Олег Дерипаска проиграл "лесные войны" — ему достались не самые крупные и не самые эффективные предприятия целлюлозно-бумажной отрасли. Но в эпоху кризиса они вдруг начали показывать рост.
"Я здесь работаю 11 лет — вон за забором мой дом стоит. А прибыль мы впервые получили только в последнем квартале прошлого года",— рассказывает директор Кондровской бумажной компании Андрей Малюженков. Возглавил фабрику он в сентябре 2008-го (до этого отвечал за организацию производства) по инициативе Константина Акимова, ставшего директором ресурсного подразделения "Базэла" (металлургия и целлюлозно-бумажные активы) прошлой весной.
Встречать Акимова, приехавшего на фабрику в город Кондрово Калужской области с очередной проверкой, собрался весь цвет предприятия. Лица встречающих довольные: конкуренты не знают, как свести концы с концами, а компания наращивает продажи — по итогам прошлого года на 12% выросла реализация санитарно-гигиенической продукции (салфетки, туалетная бумага и прочее под маркой "Сирень") и на 19,2% — гофрокартона. У находящейся по соседству подконтрольной "Базэлу" Троицкой фабрики продажи пергамента и влагостойкой бумаги тоже выросли на 37,9%.
В чем секрет? Послушать любителя lean production и теории ограничений Акимова, так все просто — расшили "узкие места", стабилизировали закупки и продажи. Слово "стабилизировать" у Константина одно из любимых. "Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно",— цитирует Акимов основателя стройного производства Toyota Таичи Оно. И от себя добавляет: "Тогда ж все разом выстреливает!"
Пенсия воинов
Поначалу все выстрелы были холостыми. Название целлюлозно-бумажной компании "Континенталь менеджмент" (КМ) в 2002-2004 годах гремело на всю страну. Основной владелец компании Олег Дерипаска явно собирался подвинуть бывалых игроков рынка и создать в отрасли аналог "Русала". Однако консолидировать удалось не самые крупные активы — Байкальский ЦБК, Омскую картонную фабрику, Селенгинский целлюлозно-картонный комбинат, Кондровскую фабрику и несколько сырьевых предприятий. В результате в сегменте целлюлозы, к примеру, КМ в 2004 году занимал 6% российского рынка, тогда как "Илим палп" — около 40%.
На все про все, по различным оценкам, КМ потратил около $30 млн. Но своих основных целей Дерипаска так и не достиг: борьбу за лидеров рынка Братский и Котласский ЦБК "Континенталь" проиграл "Илим палпу", за Архангельский ЦБК — группе "Титан" (КМ сумел заполучить лишь 20% ЦБК). Даже небольшой ЦБК "Волга" в Нижегородской области, подконтрольный Шалве Бреусу, захватить не удалось, хотя, по словам его прежнего директора Александра Сонина, жизнь ему подпортили изрядно: "Нас попросту мочили, используя весь арсенал методов корпоративной войны".
"Лесные войны", раздражавшие власть, закончились в 2004 году, но в мирное время КМ выглядел не слишком-то конкурентоспособным. Предприятия разбросаны по всей России: лесозаготовка в Архангельской области, а производство целлюлозы — в Восточной Сибири, собственного сырья не хватало. Тогдашние менеджеры КМ привлекли финскую консалтинговую компанию Jaakko Poyry. Финны посоветовали сосредоточиться на производстве целлюлозы, а фабрики более глубокой переработки продать. Мол, с глобальными игроками вроде Alstrem на рынке упаковки и Kimberly-Clark в сегменте салфеток и туалетной бумаги конкуренции не выдержать.
В "Базэле" финнов не послушали и начали решать проблемы, меняя топ-менеджеров как перчатки. Первый гендиректор "мирного времени" Вячеслав Крылов продержался всего год, его в 2005-м сменил выходец из ЦБК "Волга" Андрей Волошин. Он занялся в первую очередь Байкальским ЦБК — на него приходилось 25% выручки КМ. Дело в том, что ЦБК использовал байкальскую воду и сбрасывал очищенные сточные воды обратно в озеро. Закрыть комбинат собирались еще в 1993 году, но все медлили — это градообразующее предприятие. При Волошине на Байкальском ЦБК стартовал проект по переходу на систему замкнутого цикла, которая стоила 360 млн руб., но решала экологические проблемы.
