Дорогостоящая "перестройка" крупнейшей шведской компании --концерна Volvo — вступила в завершающую стадию.
Я верчусь, потому что меня раскрутили
Процесс, который можно было бы назвать "Вперед, к истокам!", начался после скандальной отставки в 1993 году тогдашнего президента концерна Пера Юлленхаммера "Императора". Императором его назвали не зря: именно он, руководя концерном с 1971 года, превратил Volvo в международную промышленно-инвестиционную империю, интересы которой были широки — от производства автомобилей и автобусов до лекарств, спичек, сигарет, пива и кукурузных хлопьев. Однако блестящие показатели и разноплановая деятельность компании не могли скрыть того малоприятного факта, что на автомобильном-то рынке дела ее шли отнюдь не так хорошо, как можно было себе представить. Объем производства автомобилей из года в год ставил концерн на одно из последних мест в мире (доля Volvo на мировом авторынке не превышала 1%). Volvo переводится с латинского как "я верчусь". Концерн стремился к имиджу компании вне времени и вне конкуренции, и его профильная продукция соответствовала этому имиджу — скучноватые, но надежные "семейные" легковые автомобили, мощные грузовики и автобусы.
Все это изменилось после провала попытки объединения Volvo с французской государственной автокомпанией Renault. По условиям соглашения с Renault французскому правительству должно было отойти 65% акций объединенной корпорации. Кроме того, в соглашение, с одобрения Юлленхаммера, но без ведома прочих членов правления Volvo, был включен пункт о том, что французы могли в дальнейшем еще больше увеличить свою долю. Таким образом, шведские акционеры оказывались заложниками старшего партнера, первейшей задачей которого была защита национальных интересов Франции, а не увеличение биржевой стоимости акций объединенной компании. Тем не менее Юлленхаммер активно отстаивал план объединения. Злые языки говорят, что на то были личные причины — став вторым человеком в Renault/Volvo, он оказался бы в самом центре европейского и мирового бизнеса.
Я верчусь, потому что меня назвали Volvo
Дворцовый переворот в Volvo, в результате которого Юлленхаммер был "свергнут", возглавил "второй номер" в концерне — Серен Юлл. Его поддержало правление, а затем и собрание акционеров. В итоге Серен Юлл возглавил концерн и занялся претворением в жизнь столь амбициозных планов, что идеи Юлленхаммера по сравнению с ними — идеал скромности и смирения. Основной целью Юлла стало быстрое и максимально эффективное превращение промышленно-инвестиционной группы в компанию, занятую только производством автомобильной и прочей транспортной техники. А это потребовало изменения всей идеологии Volvo.
-------------------------------------------------------
Положения стратегической программы развития AB Volvo, предложенной Сереном Юллом:
Концентрация усилий на профильных производствах.
Установление полного контроля группы над подразделениями и ассоциированными компаниями, занятыми в профильных отраслях.
Ориентация на интересы клиента.
Активное развитие производства.
В итоге — превращение Volvo в сильную, инновационную и прибыльную транспортную компанию.
-------------------------------------------------------
Нетрудно заметить, что Volvo Юлла проповедует идеи, прямо противоположные тем, которыми славилась (и гордилась) Volvo Юлленхаммера. В условиях, когда все большее число крупных автомобильных компаний раздумывает над перспективами диверсификации, Volvo стремительно уходит от нее, а вопреки нынешней моде на консервативно-элегантный стиль в автомобилестроении, шведский концерн продвигает концепцию "агрессивного" средства передвижения. Обе эти идеи не могут существовать поодиночке. Концентрация на автомобильном бизнесе имеет смысл, только если компания намеревается изменить свой имидж, изменение же имиджа перспективно только в одном случае: если компания хочет сделаться более активным игроком на автомобильном рынке.
Я верчусь, чтобы меня покупали
Весь 1994 год Volvo переориентировала свои подразделения на новую идеологию. Профильные подразделения концерна занимались расширением производства и поиском новых партнеров (последним — особенно успешно). Непрофильные же подразделения и, как это называется, "интересы" концерна приводились в "предпродажное" состояние и передавались в специально для этого созданное подразделение — Fortos Group. В него вошли компании Swedish Match, Procordia Food и Fortos Invest, брокерская компанией Alfred Berg и принадлежавший концерну пакетом акций Pharmacia (28%) Одновременно полным ходом шла продажа собранных Юлленхаммером пакетов акций компаний Investment AB Cardo, AB Custos, Hertz Corporation и Saga Petroleum.
В итоге к концу прошлого года концерну удалось отсечь все лишнее, а оставшиеся подразделения реструктурировать и добиться их эффективного функционирования (для пущей привлекательности).
-------------------------------------------------------
Структура группы AB Volvo к весне 1995 года
Автомобильные и транспортные операции:
Volvo Car Corporation (Кроме головной, еще 30 компаний в 24 странах мира)
Volvo Truck Corporation* (Кроме головной, еще 33 компании в 22 странах мира)
Volvo Penta Corporation (Кроме головной, еще 9 компаний в 9 странах мира)
Volvo Aero Corporation** (Кроме головной, еще 7 компаний в 4 странах мира)
Volvo Construction Equipment Corporation
AB Catena (37%)
Вспомогательные операции:
Volvo Group Finance Sweden Corporation
Forsakrings AB Volvia
Volvo Data Corporation
Volvo Transport Corporation
"Непрофильные" операции
Fortos Group:
— Swedish Match
— Procordia
— Fortos Invest
— Alfred Berg Holding AB
— Pharmacia AB (28%)
Regie Nationale des Usines Renault (11%)
*Летом 1995 года была разделена на Volvo Truck Corporation и Volvo Bus Corporation.
