Руководитель, который слишком рано всего достиг, панически боится рутины и готов продать душу дьяволу, лишь бы сбежать от текучки. Рецепт спасения — развивать фантазию. Это как раз тот случай, когда мечтать не вредно.
На своей первой новогодней вечеринке в качестве генерального директора фирмы "Камис-приправы" Сергей Максюта (ныне глава Завидовской продовольственной компании) произнес перед сотрудниками тост: "Я пью за компанию, которая станет лидером рынка". В ответ раздались смешки: люди не поверили в серьезность его намерений.
Вообще-то Максюту никто за язык не тянул. В конце 2003 года компания занимала на российском рынке специй место в середине первой десятки, что устраивало акционеров ("Камис-приправы" — российская "дочка" польской Kamis). Но не гендиректора. Он развил бурную деятельность: повысил планы продаж и изменил отношение персонала к работе. Уже через полтора года "Камис-приправы" вошла в число лидеров.
Но когда цель была достигнута, гендиректор из целеустремленного лидера превратился в безынициативного руководителя, который даже на работе показывался не каждый день. "Накал моей энергии иссяк,— вспоминает Максюта.— Я перестал быть шилом в заднице у людей". Причина метаморфозы — специфический менеджерский недуг, синдром Фауста.
Демона вызывали?
Сергей Максюта часто удивляет хедхантеров откровенным ответом на традиционный вопрос: "Кем вы видите себя через десять лет?". "Никем не вижу,— признается менеджер.— Я не планирую свою жизнь". Дело в том, что карьера для него — не способ самореализации или увеличения личного состояния, а бесконечное бегство от скуки.
Фауст, герой трагедии Гете, познав и прочувствовав в этом мире все, впал в страшнейшую тоску. Сергей Максюта страдает от того, что слишком многое и слишком рано познал в бизнесе.
Так получилось, что в 24 года он стал коммерческим директором одной из структур корпорации "Довгань". "На меня легла чудовищная нагрузка,— рассказывает Максюта.— Фактически я стал CEO бизнеса с оборотом $40 млн в месяц и был вынужден всему учиться на ходу". В результате пережитого стресса поиск нового опыта стал для Максюты чем-то вроде наркотика. А необходимость делать то, что он уже умеет, Сергей воспринимает как тягостную рутину.
Менеджерам, страдающим, подобно Максюте, от "комплекса Фауста", как считает автор термина профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис, не хватает воображения. Сталкиваясь с текучкой, люди начинают мечтать о возможности сделать карьеру или, например, отомстить начальнику, заставляющему заниматься рутиной. Фаусту, который в этой жизни все уже видел, мечтать не о чем. Чтобы избавиться от скуки, он призывает Мефистофеля, то есть новый яркий опыт. Сергея Максюту за пять лет работы в "Камис-приправы" этот демон посещал дважды.
Карьера Фауста
Первым Мефистофелем стал глава "Россельхознадзора" Сергей Данкверт, который в конце 2005 года ввел эмбарго на ввоз польской сельхозпродукции. Все производство Kamis располагалось в Польше, и бизнес ее российской "дочки" оказался под угрозой краха. Максюта получил указание из Варшавы: "Готовь компанию к закрытию".
Сергея это взбесило. "Я поднял бизнес в России,— сказал он себе.— Как можно дать его угробить?" Он вновь стал активным: разработал схему поставки специй через Прибалтику, обивал пороги российских ведомств, добиваясь разрешения на ввоз в обход эмбарго.
После того как весной 2006 года гендиректор добыл нужное разрешение, он устроил в компании шуточную игру "Обмани таможенника". Сотрудников поделили на две команды, каждая из которых получила по грузовику. Сначала игроки изображали контрабандистов: прятали в грузовиках специи. Затем они превращались в таможенников, чьей задачей было найти то, что спрятала другая команда. Побеждала команда, которая смогла утаить от соперников как можно больше специй. "Было весело,— говорит Сергей Максюта.— Люди радовались, что нам удалось сохранить бизнес".
