Некоторые компании получают прибыль от управления человеческими ресурсами
Стратегия развития персонала пока не входит в число главных забот среднестатистического российского руководителя — Ъ уже сообщал об этом своим читателям по результатам всероссийского опроса, проведенного в конце 1994 года (см. Ъ #10). Те же из руководителей, кто признается в своей слабости к кадровым проблемам, судя по всему, предпочитают заниматься ими чуть ли не в одиночку: по данным того же опроса, им приходится делать это "постоянно". На таком фоне появление в некоторых фирмах специальных подразделений по управлению персоналом выглядит весьма экзотично. Что это на самом деле — рецидив приснопамятных кадровых служб советской поры, подражание западным образцам или, наконец, что-то еще?
------------------------------------------------
Начало истории управления персоналом (УП) на Западе относят примерно к 1920-м годам. Именно тогда появился тип руководителя, который не обязательно являлся собственником и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Тогда же все большее число фирм стало осознавать неизбежность конфликтов между работниками и администрацией и попыталось их разрешать на постоянной основе. Первые менеджеры по персоналу именовались "секретарями по благосостоянию" и занимались в основном раздачей знаков двадцатипятилетнего пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников. До 1960-х годов УП рассматривалось почти исключительно как решение проблем "синих воротничков". Согласно нынешним концепциям менеджмента УП — один из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Эта цель может быть достигнута, если высшие менеджеры будут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности.
-------------------------------------------------------
Некое представление о происходящем дают результаты экспресс-опроса, проведенного Ъ в конце апреля среди членов Русского кадрового клуба — цехового собрания кадровиков, созданного в Москве в начале этого года, кстати, именно на волне образования кадровых служб в "новых" российских организациях. Так, примерно пятая часть опрошенных ответили, что возглавляют отделы кадров "советского типа", столько же — "управление персоналом по западной модели", а около двух третей определили характер своей кадровой службы как "ни то ни другое". Чтобы понять, что представляет собой эта классификация по существу, мы предложили руководителям кадровых служб проранжировать основные направления своей деятельности, основываясь на перечне Американского общества управления персоналом: решение штатных проблем (отбор, ориентация, оценка); компенсации и пособия; обучение, повышение квалификации; трудовые отношения и другие направления деятельности.
--------------------------------------------------------
Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции УП-менеджеров отнимают у них наибольшее количество времени (в порядке убывания):
— решение штатных проблем (отбор, ориентация, оценка);
— компенсации и пособия;
— обучение, повышение квалификации;
— трудовые отношения;
— другие направления деятельности.
--------------------------------------------------------
Результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, схема обрастает таким количеством дополнений, что становится почти неузнаваемой.
Так, парадоксальным, на первый взгляд, образом совпали приоритеты у "советской" и "западной" моделей: это, во-первых, компенсации (все виды благ, вознаграждающих труд), во-вторых, трудовые отношения, а проще говоря, улаживание взаимоотношений данной организации с КЗОТ. Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у "западников" такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение и повышение квалификации, фигурируют, но как менее значимые, то в "советском" варианте они чаще всего просто отсутствуют.
Что касается группы кадровиков под кодовым названием "ни то ни другое", то у большинства ее представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, ориентация и оценка персонала, а во-вторых, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались "другие направления", где назван довольно широкий спектр проблем, — от "организации отдыха" и "морального климата" до "разработки должностных инструкций" и "взаимосвязей между службами и отделами". По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим самым "другим направлениям" в основном и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.
Кстати, отмеченное нами сходство "западной" модели с "советской", а именно акцент на трудовых отношениях, — тоже результат приспособления к местным реалиям, но уже самих западных фирм. То, что до сих пор практически не беспокоит российских работодателей, для законопослушных западных бизнесменов является подчас непреодолимым препятствием — например, невозможность в соответствии с законом уволить нерадивого работника. Так, по данным руководства российского отделения швейцарской фирмы Asea Brown Bovery (АВВ), процесс расставания с работником может растянуться почти на год — пока не наберется необходимый компромат, к тому же заверенный несколькими свидетелями. Не случайно на этой проблеме сосредоточились и лучшие консалтинговые силы, обслуживающие иностранных клиентов.
----------------------------------------------------
Как ни странно, службы управления персоналом российских фирм совершенно не занимаются увольнениями. Пока. Зато именно увольнения особенно тревожат кадровиков западных фирм в России: очень уж они КЗОТа боятся
-----------------------------------------------------
Так, старший менеджер фирмы Price Waterhouse Галина Корниенко, возглавляющая группу консультантов по управлению человеческими ресурсами, в десятке ключевых проблем ставит на первое место проблему трудового контракта, то есть — "до какой степени могут быть ухудшены для работника условия КЗОТ". Что касается второстепенности отбора и обучения, то и это объясняется своеобразной кадровой политикой многих иностранных фирм в России, которую можно сформулировать примерно так: "минимум местных кадров и минимум затрат на все, что с ними связано". Правда, в последнее время в эту политику вносятся коррективы: например, в той же ABB, как сказали там корреспонденту Ъ, стали все же набирать российский персонал, но преимущественно из числа учащихся западных университетов.
В то же время те из западных фирм, которые из-за своей специфики раньше других сориентировались на местные кадры, переживают и сугубо российский вариант адаптации. Например, директор отдела по развитию людских ресурсов компании "Москва-Макдоналдс" Марина Тулупникова, относя свою службу к "смешанному" типу, выдвигает на первый план в своей работе "развитие, мотивацию персонала и обеспечение психологического комфорта внутри организации". Она заявила, что вполне согласна с директором по персоналу российской фирмы IBS Мариной Олешек, которая в интервью Ъ охарактеризовала смену акцентов, происходящую на российской почве, так: вместо дирекции "по борьбе с персоналом" следует говорить о дирекции "по уходу за персоналом".
Зачем нужна такая дирекция и когда ее следует создавать? Кто может возглавить эту работу, а кого не рекомендуется до нее допускать? Наконец, "сколько стоит" такая дирекция? С этими и некоторыми другими вопросами мы обратились к руководителям кадровых служб.
