В то время как тысячи руководителей занимаются сейчас оперативным антикризисным управлением, вряд ли кто-то задается вопросом о кризисе управленческих стратегий.
ЦЕННОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ
Образцом "старой" стратегии управления были ориентиры на взаимозаменяемые трудовые ресурсы, тогда как в "новой" стратегии главный упор делался на высококвалифицированные, обучаемые кадры, что само по себе исключает взаимозаменяемость. "Старые" управленцы, вовремя не оценившие перемены, связанные с переходом глобальной экономики от производительного труда к труду, ориентированному на интеллектуальную собственность и сферу услуг, глобально проиграли. Возглавляемые ими компании почувствовали это довольно быстро и были выключены из процессов глобальной перестройки общества на пороге ХХI века. "Новые" управленцы, как правило, принадлежащие к следующему возрастному поколению другого образования, идеологии, образа жизни, переиграли "бывших" по скорости, зоркости и технологии решений. Результат: их компании новее, мобильней и дороже.
"Суперновые", надо полагать, должны быть еще быстрее и технологичнее. В реальной ситуации часто получается, что все они — "старые", "новые", "суперновые" — сидят в соседних кабинетах и на одних заседаниях правлений или советов директоров. Непонятно, как могут они принимать правильные совместные решения, когда еще никому не удавалось объяснить медленному, что такое скорость, и близорукому — что такое метастратегия.
БЕЗРАССУДСТВО РАЦИОНАЛЬНОСТИ
Просмотрев десятки ссылок на сайты, предлагающие способы вывода компании из кризиса, я не нашла ни одного, где бы предлагалось что-либо, кроме обучения топ-менеджеров навыкам отличать добро от зла и прогнозировать последствия своих поступков. Это обучение вменяемости, имплантация, необходимая большинству безрассудных компаний, оказавшихся сегодня одновременно в статусе и проблемных заемщиков, и требовательных кредиторов. Но можно ли научить вменяемости, просто заучив порядок действий, чтобы было похоже? Рынок демонстрирует классическую ситуацию: лучший способ выжить в кризисе — учить выживанию других.
Мало кто из топ-менеджеров думал, а сейчас хочет думать и о том, что жизнь любой организации конечна, наступает в положенный срок или заканчивается принудительно — все как в живой природе. Компании и их руководители, которые искренне считали и выстраивали перспективы из расчета, что обилие пищи и тепла будет возрастать бесконечно (либо вообще не считали, что встречается гораздо чаще) проявили удивительное безрассудство, которое не слишком бросается в глаза, поскольку так вели себя почти все.
Десятки "новых" управленцев, занимающих сильные позиции и имеющих все шансы их сохранить и укрепить, сегодня демонстрируют торжество концепции "контррациональности" — "преуспевания в хаосе". Прежде всего мы увидим более продвинутые формы интеграции, революционно более высокий уровень обработки знаний, координации.
КАЧЕСТВО ПРИБЫЛИ
Обычные деньги уже во многом заменены на электронную информацию как истинное средство обмена. Капитал чрезвычайно подвижен, крупно концентрирован, число его источников возрастает. Огромные фонды могут собираться и рассеиваться одномоментно. Какими качествами должен обладать топ-менеджер, чтобы эффективно управлять этими процессами? Ответ очевиден, особенно для тех, кто согласен, что традиционные факторы производства — земля, труд, сырье и капитал — становятся менее значимыми.
Некоторые инвесторы оценивают компании по их фактическому результату, надежности и рентабельности. Уместная цитата здесь: "Прибыль как сосиски — больше всего ценится теми, кто меньше знает, из чего она состоит". В нынешней ситуации особенно важным является "качество дохода" компании, а особенно ценны те топ-менеджеры, которые способны это качество обеспечить. Изменив форму отчета, можно качественно изменить показатели прибыли. Кто ценнее для компании — менеджер, владеющий техникой манипулирования отчетными показателями или сотрудник, который обеспечивает "качественную" прибыль — сегодня практически очевидно: оправдывает себя только качество.
СКОРОСТЬ И ИНТЕЛЛЕКТ
Боеспособный военный самолет сегодня — это компьютер с крыльями. "Боеспособный" руководитель без знаний, помещенных в его голову и его компьютер, невозможен. Во многом от фактора новых знаний зависит сейчас конкурентоспособность компаний.
Северные народы умеют различать десятки свойств снега и льда, деревенские жители угадывают перемены погоды и состояние почвы, "новые" управленцы органически существуют в информационном пространстве, о котором "старые" зачастую не подозревают. Эти навыки, ставшие уже неотъемлемой частью продвинутого менеджмента, особенно необходимы сейчас, когда только управление "в реальном времени" может дать бизнесу шанс.
По-прежнему объективно существует страшная пропасть между стратегическим и оперативным управлением. Тысячи руководителей, и "старых", и "новых", сейчас занимаются одним и тем же — антикризисным оперативным управлением — сокращают затраты, оптимизируют кадровые решения, ищут новые рынки. Кто-то — как учили, кто-то — как надо. Как писал Пелевин, что-то в мире должно измениться в то время, как вся планета смотрит по телевизору футбол. Может, что-то изменится, когда сотни тысяч работодателей одновременно проклянут сакральные два месяца, данные им для вынужденных, срочных кадровых решений.
При подготовке статьи использованы материалы книги Элвина Тоффлера "Метаморфозы власти"
Зорина Мыскова, управляющий партнер "БДО 'Юникон Северо-Запад'"