**До середины 1994 года называлась Volvo Flygmotor.
--------------------------------------------------------
Я верчусь, чтобы покупать других
Столь же серьезными были изменения и в профильных областях. Отказавшись от идеи глобальных сделок (a-la Volvo-Renault), концерн пошел по пути создания временных альянсов. Наиболее удачным, по мнению специалистов, оказалось сотрудничество с британской корпорацией TWR. В январе 1995 года было создано совместное предприятие, (где британской компании принадлежит контрольный пакет акций), которое занялось выпуском кабриолетов и купе на базе модели Volvo 850. Еще один пример временного альянса — совместная с Mitsubishi разработка нового автомобиля с условным названием V40. Японская доля производства этого автомобиля среднего класса с кузовом собственной разработки составит 100 тыс. штук. Шведский вариант V40 (также со своим кузовом) будет поставлен на поток — на заводе Volvo в Голландии — в том же количестве в январе 1996 года.
Кроме того, для большей эффективности уже весной 1995 года подразделение по производству грузовиков и автобусов Volvo Truck было разделено на два: собственно Volvo Truck (грузовики) и Volvo Bus (автобусы). Несмотря на молодость, Volvo Bus быстро заставило о себе заговорить благодаря ряду крупных поглощений на мировом рынке. Крупнейшее из них произошло совсем недавно, в июле этого года: за $140 млн была приобретена канадская компания Prevost Car — второй по величине производитель автобусов. В этом же году концерн выкупил 50% акций голландской компании VME Group, которая таким образом оказалась под полным контролем Volvo и сменила название на Volvo Construction Equipment Corporation.
--------------------------------------------------------
Итоги работы Volvo Car в 1994 году
Выпущено 361 464 легковых автомобилей (на 16% больше, чем в 1993 году). 20 крупнейших рынков сбыта: США — 80 844 автомобиля, Швеция — 45 317, Великобритания — 42 739, Германия — 26 173, Италия — 21 833, Нидерланды — 17 250, Япония — 15 041, Франция — 9 839, Испания — 9 771, Бельгия — 9 584, Tourists & Diplomatic Sales — 8 496, Тайвань — 7 191, Канада — 7 109, Норвегия — 6 590, Дания — 5 564, Таиланд — 5 381, Швейцария — 4 902, Финляндия — 4 377, СНГ и Прибалтика — 3 919, Австралия — 3 034. Остальные страны — 26 510 автомобилей.
--------------------------------------------------------
Я верчусь, чтобы стать другим
Однако наиболее эффектными оказались не структурные изменения, и даже не громкие поглощения или продажи, а изменения самой производственной стратегии, а значит, и рекламной политики концерна.
В ходе новой международной рекламной кампании Volvo на страницах западных периодических изданий появилось изображение автомобиля Volvo 850, обгоняющего Ferrari. Броская картинка сопровождалась не менее броской подписью: "А Porsche догоню через пару секунд". Даже самые амбициозные менеджеры рекламного бизнеса считают подобные приемы несколько неприличными, но как раз это лучше всего отражает стремление шведского производителя изменить имидж своих автомобилей и реализовать новую производственную и рекламную стратегию. Следует учесть, что в основе производственной стратегии Volvo всегда лежал консерватизм, а главными отличительными чертами ее автомобилей были безопасность, комфорт и экологичность. Теперь же, по словам шефа Volvo Car Corporation по маркетингу Томаса Свенска, стратегия заключается "в изменении парадигмы" и распространении влияния компании за пределы ее главного рынка "семейных" автомобилей. Изменение имиджа автомобилей Volvo можно охарактеризовать как переход от "похожего на ящик и утомительного" к "сексуальному, но безопасному". Связанные с этим многочисленные публикации в иностранных средствах массовой информации — часть фундаментального плана пересмотра производственной стратегии Volvo.
Я верчусь для быстрых и богатых
Естественно, что столь масштабные изменения требуют и масштабных капиталовложений. С источниками финансирования новых программ в целом все понятно — средства поступают от продажи "непрофильных" производств. По данным отчета за 1994 год сумма активов концерна составила 138,6 млрд шведских крон. В этом же документе указывается, что от продажи непрофильных интересов только в 1994 году концерн получил 8,2 млрд крон. Пока, утверждают наблюдатели, в концерне еще не добрались до горы наличных денег, вырученной от планомерной распродажи непрофильных интересов. По словам самого Серена Юлла, лишь в середине ноября намечено провести совещание руководства концерна, на котором и будет решен вопрос о применении этих средств. Результаты совещания, по словам президента Volvo, станут достоянием прессы скорее всего в декабре. Тем не менее уже сейчас ясно, что средства эти не будут распределяться абы как, и даже в весьма узко очерченном направлении — профильных областях бизнеса — будут определены свои приоритеты. Интересно, что и здесь планы откровенно амбициозны. Судя по всему, концерн наиболее заинтересован в рынках, мягко говоря, "трудных": Северной и Латинской Америки, Дальнего Востока, Западной Европы и Японии. Конкуренция на этих рынках особенно высока, так что речь отнюдь не идет о банальном поиске "удобных" рынков. Видимо, выбор будет сделан в пользу наиболее богатых и быстрорастущих рынков.
------------------------------------------------------
Пока не ясно, что в "новом" Volvo первично — материя или сознание. Концентрация на автомобильном бизнесе имеет смысл, только если компания намерена изменить маркетинговую стратегию. Изменение же маркетинговой стратегии необходимо, только если компания хочет сделаться чисто автомобильной.
------------------------------------------------------