Всех "нормальных" впускать — никого не выпускать
В поиске ответа на вопрос "зачем это нужно?" мы поняли, что правильнее было бы спросить иначе: "почему нельзя по-другому?" А дело прежде всего в специфичности рынка рабочей силы в России, которая заключается, говоря по правде, в практически полном отсутствии механизмов этого рынка.
Западная теория персонала зиждется на двух китах: производительность труда работников — рыночная ситуация. Наличие обширного рынка трудовых резервов, армии специалистов, готовых в любой момент занять место не оправдавшего доверия работника, оборачивается ростом производительности и повышением эффективности труда, которые, в свою очередь, предполагают регулярное сокращение количества занятого персонала.
В России этот механизм почти не работает. С одной стороны, как уже говорилось, раздражающая западных бизнесменов невозможность уволить работника; с другой стороны — и об этом больше болит голова у российских руководителей, — вовсе не такая уж большая армия специалистов давит на организацию извне. О тех, кто действительно представляет интерес, Марина Олешек заметила: "У нас, я считаю, должны быть резервации для таких людей — их мало, очень мало. Когда мы находим такую 'звездочку', мы все пляшем от радости, показываем на него пальцем, потираем руки — удовольствие от находки 'нормального' человека огромное".
Отсюда главное внимание отбору персонала. Причем, знакомясь с опытом различных организаций, мы все больше убеждались в верности наблюдения, что идет поиск не столько специалистов, сколько "нормальных", "хороших" людей, "потенциально сильных", "с нужными мотивами", "с обостренным желанием работать" — определения варьируются, но суть примерно одна. Г-жа Олешек формулирует ее так: "Скорее всего, это наличие определенного менталитета, внутренней культуры, подразумевающей и желание учиться и умение вести себя в коллективе, контактность, интуиция, умение воспринимать горизонтальную структуру — то есть человек не должен считать, что 'мы тут главные и что сказали, то и будет'. Кроме того, он должен уметь думать, анализировать и принимать самостоятельные решения. Ну и, конечно, какие-то базовые знания, хотя иногда чего-то может не быть, но если человек 'хороший', то все равно это 'да'". Начальник отдела кадров компании Sunrise Владимир Малешин более категоричен: "Если это сильный профессионал, но 'плохой' человек, то путь ему в Sunrise заказан". "Плохой" человек — это тот, кто не вписывается в психологическую атмосферу компании и конкретного подразделения.
Чем отличается такой подход от традиционного, на наш взгляд, очень хорошо видно из следующего примера. Руководитель кадровой службы одного из транспортных предприятий в беседе с корреспондентом Ъ посетовала на трудности в работе с персоналом, который делится на две полярные группы: служащие офиса и рабочие, т. е. водители. В частности, последние довольно враждебно относятся к "белым воротничкам", считая их нахлебниками. Вот что по этому поводу заметила г-жа Олешек.
М. О.: Это из серии "не тех подбирали в водители". Сейчас такой огромный рынок, что и водители могут быть с высшим образованием.
Ъ: А нужно ли это?
М. О.: Почему же нет? Смотря какую цель ставит перед собой компания. Если ей нужен водитель как придаток к машине — это одно. Но, допустим, в IBS есть так называемые "разгонные" водители, которые постоянно выполняют какие-то заказы. Они приходят и говорят, например, "надо процесс оптимизировать вот так, так и так". Это значит, что у них работают головы, что они прекрасно работают. Иногда у них настолько здравые мысли как у людей, видящих немножко со стороны, что я чуть ли не с карандашом сажусь в машину. То есть никаких противоречий внутри персонала не должно быть.
Подходя таким образом к отбору персонала, кадровики убивают сразу двух зайцев: во-первых, решают проблему нехватки специалистов, а во-вторых, вольно или невольно оказываются на переднем крае менеджерской науки и практики. А она в последнее время рекомендует делать ставку, в частности, на постоянное повышение квалификации работников. В нашей схеме проблема решается не потому, что "так надо по науке", а потому что "другой альтернативы нет". А поскольку обучаемость — одна из главных черт нормального человека, то следующая после набора задача кадровой службы — обеспечить процесс обучения — превращается в чисто организационную. Судя по тем фирмам, с кадровиками которых беседовали корреспонденты Ъ, создание собственных учебных центров, "академий", "колледжей" и проч. становится общим местом. Иногда они входят в структуру управления по работе c персоналом, как, например, в банке "Менатеп" (и тогда кадровая служба может вырасти до 100 человек), в других случаях учебный центр выступает как самостоятельное подразделение, а кадровик является лишь его "заказчиком" — по такой схеме работает "Москва-Макдоналдс". В третьих, как в IBS, никакого специального центра нет, а "академия" существует — сама дирекция по персоналу ведет разнообразные тренинги для служащих компании.
Итак, правильно подобранный и обученный работник становится безусловной ценностью для организации. Это отражается и на политике в области увольнений. Кадровая стратегия этих фирм ориентирована практически только "на вход", директора по персоналу с явным трудом (и только после настойчивых наших просьб) формулируют причины, по которым их работник мог бы быть уволен.
-------------------------------------------------------
Правильно подобранный и обученный работник становится безусловной ценностью для организации. Это отражается и на политике в области увольнений. Кадровая стратегия этих фирм ориентирована практически только "на вход".
--------------------------------------------------------
Впрочем, такие причины есть, и у каждой компании — свои. В "Москва-Макдоналдс", например, где большую часть персонала составляют студенты и молодежь, это в основном нарушения дисциплины. Что касается других случаев, то, по словам Марины Тулупниковой, в этом году дирекция по персоналу столкнулась с такой проблемой: обычно планируемая текучесть персонала на период сессий и каникул вдруг обернулась полной стабильностью, которая продолжается и по сей день. "Отчасти это был наш просчет в прогнозировании экономической ситуации в Москве, — говорит г-жа Тулупникова, — но это не должно было отразиться на людях. Пришлось их оставить, хотя это и трудно, потому что у нас почасовая оплата. Но мы рады, что от нас не хотят уходить, это подтверждает правильность нашей политики в отношении персонала".
