Сергей Фивейский, первый заместитель председателя комитета экономического развития, промышленной политики и торговли Петербурга, рассказал Ъ о различиях в управленческих культурах компаний-инвесторов и преимуществах инновационного пути развития бизнеса. Илья Курмышев
СЕРГЕЙ ФИВЕЙСКИЙ: Не существует единых критериев оценки эффективности управления, все зависит от собственной стратегии компании и традиций. Для кого-то приоритет — захват и удержание доли рынка, для кого-то — показатели рентабельности, ликвидности, денежных потоков и др. Эти примеры характеризуют два основных подхода к оценке успешности фирмы — маркетинговый и финансовый. Встречаются компании, склонные к управлению с акцентом на имидж и политический вес, но это бывает реже.
BG: Можно ли говорить о том, что в условиях кризиса один из этих подходов оказался более обоснованным?
С. Ф.: Мне кажется, финансовая модель (может быть, в силу своей прагматичности) показала большую эффективность. Компании, ставившие во главу угла собственную стратегию, жесткое финансовое планирование, контроль ликвидности, оказались более устойчивыми. Те, кто боролся за долю рынка, делая это за счет заемных средств, привлекаемых на неадекватных условиях, — для них финансовый или экономический кризис может быть губительным.
Конечно, мы почти никогда не имеем дела исключительно с финансовой или маркетинговой моделью, они существуют в комбинированном виде. Для любого топ-менеджера определение пропорций между двумя этими стратегиями — ключевая управленческая задача, от решения которой зависит будущее компании.
Хочется также отметить, что когда город выступает заказчиком каких-то работ или услуг, мы, согласно действующему федеральному закону, не имеем возможности принимать во внимание качество менеджмента, потому что существует только один критерий, в соответствии с которым принимается решение о сотрудничестве — это цена контракта. В случае с инвесторами ситуация иная, там мы можем себе позволить оценивать их работу, в ряде случаев запрашиваем некоторые данные финансовой отчетности, характеристики деятельности компаний. Вообще качество менеджмента, следование стандартам корпоративного управления и репутация всегда помогают инвестору открывать двери на новые рынки, дают ему возможность рассчитывать на внимание со стороны клиентов, поставщиков и власти.
BG: Насколько различен подход к управлению у российских и иностранных инвесторов?
С. Ф.: Западная модель управления значительно отличается от нашей и основное их отличие — это степень открытости. На рынках развитых стран принято раскрывать информацию о своем бизнесе: о менеджерах, моделях, источниках финансирования. Это определенный стандарт, хотя в остальном между американскими, европейскими и, к примеру, корейскими компаниями огромное количество различий в том, что касается корпоративных культур.
У нас пока не наблюдается общей тенденции в отношении открытости. В то время как одни фирмы стремятся к прозрачности и видят в этом элемент повышения эффективности бизнеса, другие — еще больше закрываются. Первые добиваются большего доверия со стороны партнеров, в том числе западных, вторые пытаются "обезопасить" своих собственников и менеджеров, все глубже закапывая информацию о том, кто чем владеет, откуда берутся деньги и т. д.
BG: Но западная бизнес-культура постепенно все же укореняется у нас?
С. Ф.: Бизнес-культура — это не пустой звук, она формируется постепенно, являясь частью общей культуры общества. Вот, например, в город пришли пять мировых автопроизводителей. Стандарты, которые существуют у этих компаний не только по отношению к своему персоналу, но и к компаниям — поставщикам комплектующих, в корне отличаются от требований, по которым привыкли работать наши промышленные предприятия. Другая система заказов, другая система приемки, другая система качества и система менеджмента. Это очень болезненно для отечественных производителей, но тем, кто хочет быть их поставщиком, приходится подстраиваться под эти стандарты. Хотя до сих пор многие директора наших предприятий жалуются, что вот, дескать, привели инвесторов в город, а стать их поставщиком не получается.
BG: Замечаете ли вы существенные различия между инвесторами из различных регионов мира в вопросах корпоративного управления, ведения переговоров и в других аспектах?