29 сентября 2008-го система была торжественно запущена, а уже 10 ноября комбинат встал. "Из-за технологических особенностей замкнутого цикла комбинат отказался от выпуска своей самой рентабельной продукции — беленой целлюлозы",— поясняет сменивший Волошина Константин Акимов. Менеджер решил компенсировать потери за счет оставшихся активов — тех самых, что финны предлагали побыстрее продать.
Тяни-толкай
Константин Акимов возглавил совет директоров КМ в апреле прошлого года — в "Базэле" впечатлились его успехами на заводе "Совиталпродмаш-Полаир", где он за два года нарастил выручку с $20 млн до $70 млн. Производственника заметили даже власти: на днях он попал в сотню менеджеров президентского кадрового резерва. "Акимов не только сильный менеджер с западным бизнес-образованием, но и хороший производственник, который со здоровым прагматизмом подходит к решению проблем",— объяснила СФ это назначение генеральный директор "Базэла" Гульжан Молдажанова. Здоровый прагматизм Акимов показал с ходу, сменив директоров практически всех входящих в группу предприятий, кроме Селенгинского.
"Активы нам достались и правда не лучшие. Но система не работала вовсе не поэтому,— уверяет Акимов.— Беда в том, что мы работали по принципу push (англ. "толкать".— СФ) — собирали заказы, ориентируясь на нужды производства, а не клиентов". На Кондровской фабрике срок между поступлением заказа и его выполнением составлял два месяца. "Иногда мы и вовсе не выполняли заказ в срок",— сокрушается Малюженков.
Вот яркий пример. На Кондровской фабрике есть маленький "ядерный реактор", необходимый для изготовления стерильных простыней, перевязочных материалов, акушерских комплектов (кипятить их нельзя, так что используются малые дозы радиации). "Раньше на наших простынях вся Калуга рожала",— говорит Малюженков. Производителей такой продукции в России можно пересчитать по пальцам одной руки. Но в Кондрово умудрились растерять даже заказы местных больниц. Среди клиентов остались преимущественно военные и МЧС.
В кризисный год проблемы усугубились. "В ситуации полной неопределенности, когда вы не знаете, будет ли жив бизнес вашего клиента через месяц или нет, поставщику картона требовать планировать заказы за два месяца — издевательство",— ругается Акимов. На фабрике стали внедрять "тянущий" (pull) принцип — ежедневное планирование производства в соответствии с требованиями заказчика.
Однако такое решение потребовало более частых переналадок, а значит, постоянных остановок оборудования. Но у Акимова свой подход: "Считается главным, чтобы оборудование работало, а сейлзы все продадут. В этом корень зла". В итоге Кондровская фабрика перешла на двухнедельный цикл обслуживания клиентов, а Троицкая — на 20-дневный.
Помогла разработанная одним из основоположников теории ограничений Эли Штрагенхаймом ИТ-система Symphony. Она работает на то, чтобы максимально сократить запасы, заменив их системой моментального реагирования, когда заказ от клиента сразу идет в производство, а поставщику сырья в то же время отправляется заказ на новую партию и т. д. Эффект ощутили уже прошлой осенью. Старые клиенты нарастили объемы заказов — теперь они могли точнее их прогнозировать, и появились новые — украинский McDonald's, "Главснабсервис" (упаковка для продуктов питания) и др.
Сроки сроками, но на руку КМ сыграла и девальвация рубля. "У нас импортное оборудование, и раньше мы использовали финскую упаковку. Потом выяснилось, что наша бумага не хуже и дешевле. Так что поддерживаем отечественного производителя",— говорит начальник отдела упаковки "Макфы" Елена Белая, которая закупает пакеты для муки у КМ.
Борьба с Михалычами
В сентябре 2008 года Кондровская фабрика могла выпускать 1 млн кв. м картона, а заказов было на 1,2 млн. Акимов принялся искать возможности нарастить объемы производства, в том числе за счет сокращения времени, которое уходит на наладку оборудования. "Пересменки, ремонты, задержки сырья — все это убивает львиную долю времени",— объясняет Акимов. С осени переналадку одного станка удалось сократить с восьми до трех часов, а сейчас Малюженков надеется довести ее до полутора часов.