В IBS, где работают главным образом "яйцеголовые", а текучесть персонала составляет около 5% в год, основная причина увольнений более "высокого" порядка: компания растет быстрее, чем могут расти некоторые работники. "Например, — рассказывают в дирекции по персоналу, — нам дали заказ на определенного специалиста, считая, что именно таким он должен еще оставаться года полтора. Но компания вдруг сделала рывок, а он за ней не успевает, менее динамичен. С ним приходится расставаться, но расстаемся мы всегда очень корректно, мучительно выжидаем, может, он потянет, если же нет — он уходит. При этом мы пытаемся объяснить, а не то чтобы 'пошел вон, дурак' или 'со следующего месяца вы у нас не работаете'. Обычно предварительно уже ведутся разговоры, чтобы попытаться его продвинуть. Если не удается, то мы объясняем, в какой компании ему лучше работать, а иногда даже и подбираем работу. Иногда просто передвигаем внутри компании, что совершенно естественно. Есть проекты, развивающиеся более динамично, а есть менее динамичные. Есть отделы, работающие с определенными типами клиентов, с определенными рынками, то есть всегда можно куда-то человека передвинуть, и он это знает". Г-жа Олешек утверждает, что президент компании IBS Анатолий Карачинский прошел эволюцию от "всех уволю — наберу новых" до теперешнего "думай над каждым", поэтому, по ее словам, более жарких баталий среди директоров компании, чем по вопросу увольнения, не бывает.
Кстати сказать, постоянная ротация — хорошая альтернатива не только увольнениям, но и уходам по собственной инициативе. Это актуально по отношению к работнику, который уже стал той самой безусловной ценностью. Возможность быстрого профессионального и карьерного роста отмечается практически всеми руководителями как один из главных факторов, удерживающих в организации нужных ей людей. Так, по словам г-жи Тулупниковой, многие менеджеры компании "Москва-Макдоналдс", включая ее заместителя, директора по маркетингу и менеджера по информационным системам, а также директоров трех действующих и двух новых ресторанов, которые планируется открыть, — бывшие студенты, начинавшие работать на раздаче. Нащупав эту золотую жилу, в "Москва-Макдоналдс" вообще отказались от привлечения менеджеров со стороны, что, в общем-то, не характерно для отделений компании в других странах.
-----------------------------------------------------
В Sunrise принцип ротации вступает в силу уже на этапе отбора: в анкете отдела кадров, которую заполняет кандидат, ему сообщают, что рассматривают его как потенциального претендента на любую должность в компании (естественно, имеются в виду должности менеджеров и специалистов).
------------------------------------------------------
В Sunrise принцип ротации вступает в силу уже на этапе отбора: в анкете отдела кадров, которую заполняет кандидат, ему сообщают, что рассматривают его как потенциального претендента на любую должность в компании (естественно, имеются в виду должности менеджеров и специалистов). Затем пристальное наблюдение за новичками в течение первого полугодия сменяется регулярным — два раза в год — тестированием всех работников, результаты которого вместе с отзывами руководителей подразделений составляют досье — основание для дальнейшего продвижения работника как по горизонталям, так и по вертикали компании.
Этот опыт, собственно говоря, есть исключение, подтверждающее правило: обычно все, что касается систем оценки персонала, во многих компаниях находится еще в стадии разработки. Мы же остановимся еще на одном вопросе, имеющем непосредственное отношение к проблеме текучести кадров.
Речь идет о так называемом "компенсационном пакете". Так, по словам Марины Олешек, ежемесячный мониторинг заработной платы по Москве, который делает дирекция по персоналу для президента компании, показывает, что уровень зарплаты в IBS не выше среднего. Однако, по ее же словам, из
компании никто сам не уходит. Причина — психологический комфорт, который достигается за счет многих факторов (в том числе возможности быстрого служебного роста). На ту же чашу весов ложится часть компенсационного пакета, которую называют "социальным развитием". Это подчеркивают практически все руководители кадровых служб, хотя конкретные цифры на предмет того, что выгоднее — навалиться на социальные программы или повысить оклады, — по понятным причинам не сообщаются. Более того, большинство опрошенных нами УП-менеджеров просто отказались обсуждать "бухгалтерский" аспект компенсационных мероприятий. Как бы то ни было, но сейчас уже многим ясно, что при неразвитом рынке услуг в России корпоративный способ решения социальных вопросов приобретает гораздо больший вес и чисто психологически может даже перевесить зарплату.
Так, один из заместителей Марины Тулупниковой занимается только социальным развитием (медицинское страхование, льготы, организация отдыха, аренда спортивных комплексов и проч.). Причем некоторые проекты приходится буквально "пробивать" в руководстве компании, которому не то чтобы чужда сама идея, но мало понятны российские способы обеспечения социальной защищенности работников. С этой же точки зрения, по словам г-жи Олешек, IBS — "это государство в государстве; для того чтобы люди нормально работали, нужно создать и социум — внутреннюю обстановку в коллективе и внешний антураж, чтобы им было хорошо". Набор "примочек", как говорит г-жа Олешек, может варьироваться в зависимости от ситуации и реальных возможностей дирекции по персоналу: "Бывает, приходят сюда и говорят: 'Вы знаете, мне надо сделать ремонт в квартире'. Я знаю правильный ответ. Но я отчетливо понимаю, что если я его скажу, то он будет плохо выходить на работу, он будет
заниматься ремонтом. Значит, я должна найти людей, которые будут ремонтировать его квартиру за нормальные деньги с нормальным качеством. И так во всем".
Если отвлечься от ремонта квартир, то после всего вышеизложенного руководитель-скептик может возразить: я, дескать, и сам худо-бедно, но додумался до того, что надо брать на работу толковых людей, давать им возможность расти по службе и следить за тем, чтобы они были довольны зарплатой. Спрашивается, где та грань, за которой эти проблемы должны стать уделом специального подразделения в организации, и что будет, если вовремя его не создать?
Богу — Богово, а кесарю — кесарево
Теория (опять же западная) говорит, что первый менеджер по персоналу (УП-менеджер) должен появиться, когда численность организации достигнет 100-150 человек, а специальное подразделение — уровня 200-500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП-менеджера в среднем на 100-300 штатных единиц. Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя (100 человек на одного УП-менеджера). Более тонкий вопрос — когда следует принять решение о создании службы. И тут многое зависит от стратегии организации.