С. Ф.: Вообще, хочется отметить, что есть миф, согласно которому многие люди считают забюрократизированность чертой сугубо российских компаний. Но уверяю вас, в крупных западных корпорациях, особенно в тех, чьи акции котируются на фондовых биржах, бюрократия не уступает нашей, российской. Процедуры принятия решений там отнюдь не проще, а порой и сложнее, чем в отечественных компаниях. Так что иерархичность, забюрократизированность — это общее качество для всех без исключения корпоративных структур.
Что касается различий, больше всего удивляют представители корейских компаний. В их стране интересным образом переплетаются тоталитарный социализм с капитализмом, все это — с восточными традициями. В корпоративной культуре при этом присутствуют жесткая дисциплина и иерархичность. Мы работали с поставщиками Hyundai Motor Company и можем сказать, что переговоры с восточными компаниями вообще очень специфичны. Иногда кажется, что они заходят в тупик: встреча за встречей обсуждаются одни и те же вопросы под немного разными углами зрения — по российским, да и по европейским меркам никакого продвижения не происходит. Но для корейцев такой подход к переговорам — норма, они как бы "усыпляют" партнера, ищут слабые места в его позиции, параллельно продолжают процесс внутреннего обдумывания и неожиданно выходят на новые позиции и предложения.
BG: Какую роль в современном менеджменте играет внедрение и использование инноваций?
С. Ф.: Инновации существуют не сами по себе. Они должны помогать решению конкретных задач. Управленческие инновации в этом смысле ориентированы на то, чтобы система управления предприятием была адекватна условиям внешней среды — мир изменчив. Особенно это актуально для открытых, конкурентных рынков. Но если смотреть более широко, любая компания работает в условиях изменчивой конъюнктуры. Даже в ВПК — сегодня заказчик один, а завтра может поменяться, есть внутриотраслевая конкуренция. Если вы хотите поддерживать свой бизнес с разными заказчиками на разных рынках, вы должны быть во многом универсальны, и ваша система управления тоже должна быть адекватна той изменяющейся среде, тем меняющимся заказчикам, ради которых вы работаете. Управленческие инновации — это то, с чем руководитель сталкивается каждый день в процессе управления компанией. Вот появилась новая задача — разразился финансовый кризис. Как должен реагировать менеджмент предприятия? Возможно, изменением системы принятия решений, возможно — привлечением консультантов или новых менеджеров с оригинальными идеями, а может быть, необходим выход на новые рынки или наоборот — концентрация на ключевых компетенциях. Безусловно, инновация — это способ побеждать, выживать. Это умение меняться и быть адекватным. Если умение меняться помножить на умение предугадывать, прогнозировать, то получается вполне современная модель.
BG: Можно ли на примере Петербурга говорить о том, что модель инновационного развития компаний показывает свою большую эффективность по сравнению с моделью экстенсивного развития предприятий?
С. Ф.: Несомненно. За последние 20 лет структура промышленности города поменялась кардинально. Меняется сама модель организации бизнеса во многих отраслях — в машиностроении, в металлообработке и в других. Развиваются новые связи научного и промышленного секторов, бурно растет сектор услуг. Прежние "монстры" реструктурируются, превращаются в холдинги, части которых — уже малые и средние предприятия. Такие изменения происходят потому, что современный бизнес больше ориентирован на взаимодействие крупных предприятий, выпускающих итоговый продукт или услугу, с малыми и средними предприятиями, работающими на аутсорсинге. Малые и средние компании гораздо больше приспособлены к изменениям и управлению изменениями, они помогают промышленным гигантам становиться более гибкими, динамичными и изменчивыми. За последние 10-15 лет сформировались новые лидеры петербургского бизнеса, нынешний кризис еще раз обновит этот список.
BG: Какие управленческие решения органов власти должны быть предприняты на уровне города для смягчения последствий экономического кризиса?
С. Ф.: Я бы выделил четыре направления работы. Первое — это дальнейшее снижение и снятие различных барьеров для бизнеса (в первую очередь, административных), второе — оптимизация налогообложения на федеральном и региональном уровнях, третье — кредиты, гарантии, субсидии компаниям и четвертое — государственный заказ.
Ситуация в Петербурге меняется, но не оценивается как катастрофическая. Да, бюджет на следующий год претерпел определенный секвестр, но эти изменения обоснованны. В любом кризисе есть и позитивная сторона вопроса — он рождает новые возможности для людей, компаний и рынков. И нужно взглянуть на кризис именно с этой точки зрения.