторану. Каждого специалиста, который работает в ресторане, мы должны вырастить. Дать возможность повесить вывеску и жарить наше мясо — это точно не выход. Не факт, что эти рестораны будут успешными. Придут люди, не найдут решений, к которым они привыкли, и скажут, что "Гудман" — это плохо.

КР: Да, очень много сил отнимает франчайзинг. Вот если бы приходили такие люди, умные, целеустремленные, понимающие, горящие. Воспитывать уже надоело. Я недавно приехала из Астаны. Наш собственный магазин ничем не хуже московских: грамотный мерчендайзинг, обученный персонал, красивые витрины, поэтому продажи у него на уровне столичных. Франчайзинговые недотягивают.

МЗ: Продавцы неприветливые?

КР: Да она вообще по телефону разговаривала, когда я зашла. Раньше проще было открыть франчайзинговый магазин — одежда хорошая, ну и бог с ними, с этими стандартами. Сейчас рынок совсем другой, покупатель сильно изменился. Он хочет тратить деньги с удовольствием. Поэтому в магазине все должно быть комильфо. Вы не представляете, насколько больше можно заработать, если все организовано правильно.

МЗ: Насколько?

КР: В пять раз. Съем с квадратного метра успешного магазина Finn Flare — 35-50 тыс. руб. в месяц в зависимости от сезона и коллекции.

Работа параллельно

Франчайзи далеко не всегда прислушиваются к рекомендациям головной компании. Например, не уценивают в срок старые вещи, из-за чего новые коллекции теряются в торговом зале, и продажи идут хуже. Недостаточно часто меняют оформление витрин. Или пытаются формировать ассортимент по-своему. Так, однажды в компанию позвонил клиент с Дальнего Востока, который хотел купить аксессуары Finn Flare. Выяснилось, что местный франчайзи просто не счел нужным представить их в своем магазине.

С начала 2007 года Ксения Рясова закрыла примерно 30 франчайзинговых магазинов. Сегодня в Москве и Петербурге у компании только свои магазины. Весной 2008 года она открыла представительство в Новосибирске. Местного франчайзи, правда, пощадили: он работает параллельно.

КР: Мы выходим в те регионы, где у нас либо слабые партнеры, либо большие перспективы. Возьмем Екатеринбург — очень хороший город, но у нас там сильный партнер, у которого 11 магазинов. Зачем нам перебегать ему дорогу?

МЗ: Логика ясна. Сначала нужен был быстрый рост розницы. Потому что ты размещаешь на фабрике заказ...

КР: У нас минимум 1,5 тыс. экземпляров каждой модели.

МЗ: Чем заказ больше, тем дешевле себестоимость одежды, тем выгоднее продавать. Это вообще вопрос конвейера — вся одежда отшивается в одном месте. Мы не можем все стейки пожарить в одном месте.

КР: А потом доставить их во Владивосток.

МЗ: Да. Поэтому в каждом месте должен быть специалист. Мы пришли к выводу, что нам проще развиваться органично. Франчайзинг планируем, но на той стадии развития, когда мы увидим, что сотрудники, работающие внутри нашего бизнеса, готовы развивать его самостоятельно.

КР: В открытие магазина много денег надо вложить — $150-200 тыс. с товарным наполнением.

МЗ: В ресторан — миллион.

КР: Ну и как человек найдет этот миллион?

МЗ: Я не говорю, что все смогут открыть ресторан. Так не бывает. Из наших сотрудников будет буквально 1-2%. Это люди, у которых, во-первых, есть какие-то собственные сбережения и возможности. Во-вторых, они найдут инвестора. И третий вариант — кредиты. Если мы придем в банк как компания и скажем: "Ребята, мы дадим свое поручительство",— кредит дадут. Останется профинансировать только 20%.

КР: Дадут кредит даже с поправкой на кризис?

МЗ: Возможно, сейчас это сложнее, чем раньше. Но пока мы своих планов не пересматриваем: до конца года открываем рестораны в Киеве, Новосибирске, Лондоне и Петербурге. Думаю, на нашем секторе кризис даже может положительно отразиться. Люди нервничают, больше хотят кушать. Хотят подтвердить свой статус, а не сидеть дома и плакать.

Молодежный не fast fashion

Что происходит с российским рынком одежды? По разным оценкам его оборот увеличивался ежегодно на 15-30% в денежном выражении. Однако уже в 2009 году он может прибавить только на 9% (с учетом кризиса и снижения покупательной способности населения этот показатель может быть еще меньше). Бурный рост шел за счет открытия новых магазинов, но ключевые города уже охвачены, а потребительский спрос угасает.