Например, как рассказывает Владимир Малешин, когда он пришел в компанию Sunrise по объявленному конкурсу на должность начальника отдела кадров, численность персонала там составляла 30 человек. Руководству компании нужно было, чтобы в течение нескольких месяцев численность работающих выросла в несколько раз, естественно, без потери качества. До этого поиск велся обычным способом (объявления в газетах, агентства-рекрутеры), теперь же нужна была совершенно иная тактика. Делалась ставка на массированный приток студентов, но на Днях карьеры, традиционно посещаемых кадровиками, 80% анкет, по словам г-на Малешина, не представляют интереса: студенты заполняют их просто так, на всякий случай, "сами не зная чего хотят". Было решено заключить договоры о сотрудничестве с двумя вузами — МФТИ и МГТУ им. Н. Э. Баумана — по которым, в частности, компания получала право на более углубленное тестирование студентов, причем не только выпускников, но и учащихся третьего и четвертого курсов.
Как рассказывали корреспондентам Ъ в других организациях, заключение договора с вузом сейчас дело почти обычное, особенно для банков. Особенность подхода Sunrise состояла в том, что из кандидатов формировалось не только штатное пополнение, но и резерв. А последний представлял собой не традиционную базу данных, которая является непременным атрибутом любой кадровой службы, а отчасти походил на ту самую "резервацию", о которой мечтает Марина Олешек. Кандидатам из резерва давалась возможность в течение двух летних месяцев, когда большая часть персонала уходит в отпуск, стажироваться в различных подразделениях компании, то есть взаправду работать вместо отсутствовавших менеджеров и специалистов. По окончании стажировки происходило зачисление выпускников в штат или, если речь шла о студентах третьего-четвертого курсов, — внештатными сотрудниками. Причем специальная система оценки результатов стажировки позволяла в случае неудачи на данном месте подобрать для кандидата более подходящую работу (к примеру, на одном из оценочных листов корреспондент Ъ заметил рекомендацию руководителя подразделения перевести стажера с должности сборщика на должность менеджера по продажам).
В результате за несколько месяцев через отдел кадров, который состоял из трех человек, прошло, по словам г-на Малешина, около шести тысяч кандидатов и цель, поставленная руководством компании, была достигнута. При этом роль отдела кадров очевидна — он не просто освободил руководителей фирмы от непосильной работы по отбору кандидатов, но разработал нестандартную технологию для решения нестандартной управленческой задачи. Понятно, почему эта задача не могла быть решена и с помощью агентств-рекрутеров: во-первых, слишком дорого, а во-вторых, схема их работы предполагает более формализованный, механический подход — соответствует--не соответствует, тогда как "живая" и к тому же динамично развивающаяся организация способна "переварить" и обратить себе во благо весьма разнообразные типы. Таким образом, можно сказать, что создание разнообразных технологий "обработки" и "переработки" человеческого материала (ни в коем случае не в медицинском смысле) и есть то самое, чем должно заниматься подразделение по работе с персоналом и от чего целесообразно отказаться руководителю в пользу стратегических вопросов развития компании.
--------------------------------------------------------
Создание технологий "обработки" и "переработки" человеческого материала и есть то самое, чем должно заниматься подразделение по работе с персоналом и от чего целесообразно отказаться руководителю в пользу стратегических вопросов развития компании.
--------------------------------------------------------
В какой момент руководитель почувствует потребность в этих технологиях, опять же зависит и от организации и от самого руководителя. Так, по рассказам Марины Олешек, президент IBS обратился в консалтинговую фирму "Вакант", где она была директором, когда его компания состояла из 12 человек и представляла собой даже и не компанию, а так называемую "инициативную группу". В тот момент ему нужны были просто рекрутерские услуги. Через год, когда компания насчитывала уже около 70 человек, он предложил "Ваканту" в полном составе (восемь человек) перейти в IBS в качестве кадровой службы, но встретил отказ. Когда в фирме стало работать уже около 150 человек, он, по словам г-жи Олешек, "проявил большую настойчивость".
Когда "Вакант" и IBS пришли к соглашению о долгосрочном сотрудничестве (ноябрь 1994 года), речь шла уже не столько об отборе персонала (это само собой), сколько о более "высоких" технологиях. К тому времени консультанты "Ваканта" и так проводили в IBS три дня в неделю, но понимали, что этого уже недостаточно. "Мы потому и согласились перейти в IBS, что поняли: надо заниматься и компанией и людьми одновременно, — рассказывает Марина Олешек. — Не участвуя в процессе формирования каких-то глобальных вещей, мы не можем работать с людьми и тиражировать на них то, что уже построено. Не понимая, как люди работают на выставке, как работают с клиентами, не зная каких-то стыков внутри отделов, информационных потоков, невозможно подбирать людей. Все выросло из подбора людей — мы были сначала рекрутерским агентством, потом консалтинговым — дирекция по персоналу выше. Почему? Больше ответственности. Одно дело, когда ты отконсультировал, потом еще подобрал людей, получил деньги и забыл — другое дело, когда ты подбираешь, ты строишь, ты же несешь ответственность и каждый день с этим сталкиваешься".
Ъ: Что значит заниматься и компанией и людьми одновременно, объясните, пожалуйста, подробнее.
М. О.: Дело в том, что любая компания проходит в своем развитии определенные этапы. Для того чтобы было легче работать, мы сделали специальную матрицу жизненного цикла компании (см. схему 1. — Ъ) по опыту нескольких сильных российских фирм, развивающихся очень динамично, например, та же IBS, компании группы "Балчуг" — это те, которые разрешают о себе говорить, очень многие не разрешают... В эту матрицу заложен главный принцип управления персоналом — оно четко делится на работу с конкретными людьми и работу с организацией в целом: без знания всей компании нельзя понять ее сотрудника, но и без
видения конкретных людей нельзя определить, в каком направлении развивается компания. И хотя мы знаем эту матрицу наизусть, но все равно время от времени сверяем с ней свою работу. Там хорошо видно, на каком этапе развития компании что нужно делать.