Однако возвращаться к мирной жизни гендиректор не хотел: мысль, что придется заниматься прежней рутиной, вызывала у него физическое отвращение. Он придумал себе нового черта: предложил владельцам открыть производство в России и выйти на рынки Казахстана, Белоруссии и Прибалтики. В Варшаве поначалу отнеслись к этому благосклонно, но в конце 2007 года отказались от идеи. Сергей впал в депрессию и уволился, откликнувшись на первое предложение.
Его следующий Мефистофель был бесом крошечных размеров. В начале прошлого года Максюта стал директором по корпоративному управлению сети магазинов "Точка вкуса", загоревшись идеей "посмотреть на быстрорастущий бизнес глазами не первого лица". Интерес быстро иссяк: акционеры сначала решили продать сеть, а потом закрыли ее. Уйдя из "Точки вкуса", Максюта принялся за лечение своей "фаустовской" болезни.
Пробуждение
Менеджер-"фауст" не умеет находить приятные стороны в рутине. Поэтому вылечиться он может, лишь научившись мечтать и строить планы на будущее.
Сергей Максюта попробовал другой способ — найти деятельность, которая сама предлагала бы новые вызовы. Он попробовал себя в роли бизнес-тренера и зарегистрировал консалтинговую компанию. Но, как оказалось, рутина есть везде. "В тренингах много коммерции,— говорит Максюта.— А свой бизнес ограничивает мою личную свободу".
Недавно Сергея снова посетил Мефистофель. Школьный знакомый предложил возглавить Завидовскую продовольственную компанию — производителя сельхозпродуктов из Рязанской области. Говоря о новом проекте, Максюта оживляется: "На этом рынке можно очень быстро стать крупным игроком".
Насколько хватит его энтузиазма, гендиректор и сам не знает. Ведь пока Сергей Максюта не научится мечтать, он по-прежнему будет ждать прихода нового демона.
|
""Я хочу все целиком, и я хочу это сейчас",— пел в своей знаменитой песне солист группы Queen Фредди Меркьюри. Ровно этого хочет и менеджер-"фауст"" "К "фаустовской" тоске менеджеры приходят разными дорогами. Одна из них — универсальная. Вторая — специфически российская". |
Во-первых, спорадические всплески и падения интереса менеджера к работе могут быть связаны с феноменом перестимуляции.
В детстве родители всячески старались подстегнуть активность будущего руководителя-"фауста": хвалили за хорошие отметки в школе, водили за ручку в спортивную секцию, кружок самодеятельности и т. д. При этом он был лишен отрицательной обратной связи: его успехи вознаграждались, а на неудачи закрывали глаза.
Такой подход впоследствии дал о себе знать, когда ребенок вырос и стал руководителем. Он не способен строить планы на будущее и ждать долговременной выгоды (long-term gratification), ему необходимо непосредственное удовлетворение от того, чем он занимается (instant gratification). А instant gratification с точки зрения принципа его действия можно сравнить с конфетой: сладость длится недолго, но при этом постоянно хочется еще.
Второй причиной комплекса Фауста может стать разрыв между уровнем личностного развития менеджера и его высоким должностным положением. То есть ситуация, когда карьерный рост опережает личностный. На Западе пока еще немало менеджеров, которые хотели бы сделать карьеру в одной компании — начать молодым человеком на рядовой позиции, постепенно расти и выйти на пенсию в 60 лет в ранге вице-президента. По крайней мере я таких людей вижу постоянно. В России часто наблюдается другая картина: юноша занимает пост зрелого мужа. Тем самым нарушается процесс его личностного развития — пережив молодым то, что он должен бы был испытать в зрелом возрасте, такой менеджер просто не может найти для себя радости в постепенном росте. Особенно много подобных "фаустов" появилось в России в 1990-е годы, в период бурного развития бизнеса.
Я не считаю, что комплекс Фауста — это неизлечимая болезнь. Например, страдающий им менеджер может выбрать для себя так называемую портфельную карьеру — ее смысл в том, чтобы постоянно переходить из одной отрасли в другую. Кроме того, он может выбрать роль стартапера, который присутствует в проекте лишь до тех пор, пока чувствует к нему интерес. Но лучше разобраться в самом себе и найти сильные долгосрочные стимулы для работы.