Банк "Викинг" получил вторую банковскую лицензию в 1988 году. Сегодня это банк с активами в 2 млрд рублей, занимающий скромное место в рейтингах. Впрочем, по словам руководства, на банковском рынке он имеет свою уникальную нишу — "Викинг" кредитует предприятия, которые отказываются поддерживать другие финансовые учреждения и выполняет функции антикризисного управляющего. О стратегии работы банка "Викинг" председатель правления АЛЕКСЕЙ УСТАЕВ рассказал в интервью корреспонденту "Ъ-Банка" ВИКТОРИИ КИМ.
Какова стратегия работы банка сегодня и сильно ли она изменилась за 20 лет с момента его создания?
"Викинг" представляет собой средний региональный банк. В бывшем СССР он был создан вторым. Первую лицензию получил банк "Союз" в Казахстане, но проработал он недолго и быстро обанкротился.
Будучи частным банком, мы обслуживаем средний и малый бизнес, работая в реальном секторе экономики. Мы изначально выбрали для себя стратегию работы с теми компаниями, с которыми отказывались сотрудничать крупные госбанки. Я говорю в том числе и о предприятиях обрабатывающей промышленности, которые в связи с переходом от плановой экономики к рыночной переживали большие трудности, приводившие зачастую и к полубанкротному состоянию. Помимо финансовых потерь, присутствовала и плохая подготовка менеджеров; некоторые "красные" директора были неэффективными при переходе на рыночные отношения. Такие компании нуждались в увеличении денежной массы, а банки не могли их кредитовать, считая неплатежеспособными.
То есть, банк "Викинг" работает преимущественно с кризисными компаниями?
Наш банк — не единственный. Но, как правило, банки предпочитают уходить от работы с проблемными компаниями, фиксируя их плачевное положение на момент выдачи кредита, даже если в дальнейшем, при условии выдачи кредита, динамика работы этой компании оказывается положительной.
Определив для себя стратегическое направление деятельности — работу с реальным сектором экономики, мы разработали собственную систему финансового сопровождения бизнеса, изменив сам подход к процессу кредитования с пассивной формы на более активную. Мы смотрели и смотрим не только на финансовое состояние, но и на то, что произойдет с предприятием, если мы предложим согласованный с менеджментом и акционерами бизнес-план, и будем вести мониторинг этого предприятия, участвовать в процессе его капитализации. В такой модели функция банка-кредитора дополнена финансовым мониторингом. Этот мониторинг расширяет возможность работы банков в реальном секторе экономики.
На мой взгляд, это экономически правильная модель, когда экономика государства основывается не на сырьевом секторе, а на производстве. Мы глубоко вникаем в проблемы предприятия, разработав специальный подход к управлению технологическими процессами.
И в чем заключается ваш метод? Расскажите подробнее.
В основе нашего метода — специально разработанная система риск-менеджмента. В эту систему входит юридический и налоговый консалтинг, бюджетирование и финансовый анализ, автоматизация бизнес-процессов, повышение качества управления предприятием (привлечение и обучение кадров, разработка системы управления бизнес-процессами, системы взаимодействия между подразделениями при управлении бизнес-процессами), экономическая безопасность и страхование. Все эти моменты определяются индивидуально. Есть и ряд других элементов, которые мы используем в рамках корпоративного банкинга.
Можете как-то охарактеризовать ваших клиентов?
Во-первых, это предприятия, которые имели огромные долги по зарплате, а также большие долги перед бюджетом и находились на грани банкротства. Еще одна группа — компании, которые едва сводили концы с концами, несмотря на спрос на свою продукцию. Из-за слабого менеджмента, будучи непрозрачными и не имея возможности привлечь кредиты, они не могли работать в полную силу.
Время показало, что и мы, и наши партнеры миновали немало препятствий, и в сегодняшнем кризисе чувствуем себя стабильно. И мы не стремимся увеличивать количество наших клиентов в ущерб качеству. Это нам удается. Практически все проблемные предприятия с учетом нашей совместной работы были выведены на другой уровень.
Вы можете привести какие-то примеры?
Ну, например, "Гостиный двор". Если вспомнить деятельность предприятия, то 15 лет назад баланс сводился на счетах, весь документооборот велся вручную. Сейчас все бизнес-процессы автоматизированы.