--------------------------------------------------------
Главный принцип управления персоналом — оно состоит из работы с конкретными людьми и работы с организацией в целом. Без знания всей компании нельзя понять ее сотрудника, но и без видения конкретных людей нельзя определить, в каком направлении развивается компания.
--------------------------------------------------------
Обычно у истоков компании стоит инициативная группа — люди, знающие, чего они хотят. Тогда формируется миссия компании на этом рынке, стратегия, то есть — как они собираются выполнять свою миссию; после этого начинает работать тактика, то есть — что делать сегодня, завтра, послезавтра для того, чтобы выполнить все это.
И вот, когда инициативная группа все поняла, наступает следующий этап: она должна превратиться в небольшую компанию, а затем разрастаться и разрастаться для поддержания динамичного бизнеса. Это самый сложный этап, потому что у инициативной группы всегда масса друзей, и они начинают справа, слева, сбоку находить знакомых и друзей — это все, это смерть. Потому что если инициативная группа — это команда, то чем больше они берут знакомых, тем больше размываются границы, размываются ценности — все давно друг друга знают и не отслеживают многих вещей. Получается аморфная структура, как пакет с манной кашей, в котором теряются вот эти "звездочки".
Ъ: И вам удалось избавить IBS от такой перспективы?
М. О.: Да, мы начали абсолютно новых людей сюда привлекать, как здесь говорят, "белые листы" — людей с большим потенциалом, они что-то уже попробовали, но пришли с разных сторон, поэтому не несут на себе отпечатка прошлой культуры, у них, как правило, нет опыта работы в большой коммерческой компании, а мы с ходу создавали большую компанию, сильную — поэтому они впитывают корпоративную культуру инициативной группы. В результате рождается такая удивительная вещь, когда "светлые головы" инициативной группы как бы тиражируются на всех. Очень важно не только зарождение культуры компании, но ее сознательное поддерживание и даже насаждение в дальнейшем — это идеологический момент работы с персоналом. Например, бывает, человек очень резко разговаривает с людьми, в приказном тоне (такое бывает, когда топ-менеджер приходит из другой компании), и он интуитивно начинает бояться тестирования, вообще приходить сюда. Начинает жаловаться, дескать, вот, зачем нам дирекция по персоналу, но обычно мы с ним находим общий язык, и он привыкает месяца через четыре.
--------------------------------------------------------
"Белые листы" — люди с большим потенциалом, но не имеющие большого опыта работы в крупных компаниях и поэтому не несущие с собой прошлой корпоративной культуры. При создании большой компании они впитывают корпоративную культуру инициативной группы.
--------------------------------------------------------
Это второй этап, когда мы привлекли еще немножко людей, и потом к ним добавляется по одному, по два, чтобы, как говорится, не испортить. В IBS считают, что персонал должен: первое — не мешать бизнесу, второе — помогать ему, третье — развивать бизнес. На первом этапе, когда человек только появился, его задача — не мешать. Обычно это первые два месяца, когда все вокруг говорят: "Ах! Да... Ну ничего, ничего..." На третий месяц он уже помогает бизнесу. Вот почему у нас испытательный срок три месяца: шесть, как бывает в некоторых фирмах, — это уже смешно, к этому времени он уже должен приносить компании ощутимую прибыль, держать его "на нервах" шесть месяцев невозможно.
--------------------------------------------------------
В IBS считают, что персонал должен: первое — не мешать бизнесу, второе — помогать ему, третье — развивать бизнес.
--------------------------------------------------------
Дальше наступает третий, четвертый, пятый (см. схему 1), и важно отследить, не пропустить начало каждого этапа. Например, индивидуальное консультирование очень важно в тот момент, когда перешли от инициативной группы, от такой радостной тусовки к серьезному механизму, как "компания-завод" (этап создания механизмов функционирования компании). Необходимо, чтобы каждый человек осознал свое место, чтобы он перестроился, спустился с небес на землю и в то же время не потерял чувства гордости за то, что работает в этой компании. На этом этапе меняется акцент в работе над корпоративной культурой — с конкретного человека он переносится на саму компанию, например, возникает мифотворчество, по компании уже должны циркулировать легенды о ее основании.
Ъ: Судя по всему, самая горячая пора наступает в момент тиражирования проекта?
М. О.: Да. В какой-то момент, допустим, сильные топ-менеджеры начинают понимать, что им хочется какого-то простора, широты, своего проекта. В таком случае их нет смысла держать внутри компании, а их проект, который они вырастили, лучше вынести в самостоятельный и как бы помогать им развивать этот бизнес дальше. (В актуальности этих слов корреспондент Ъ убедился во время беседы с руководителем кадровой службы другой компании, который сказал, что самая большая неприятность за все время его работы — это уход одного из заместителей генерального директора в собственный бизнес, что оказалось для компании "полной неожиданностью". — Ъ). Идет диагностика проекта, затем бизнес-консалтинг компании — нужно новый проект направить так, чтобы он нормально мог развиваться, минуя обычные западни.
Когда проект начал активно работать, расширяться и так далее, человек становится перед проблемой выбора: оставаться
техническим специалистом или становиться менеджером, — то, что называется двойной лестницей.
IBS по сути дела стала материнской компанией для очень многих проектов. Они выпускаются в жизнь, но обязательно с наличием корпоративной культуры IBS, со всеми ее "примочками" — это и страхование, и пристойное питание, и картины на стенах, это и участие в культурной жизни компании, которую мы придумываем, и обучение в "Академии IBS". И вообще, на каждом новом проекте цикл повторяется.
Ъ: А мог бы этой матрицей пользоваться сам руководитель компании?
М. О.: Конечно, она может быть полезной и любой службе компании. Но дело в том, что кроме директора по персоналу это особо никого не интересует: когда ты специалист — ты уткнулся в свою работу и это тебе не нужно, когда ты директор — у тебя свои проблемы... Поэтому, когда я вижу кадровиков, которые мне говорят: "А вы КЗОТ читали, а вы знаете, что там статья такая-то?", — я очень удивляюсь, потому что это мизерная часть, это как кожура яблока, а все остальное — это та самая работа, которой занимаемся мы. Мы всегда подчеркиваем: дирекция по персоналу — это не отдел кадров.