На вооружение производственники взяли принцип пит-стопа "Формулы-1", когда механики умудряются заправить машину и поменять резину за несколько секунд. Суть в том, что на момент остановки станка все необходимое для переналадки должно быть под рукой. "Раньше как было: слесарь останавливает станок, выписывает накладную и идет не торопясь на склад за запчастями,— рассказывает Акимов.— Теперь некоторые процедуры выполняются еще на работающем оборудовании".
Одной из основных проблем фабрик КМ стали "короли хаоса" — передовики, на которых держалось устаревшее производство. "Идет такой Михалыч в майке по цеху, споткнулся — весь завод обмер. У Михалыча был уже инфаркт, если что случится — кирдык заводу",— шутит Акимов. На каждом из восьми подконтрольных предприятий он нашел своего Михалыча. Производство, завязанное на несколько бывалых специалистов, стабильным не назовешь, так что Акимов с новой командой объявил "королям хаоса" войну, вводя точные технические регламенты на все производственные процессы.
К примеру, он стал закупать более дорогое сырье, работа с которым уже не требовала консультаций Михалычей. Скажем, на Енисейском ЦБК целлюлозу варили чуть ли не на глаз, как суп. Более качественное сырье позволило стандартизировать работу — уникальные специалисты теперь не требуются.
Системный разрыв
Между Троицкой и Кондровской фабриками 3 км. Первая входит в состав КМ с 2002 года, вторая — с 2003?го. Заводы никогда не сотрудничали, наоборот, переманивали друг у друга кадры, взвинчивали цены на сырье. "До моего прихода в КМ установка была на то, что предприятия должны выкарабкиваться самостоятельно, конкурируя друг с другом,— рассказывает Акимов.— Сейчас во главе угла интеграция холдинга". Первым делом он завязал всю сбытовую структуру КМ, маркетинг и логистику на Москву — часть местных специалистов оставил, но основные решения принимаются в головном офисе. Это позволяет, к примеру, большими партиями закупать сырье и получать скидки.
Затем попытался использовать "тянущий" принцип не только в отношениях с клиентами, но и между предприятиями. "Нам же важна экономика в целом по деревне: отдельные активы могут работать в ноль или даже минус, чтобы обеспечить конкурентные преимущества других",— объясняет Акимов.
Реформы в холдинге Акимов затеял в сложные для рынка времена. По словам вице-президента ассоциации предприятий целлюлозно-бумажной промышленности "Бумпром" Анатолия Черновола, с осени рынок картонной упаковки в России просел на 18-20%, а целлюлозы — на 40%. "Пока громких банкротств не было, но если ситуация не изменится, то с рынка уйдет большинство мелких игроков",— считает Анатолий Черновол.
Крупные производители тоже испытывают трудности. "50% китайских потребителей картона стоят, а это наш ключевой рынок,— говорит директор по информации и общественным связям "Илим палпа" Елена Коннова.— Основная задача сейчас — снижать издержки".
"Чтобы жить лучше, нужно или есть меньше, или зарабатывать больше. Мы пошли по второму пути, большинство конкурентов по первому. Жестко косты не режем, а пытаемся создавать более эффективное производство,— объясняет Акимов.— И подбираем доли рынка, упущенные остальными".
Пока удается — выручка Кондровской фабрики выросла, по информации КМ, за 2008 год с 422 млн до 554 млн руб., Троицкой — с 626 млн до 770 млн руб. В целом показатели по холдингу хуже: выручка упала с $379 млн до $286 млн — сказалась остановка Байкальского ЦБК. Так что 2008 год КМ закончил с убытками, несмотря на рост продаж калужских фабрик. Но в этом году Акимов рассчитывает уже на прибыль — $40 млн. "Первое время вы тратите на стабилизацию процессов и людей — все раскручивается со скрипом. Дальше побежим будь здоров",— обещает Акимов. Главное — не споткнуться.