Кроме того, произведена реконструкция и реставрация памятника архитектуры — Невской линии, которая находилась в полуразрушенном состоянии и портила вид Невского проспекта. Создана единственная в России Галерея высокой моды. Но это еще не самый показательный пример. Нашим клиентом до сих пор является Пудожский лесозавод (Республика Карелия), который в середине 90-х годов был в предбанкротном состоянии. Лесозавод имел полный комплекс проблем, присущих традиционному постсоветскому предприятию (слабый менеджмент, низкотехнологичное производство, неконкурентоспособную продукцию и т. д.) Помимо этих проблем, возник конфликт управляющего и властей. Развитие ситуации было сложно спрогнозировать — были арестованы суда с пиломатериалами, рабочие стали растаскивать готовую продукцию.
Мы неоднократно встречались с руководством республики, с правоохранительными органами, и объясняли, что такая ситуация приведет к плачевным последствиям для градообразующего предприятия. Процесс вывода предприятия из кризиса занял два года. Мы получили поддержку администрации — чистой экономики по таким градообразующим предприятиям без политики не бывает, мы вошли в совет директоров, инициировали назначение нового управляющего, увеличили кредитование, контролировали маркетинг, подготовку отчетности и другие бизнес-процессы.
Еще один промер — "Невская мануфактура". У предприятия было долгов на 140 млн рублей перед бюджетом, оно не могло платить заработную плату, его продукция была совершенно неконкурентной, хотя компания имела огромный потенциал. Мы помогли создать совместное предприятие с американской корпорацией "Олбани Интернешнл Лтд". И сейчас оно контролирует большую часть рынка производства технических сукон.
Гостиничный бизнес — тоже хороший пример. Почти 10 лет банк финансирует гостиницу "Октябрьская", и сейчас предприятие практически полностью изменилось.
Каким образом банк может влиять на работу клиентов? Вы входите в бизнес предприятия на правах собственника и получаете определенную долю в капитале компании?
Действительно, работа с клиентами, с которыми отказываются работать другие банки, специфична и инструментарий здесь особый.
Непосредственно банк не входит в капитал компании. Тем не менее, чтобы осуществлять контрольную функцию за финансовыми процессами, мы входим в органы управления. Часто участвуем в советах директоров, чтобы иметь возможность оперативно вмешиваться в работу компании, если того требует необходимость — например, не выполняется бизнес-план. Для этого мы как раз и проводим мониторинг.
Банк не дает кредита, пока не встретится с собственниками бизнеса. Мы предлагаем помощь только тем, кто ее принимает. Интересы собственника и менеджмента не всегда совпадают. Но когда мы говорим, что можем помочь, нам нужно согласие и собственника, и менеджмента.
Не делает ли такое участие ваш кредит слишком дорогим?
Это момент философский. Наши проценты — рыночные. Вся концепция сводится к тому, что в бизнес-плане, который мы утверждаем, заложены все расходы, в том числе и по аутсорсингу. Так что без тех расходов, которые необходимо нести в связи с кредитом, не было бы доходов, которые предприятие в итоге получает с нашей помощью.
Между тем, ряд дополнительных услуг оказывают сторонние компании, которые мы чаще всего рекомендуем, и чью деятельность мы можем координировать. Для предприятия такой кредит оказывается в какой-то мере дороже, поскольку приходится нести расходы, чтобы привести бизнес-процессы к стандартам, которые мы устанавливаем на основе общепринятых. С другой стороны, это удешевляет такие процессы, так как предприятию все равно бы пришлось применить те же самые инструменты, чтобы выйти из кризиса. Поэтому говорить, что предприятие вдруг получает дополнительные расходы, нельзя, так как говорить о доходах без расходов мы не можем.
Мы согласуем алгоритм, проводим маркетинг, утверждаем жесткий бюджет и бизнес-план, и реализуем его в пользу предприятия и банка. Наша основная задача — снизить риски, а уже потом дать возможность предприятию получить прибыль и стать крупнее. Увеличивается предприятие — растет банк, а это наш основной принцип, и такая формула на практике работает уже 20 лет.
Но для такой работы необходим большой штат?
Мы не раздували собственный штат, чтобы управлять продуктом, который создали, а опирались на потенциал самих компаний, на существующую команду специалистов на предприятиях. Как я уже говорил, финансируя бизнес, мы зачастую прибегаем к аутсорсингу, к помощи специализированных компаний.