Лучше поздно, чем очень поздно
Итак, попытки корреспондентов Ъ получить от руководителей кадровых служб четкие рекомендации, в какой момент целесообразнее всего создавать такое подразделение, особым успехом не увенчались. Нам кажется так.
Если на первых этапах развития компании руководитель еще может обойтись подручными средствами (IBS скорее исключение, чем правило), то для совершения какого-то количественного или качественного скачка (например, резкое расширение организации или вступление в стадию тиражирования проектов) сделать технологичным управление персоналом просто необходимо. Кстати, в начальной стадии проекта "Москва-Макдоналдс" кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по работе с людскими ресурсами. Что касается более консервативного варианта, когда организация развивается без всяких скачков, то в силу уже упоминавшихся местных особенностей (неразвитость механизмов рынка труда, бремя социальных вопросов, отсутствие корпоративных традиций и т. д.) планка численности персонала в момент появления такой структуры, видимо, должна быть опущена по сравнению с западными стандартами. В пользу этого также говорит опыт российских организаций. Правда, опыт этот скорее отрицательный. Речь идет о банках.
Оказавшись в авангарде российского бизнеса, банковские структуры, видимо, первыми столкнулись и с теми проблемами, которые связаны с разрывом технологической цепочки в части управления персоналом. (Например, такие качества работника, как честность и безупречность репутации, нелишние в любой организации, для банков приобретают особый смысл: на карте может оказаться существование самого банка.) Во всяком случае, по данным Ъ, в ведущих банках создание управлений по персоналу идет полным ходом с лета прошлого года. Однако успехи пока весьма скромны, большинство обещают рассказать о каких-то результатах лишь через несколько месяцев.
Одна из причин, на наш взгляд, — это опоздание. Так, управления по работе с персоналом в банках, где побывали корреспонденты Ъ, были созданы, когда организации насчитывали от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. При этом даже там, где руководство спохватилось уже при численности персонала в 200 человек, руководитель кадровой службы в качестве главной проблемы назвал то, что организация "рассыпается": состав ее настолько пестрый, что непонятно, с какого конца собирать, формировать корпоративную культуру, — то есть эффект "пакета с манной кашей" уже налицо.
Плохую услугу некоторым банкам оказывают и отделы кадров советского образца, которые до поры до времени создают иллюзию кадровой работы. Среди тех, с кем беседовали корреспонденты Ъ, таких примеров оказалось два. Один из них — Независимый банк России — видимо, отделался легким испугом, так как управление по работе с персоналом там было создано по банковским меркам "рано", когда организация насчитывала 300 человек (в январе 1995 года). Правда, есть другое "отягчающее обстоятельство": большая часть персонала разбросана по филиалам в разных городах России. Не случайно руководитель новой кадровой службы Алексей Головенченко поставил на третье место в своей работе (после отбора и обучения персонала) "оптимизацию взаимодействия подразделений".
Более драматично сложилась история управления человеческими ресурсами в банке "Менатеп". По данным Ъ, которые не были опровергнуты работниками банка, первые трудности "Менатеп" стал испытывать еще в 1991 году: в банке резко упала исполнительская дисциплина. Дело в том, что определяющим фактором при приеме на работу в банк являлись родственные или дружеские связи с руководством. Несмотря на попытки сломать такую практику, в целом ситуация не менялась. Надеясь найти выход в повышении профессиональной квалификации сотрудников, в августе 1992 года в банке организовали собственный учебный центр, но и это не помогло. Лишь в середине прошлого года было создано управление по работе с персоналом, поскольку, по словам его руководителя Михаила Додонова, была осознана "насущная необходимость определения не только рабочих, но и перспективных задач развития структуры банка, что в принципе можно рассматривать как попытку уйти от разрешения каждодневных потребностей к прогнозированию развития ситуации". Численность персонала банка составляла тогда около 1200 человек.
Управление создавалось на базе старого отдела кадров (который, кстати, существует и поныне, только функции его расширились — к чисто административной работе прибавился подбор персонала, включая среднее и высшее управленческое звено). Затем появились отделы социально-психологической адаптации и аттестации. Следует отдать должное специалистам нового подразделения — по всем направлениям работы они сумели задействовать наиболее эффективные рычаги: это и стажировка студентов в подразделениях банка, и ставка на
быструю карьеру молодых сотрудников (при отборе кандидатов даже введен возрастной ценз: 28 лет для рядового состава и 35 лет — для руководящего звена), развитие у них навыков управленческого поведения, и разработанная система аттестации и поощрений персонала (включая торжественное вручение по праздникам особо отличившимся памятных знаков и ценных подарков, причем информация об этом доводится до "народа" через внутрибанковский печатный орган). Так как последнее имеет прямое отношение к формированию корпоративной культуры, отметим еще одно модное направление в работе, за которое отвечает учебный центр: теперь здесь читается специальный лекционный курс, посвященный истории банка, с демонстрацией отснятых во время внутренних празднеств видеофильмов.
Однако, как считают сотрудники управления, его деятельность не вполне согласована с работой других подразделений банка. Михаил Додонов в беседе с корреспондентом Ъ заметил: "Негативными моментами, с которыми мы столкнулись при реализации программы, стали механизм принятия конкретных решений и несовершенство системы оценки персонала". Иными словами, например, выполнив заказ руководителя того или иного подразделения на подбор персонала, сотрудники кадровой службы сталкиваются с тем, что кандидат в действительности оказывается ненужным: требования к нему или успели "измениться" или "были неверно поняты" — и его отправляют в "кадровый резерв", то есть в базу данных. Правда, по словам начальника отдела кадров Сергея Горькова, пребывание кандидата в состоянии ожидания не бывает слишком долгим, ему все равно находится место в банке. Вторым недостатком, по его мнению, является то, что подбор персонала ориентирован скорее на "текучку, латание дыр, а не прогнозирование развития банка". Таким образом, сотрудники кадровой службы верно ощущают корень проблемы: пока управление по работе с персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ему придется выполнять роль агентства-рекрутера при капризном заказчике.