Островок надежды для одежных ритейлеров - это молодежь, которая покупает вещи чаще других категорий клиентов. Не случайно, например, весной 2008 года Savage запустила сеть молодежной одежды People, а Ruveta OY выступила с проектом Applemoon. "Конкуренция в сегменте демократичной молодежной одежды сегодня меньше, чем там, где работает Finn Flare,- отмечает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды (АПРИМ) Мария Сморчкова.- Но, к сожалению, стоит признать, что новый брэнд выходит на рынок на пике спроса, поэтому компании необходимо успеть снять сливки в самое ближайшее время". По мнению генерального директора представительства корпорации Sela в Санкт-Петербурге Филиппа Капчица, может возникнуть две проблемы. Во-первых, из-за демографического кризиса 1990-х годов в недалеком будущем количество покупателей 14-19 лет резко сократится. Во-вторых, на рынок выходят известные крупные международные игроки. Например, в конце года в Москве должен открыться первый магазин шведской сети H&M, работающей в сегменте молодежного fast fashion.

КР: Мы отстраняемся от fast fashion. Конкурентное преимущество марки будет не только в дизайне, но и в качестве. То есть одежда AppleMoon - сплав оригинального кроя и высокого качества. В частности, мы используем ткани из Италии, Германии и Южной Кореи, заказы размещаем в основном не в Китае, а во Вьетнаме.

МЗ: Во Вьетнаме качественнее?

КР: Я предпочитаю Вьетнам, хотя там дороже. Они сказали, что отгрузят партию 30 июня, так и будет. А у китайцев 30 июня значит 10 июля. В бизнесе это имеет значение.

У географических пристрастий Ксении Рясовой, скорее всего, есть еще одно объяснение. Китайские фабрики сейчас избалованы вниманием и не берутся за заказы менее 3-4,5 тыс. вещей на артикул. Для новорожденной сети это слишком большие объемы. Вьетнамцы готовы шить меньше. В любом случае, по оценкам экспертов, чтобы реализовать собственную оригинальную коллекцию, компания должна иметь около 20 монобрэндовых магазинов.

МЗ: Запускать новую сеть на фоне кризиса - не слишком ли смелый ход?

КР: Конечно, в свете последних событий мы вынуждены были скорректировать стратегию развития компании на следующий год. Будем стараться развиваться за счет собственных оборотных средств, а не за счет заемных денег. Процентные ставки по кредитам растут как на дрожжах. Если ранее планировали в 2009 году открыть 44 магазина Finn Flare и Applemoon, не считая франчайзинговых, то сейчас речь идет только о 34. Соответственно, рост компании будет не 60%, как было в последние лет пять, а 40-45%.

МЗ: Какие-то антикризисные меры разрабатываете?

КР: Мы пересмотрели отношения с девелоперами. Раньше мы могли войти в интересный проект, даже если нам не давали гарантии, что торговый центр откроется в срок. Теперь будем рассматривать только на 100% надежные торговые площадки, не станем браться за проекты с длинными депозитами. Это позволит сократить риски и оптимизировать издержки.

МЗ: Сокращать персонал не собираетесь?

КР: Нет. Напротив, штат будет расти, и мы надеемся, что кризис внесет только положительные изменения на рынке труда. Однозначно будет легче найти высококвалифицированных специалистов за адекватные деньги.

Впаривать, любя

Михаил Зельман не любит критиковать. Если что и вызывает его нарекания, так это персонал. Причем недостаточная квалификация - далеко не главный раздражающий фактор.

МЗ: Есть ли учебный центр в компании?

КР: Конечно.

МЗ: Где он базируется?

КР: В офисе московского представительства Finn Flare.

МЗ: Для меня этот момент очень важен. Чтобы донести до гостя философию своего дела, очень важно, чтобы ею обладали все, кто работает в компании. Когда у тебя будут стоять не просто мальчики и девочки, а люди, которые несут философию, тогда отдача с квадратного метра будет не в пять, а в 25 раз больше! Как мы делаем? У нас есть идеальный ресторан в сети. Условно идеальный, потому что процесс совершенствования бесконечен (где-то все равно повар будет лучше). Но мы для себя решили: вот это хорошо. И обучаем всех новых сотрудников в этом ресторане.

КР: Мы тоже на местах в магазинах обучаем.

МЗ: Как я определяю, улучшился сервис или нет? Я вошел - мне навстречу идет улыбающаяся Ксения. И я не должен уйти без покупки. Когда продавец видит мой стиль и подсказывает: "Вот у нас есть рубашка для вас хлопковая, а сейчас жарко" или "Что вы там ходите в джинсах, мы сейчас вам шорты подберем". Это должно быть на уровне инстинкта.

КР: У нас это называется "впаривать". Продавец сам должен поймать момент, когда покупателю нужна его помощь, а не приставать с назойливыми вопросами и советами сразу же, как человек вошел. Очень многим людям, особенно мужчинам, сначала надо осмотреться, потом только они начинают выбирать.

МЗ: Мы берем людей, близких нам по духу, "своих". Человек может не владеть профессией официанта, но у него горят глаза, и это основное. Остальному мы научим.

КР: О, вы не представляете, как мало людей любят людей!

МЗ: Вот с этого все и начинается.