Если говорить о наших собственных сотрудниках, то их специализация постоянно расширяется, поскольку приходится финансировать бизнес в разных сферах — гостиничной, лесной, в других отраслях. Иногда нам необходимо разбираться в вопросе лучше, чем сотрудникам предприятия-клиента.
В вашем портфеле сейчас много проблемных компаний?
Те, с кем мы работаем, перестают быть проблемными. Другое дело, что ситуация в отрасли во многом не зависит от нас. Если бы на нас не влияли общемировые тенденции и внешние факторы, то мы не имели бы проблемных партнеров.
А где банк привлекает ресурсы?
Как корпоративный банк, мы в основном используем средства клиентов. У нас есть также определенно количество VIP-клиентов, которые держат свои деньги в банке. Невозможно конкурировать с большими банками, поэтому мы занимаемся инвестиционным кредитованием, в том числе используя ресурсы других банков. Есть предприятия, которые мы кредитуем совместно с Номос-банком, "Еврофинанс Моснарбанком" и другими. Совместное кредитование выгодно, оно позволяет распределить риски. Если у предприятия появилась возможность взять более дешевый кредит, оно может закрыть нашу кредитную линию и взять кредит в другом банке. В этом плане мы ведем разумную политику, чтобы был выбор.
Какова сейчас структура доходов банка?
Основную сумму доходов банк получает за счет кредитования юридических лиц. Доходы по кредитным операциям составляют 58%, от операций с иностранной валютой — 18,9%, комиссионные доходы составляют 21,7%. На доходы от операций с ценными бумагами в банке в 2007 году приходилось только 0,5%. У нас велись дебаты по поводу ценных бумаг, но мы решили не проводить активных операций на фондовом рынке.
В 2008 году мы стабильно развиваемся. При этом 85% активов банка составляют кредиты реальному сектору.
А как насчет вашего клиента, "Гостиного Двора"? Не продал ли банк долю в нем?
Банк "Викинг" свою долю акций в "Большом Гостином Дворе" не продавал и по-прежнему является владельцем 19,03% акций.
А как себя чувствует ваш банк и другие участники рынка в условиях кризиса?
Несмотря на то, что финансовый кризис в банковском секторе признается официально, "Викинг", как и многие другие банки, которые вели умеренно-консервативную политику, не испытывает проблем с ликвидностью и устойчиво занимает свою нишу на банковском рынке Северо-Запада.
Банк продолжает стабильно работать, осуществляя инвестиционную деятельность и проектное финансирование предприятий лесопромышленного комплекса, гостиничного обслуживания, легкой промышленности, оптовой и розничной торговли, риэлтерского бизнеса.
Сейчас в зоне риска оказались в первую очередь не средние и малые банки, а крупные, с большим объемом внешних заимствований. Объясняется это тем, что у средних и малых банков возможности выхода на рынки заимствований достаточно ограничены, соответственно и их иностранные кредитные портфели намного меньше, чем у крупнейших кредитных организаций. Тогда как крупные банки последние несколько лет привлекали долгосрочные средства с внешних финансовых рынков. Существующий мировой финансовый кризис спровоцировал массовый отток капитала из России. Другой причиной возникновения проблем у некоторых крупных банков стало негативное влияние обвала мировых фондовых рынков. Причем более других пострадали банки, которые проявляли максимальную активность на рынке ценных бумаг.
Расскажите, пожалуйста, какие у банка планы на следующий год?
Как я уже говорил, "Викинг" — средний региональный банк, работающий в реальном секторе экономики. Банк оказывает услуги private-банкинга и является корпоративным и инвестиционно-ориентированным. В будущем наш банк по-прежнему будет нацелен на обслуживание корпоративных клиентов. Мы ставим своей задачей комплексное и качественное оказание услуг.
С учетом экономического кризиса, вызванного во многом американским призывом "жить не по средствам", единственно правильным выходом для России будет, помимо поддержания ликвидности банковского сектора, оказание помощи реальному сектору и прежде всего — аграрно-промышленному комплексу и предприятиям, производящим товары народного потребления, в отвоевывании внутреннего рынка.
У нас большие надежды на то, что правительством будут созданы условия, позволяющие среднему и малому бизнесу производить качественную продукцию для внутреннего рынка в условиях новой экономики. Например, произойдет отмена пошлин на новое технологическое оборудование. Поэтому в ближайших планах банка, как и в прошедшие 20 лет, — работа с реальным сектором и увеличение финансирования предприятий малого и среднего бизнеса.