По мнению Марины Олешек, ситуация, о которой рассказывают сотрудники кадровой службы "Менатепа", характерна для многих российских компаний. Первое — и это очевидно — в организации плохо налажены информационные потоки. В частности, управление по работе с персоналом не успевает отслеживать и обрабатывать информацию о развитии подразделений компании.
Второе. Понятно, что руководителю подразделения может не понравиться кандидат, допустим, чисто субъективно. Но для этого, по словам г-жи Олешек, и существует диагностика проекта (см. матрицу жизненного цикла компании на схеме 1), в ходе которой детально выясняется не только представление руководителя о своем будущем подчиненном, но и менталитет всего коллектива подразделения или рабочей группы.
Не исключен, по мнению г-жи Олешек, и третий вариант: продолжают действовать старые подходы, то есть предпочитают брать "своего", а формально уже не могут не сделать заявку кадровой службе. Последняя проблема — родственных связей в организации — актуальна не только для "Менатепа". В этом смысле показательно заявление руководителя кадровой службы еще одного из ведущих частных банков, что самой сильной стороной в их организации является то, что "все играют по одним правилам игры; лоббирование, в том числе и в кадровом вопросе, запрещено кому бы то ни было". В IBS же на этот предмет разработаны специальные технологии. Так, с помощью механизма рекомендации (см. схему 1) сотрудники компании могут вполне "легально" просить за своих знакомых или родственников. Правда, к последним, по словам г-жи Олешек, дирекция по персоналу бывает особенно внимательна.
В сущности, из всего сказанного вытекает и еще одна, может быть, самая серьезная проблема, которую должен решить руководитель, если он намерен создавать управление по работе с персоналом. Это вопрос полномочий и компетенции директора по персоналу. В случае с "Менатепом" мы имеем пример отношений между руководством организации и управлением по персоналу, которые можно определить как "заказчик--исполнитель". И эта формула легче всего укладывается в сознании руководителя. Однако, по мнению начальника управления по работе с персоналом Независимого банка России Алексея Головенченко, об эффективной работе с персоналом можно говорить только в том случае, если ее возглавляет человек, наделенный правом самостоятельно принимать решения. "Каким бы гениальным ни было высшее руководство компании, — считает он, — дело будет обречено на провал, если нет четко выраженной кадровой идеологии и политики, являющейся ключевым элементом корпоративной культуры, если команда профессионалов-исполнителей предоставлена сама себе". Именно разработкой этой политики, по мнению г-на Головенченко, и должен заниматься руководитель кадровой службы.
--------------------------------------------------------
Каким бы гениальным ни было высшее руководство компании, дело будет обречено на провал, если нет четко выраженной кадровой идеологии и политики, являющейся ключевым элементом корпоративной культуры.
--------------------------------------------------------
Марина Олешек тоже считает, что директор по персоналу не должен "брать под козырек", и приводит пример из собственного опыта. Так, еще в период создания IBS возникла некоторая несогласованность действий между стратегом — президентом и тактиками — вице-президентами. Как следствие, требования к кандидатам имели ряд серьезных расхождений, но самой большой ошибкой было то, что критерием оценки все называли обширный и успешный опыт ведения бизнеса. С трудом удалось убедить руководство компании сделать ставку на потенциально сильных сотрудников, имеющих просто нужный опыт работы, а не на известных на этом рынке профессионалов.
Итак, в зависимости от того, кто нужен в качестве директора по персоналу — просто исполнитель или человек, участвующий в разработке стратегии организации, — руководитель и должен подходить к поиску кандидата.
С кого начать
Все руководители кадровых служб, с которыми беседовали корреспонденты Ъ, считают себя профессионалами, но не в кадровой работе в советском понимании, а в работе с людьми. При этом не играют роли образование и профессия, кроме одной, которая, по мнению всех опрошенных, полностью исключается. Это как раз профессия кадровика. Как ни странно, с этим согласен и Владимир Малешин, который всю жизнь проработал в отделах кадров высших государственных органов. Однако, по его словам, он с юных лет питал слабость к психологии, физиогномике и всегда старался использовать их в своей работе. Кроме того, он убежден, что если бы не двухлетний опыт работы в коммерческой структуре, он не получил бы приглашения работать в Sunrise. По мнению г-жи Олешек, "старым" кадровикам слишком сложно перестроиться: "Они привыкли к иерархической государственной структуре, а попадают как бы в 'амебную' ситуацию, они знают КЗОТ, а им говорят: 'КЗОТ — это одно, а люди — другое'. Или ему сказали: 'Каждого надо протестировать перед приемом на работу'. Он говорит: 'Так, здравствуйте, садитесь, сейчас я вас буду тестировать'. А человек говорит: 'Я не хочу'. — 'То есть как не хотите? Тогда до свидания'. А ему нельзя сказать 'до свидания' — он очень нужен этой компании".
Итак, заполнение трудовых книжек можно "повесить" вначале и на секретаря. Найти же подходящего человека на должность директора по персоналу довольно сложно. Тем более что этой профессии в России до последнего времени не учили.
Сейчас в институтах появилась специальность "менеджер по работе с персоналом", но руководители кадровых служб задают резонный вопрос: "А кто там преподает?" И это не единственная проблема. Другая заключается в том, что приход человека со стороны — да еще по возрасту моложе многих сотрудников — может вызвать реакцию отторжения: "Кто он такой, чтобы учить меня, как нужно работать?" Между тем "психологическая совместимость" дирекции по персоналу с работниками компании — это условие, которое должно быть соблюдено по определению.
Важная деталь: не следует добиваться "психологической совместимости" путем приглашения на должность директора по персоналу психолога. По мнению большинства руководителей кадровых служб, здесь есть по крайней мере две слабые стороны: во-первых, психологи как профессионалы склонны к манипулированию людьми, иногда на полумедицинском уровне, во-вторых, не каждый психолог может подняться в видении проблем на уровень организации, а будет стремиться решать их на уровне человека. Например, работник по какой-то личной причине переживает стресс. Что будет делать психолог? Скорее всего попытается привести его в состояние покоя. А что нужно делать дирекции по персоналу? Как говорят в IBS, стресс можно "заесть", "запить" и "заработать", последнее — наилучший выход для организации, значит, нужно ненавязчиво создать для этого условия. Правда, "умный" психолог все равно необходим кадровой службе, но не в качестве руководителя, а в качестве специалиста, которого можно направить в нужное русло.
Большинство же руководителей создаваемых сейчас управлений по персоналу, судя по тем организациям, где побывали корреспонденты Ъ, приходят из рекрутерских и консалтинговых агентств. Это связано с тем, что все начинается именно с профессионального отбора персонала. Кроме того, среди людей, занимающихся этим бизнесом, велик удельный вес бывших сотрудников аналитических структур спецслужб, что свидетельствует, как правило, о высоком профессионализме. Особенно это привлекает банки, где вопросам безопасности в работе с персоналом уделяется повышенное внимание. Но именно это и отпугивает многих "обычных" руководителей, а их подчиненные начинают видеть в управлении по персоналу возрожденный "первый отдел".
Кстати, такой эпизод пришлось пережить даже IBS, хотя консультанты "Ваканта" не имели гэбэшного прошлого и к моменту перехода в IBS их знало 90% сотрудников компании. Тем не менее появившееся по недоразумению сообщение в прессе, что в IBS создана служба, которая "следит за настроением персонала", повергла коллектив компании в шок, статья была растиражирована и появилась на всех стендах и на всех этажах. "На меня начали смотреть так, что я была готова провалиться сквозь землю, — рассказывает г-жа Олешек, — не лучше чувствовал себя и президент. Мы не знали, что нам делать, — любое наше действие воспринималось через призму этого сообщения. Мы переламывали эту ситуацию месяца полтора, и ничего сложнее в моей практике не было".
Поэтому, считают в IBS, идеальный вариант — когда управление персоналом возглавляет кто-то "из своих". Лучше всего, если это один из ближайших помощников главного руководителя (например, вице-президент): с одной стороны, его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой — он знает организацию изнутри. Такому человеку не страшно перепоручить большую долю ответственности, включая принятие стратегических решений. Впоследствии, когда служба заработает, он может отойти от самой "кухни" и ограничиться стратегией. Примерно по такой схеме развивается дирекция по работе с людскими ресурсами в компании "Москва-Макдоналдс": Марине Тулупниковой поручили возглавить новое подразделение, когда она была директором по маркетингу и работала в компании четвертый год. Сейчас, когда свой отдел кадров есть в каждом из ресторанов и на заводе, в их ведение постепенно переходит все больше текущих вопросов (сначала был только набор, а с недавних пор — и payroll, то есть расчет и выплата зарплаты, статистика, проведение опросов персонала). Дирекция же сосредоточилась на более глобальных вещах — таких, например, как политика фирмы в отношении менеджеров.
Сколько это стоит?
С этим довольно странным вопросом один руководитель предприятия обращался к нескольким выступавшим в Русском кадровом клубе директорам по персоналу. Этот вопрос смутил даже менеджера американской консалтинговой фирмы Human Resources Strategies: поразмыслив немного, он не нашел ничего лучшего, как изложить все внешние ("уровень зарплат в регионе", "уровень инфляции", "сколько платят мои конкуренты") и внутренние (например, система point factors, когда кандидат набирает баллы по специальной шкале, в зависимости от его умений и навыков) факторы, от которых может зависеть зарплата работника, в том числе и кадровика. Реакция самих директоров по персоналу была хоть и эмоциональной, но, видимо, точнее отражала сегодняшнюю реальность: "Мы стоим гораздо больше, чем нам платят (если, например, исходить из почасовой оплаты консультантов западных фирм), но мы готовы работать и за эти деньги, потому что редкий российский руководитель вообще готов платить за нечто подобное".
--------------------------------------------------------
Директора по персоналу убеждены: "Мы стоим гораздо больше, чем нам платят, но готовы работать и за эти деньги, потому что редкий российский руководитель вообще готов платить за нечто подобное!"
--------------------------------------------------------
В чем был прав американский специалист, так это в постановке вопроса о связи прибыли организации и концепции, по которой строится управление персоналом. В прошлом, по его словам, кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь управление персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии. Как сказал один из директоров по персоналу: "Если вкладывать в людей, то это экономия площадей — меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в контролеров. Меньше денег вкладывается в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то люди меньше стоят, они меньше с тебя требуют. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть там такое количество плюсов"...
Больше или меньше стоят люди в хорошем моральном климате — все-таки вопрос пока открытый. Ну а вот насчет количества плюсов — пожалуй, правда. Во всяком случае, пробуют ими воспользоваться все больше российских компаний.
Работа с персоналом по жизненным циклам компании
| Жизненный цикл персонала | Жизненный цикл компании | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Создание инициативной группы | Целепола гание | Разработка структуры и функций | Создание механизмов функционирования компании | Завоевание ниши рынка | Тиражирование проектов | |
| Уровень отдельного работника | ||||||
| Подбор | ++* | ++ | ++++ | |||
| Оформление | + | +++ | + | + | ||
| Адаптация + | ++ | ++ | + | + | + | +++ |
| корпоративная культура | ||||||
| Обучение | ++ | ++ | ++++ | ++++ | ||
| Социальные льготы | ++ | ++ | ++ | ++ | ||
| Ротация | +++ | + | +++ | |||
| Повышение квалификации | + | ++ | +++ | ++++ | ||
| "Двойная лестница" | + | ++ | ++ | ++++ | ||
| Механизм рекомендации | ++ | +++ | + | + | ||
| Увольнение | + | + | + | + | ||
| Уровень компании | ||||||
| Корпоративная культура | + | +++ | ++++ | |||
| Бизнес-консалтинг | ++ | ++ | + | ++++ | ||
| компании | ||||||
| Бизнес-консалтинг | + | +++ | +++ | ++ | + | |
| дирекции | ||||||
| Индивидуальное | + | +++ | + | |||
| консультирование | ||||||
| База данных документов | ++ | +++ | ||||
| Информационная система | + | ++ | + | ++++ | ||
| Диагностика проектов | + | +++ | ||||
| Юристика | +++ | ++++ | ||||
*Количество плюсов на пересечении жизненного цикла компании и персонала соответствует интенсивности работы дирекции по персоналу в соответствующем направлении.
Вера Краснова, Елена Киселева