В любой изменяющейся системе рано или поздно возникает "кризис ожидания" — когда ее участникам кажется, что перемены длятся уже достаточно долго и пора бы появиться результатам. Затеянная председателем правления и исполнительным директором IBM Луисом Герстнером перестройка этой гигантской компании длится уже два с половиной года. Акционеры становятся все нетерпеливее. В этой ситуации высшее руководство IBM решило провести серию встреч с журналистами разных стран, разъяснить им суть происходящих в компании изменений, свои стратегические планы, доказать, что кризис в IBM закончился. И пообещать, что вскоре дела крупнейшей в мире компьютерной фирмы резко пойдут в гору.
В минувший понедельник в штаб-квартире IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, глава IBM Луис Герстнер дал интервью корреспонденту Ъ.
Профессиональный спасатель
Господа из отдела public relations начинают немного нервничать. Шеф европейского отделения IBM Лючио Станка предупреждает: "Я вам тут рассказал кое-что, но если он что-то скажет по-другому — значит, я ошибся". Официанты тщательно вытирают скатерть и ставят бокал с ледяной водой. Герстнер появляется внезапно, в компании нескольких сотрудников. Он иронически посматривает на невключенный диктофон. Время пошло.
На посту председателя правления IBM Луис Герстнер привык к неприятным и неудобным вопросам. Он профессиональный спасатель терпящих бедствие компаний. Герстнеру не откажешь ни в решительности, ни в терпении — в том числе при признании масштаба трудностей. В первые же дни после назначения на новую должность он заявил акционерам IBM, что нынешние проблемы фирмы не удастся решить быстро. Полтора года назад на отчетном собрании акционеров Герстнер назвал прошедший год худшим в истории компании.
Корпорация-колосс, почти безраздельно господствовавшая на рынке в эпоху больших ЭВМ, в последние годы испытывает все нарастающее давление небольших, мобильных фирм. Компьютерный рынок меняется все быстрее, нужно успевать меняться вместе с ним. Компании понадобились новые цели и новые лидеры — пока не поздно.
Сегодня Герстнер настроен оптимистично. В отличие от акционеров компании, не всегда отличающихся спокойствием и терпеливостью. Акционеры всегда ждут чуда. Нужно раз за разом объяснять им, что чудес не бывает, и продолжать кропотливую будничную работу. По мнению Луиса Герстнера, кризис в IBM миновал. Фирма выжила. Впереди долгий процесс выздоровления.
Мастер компромиссов
Он невысокий и полноватый, с хитрым взглядом и энергичной жестикуляцией. С неподражаемой манерой подчеркивать важные места речи, стуча по краю стола ребрами двух ладоней сразу. От этого в важных местах речи стол сотрясается. Дорогая белая рубашка, на нагрудном кармане которой непрофессиональным полудомашним стежком вышиты инициалы — "LVG". Прирожденный талант шоумена в жестах и интонациях, умение развеселить слушателя.
Иногда в голосе внезапно слышится металл. "А этого я не скажу. Знаю, но не скажу!" — и опять улыбка.
Первые пять минут встречи с журналистом из России он обсуждал с сотрудниками европейского отделения подробности вчерашнего матча по гольфу. Европейцы очень смущались: накануне их земляки сильно обставили американцев. Журналист из России ничего не знал о гольфе и чувствовал себя идиотом.
По мнению ближайших сотрудников, Герстнер очень компанейский человек. Хорошо умеет работать в коллективе, непредвзято выслушивает противоречивые суждения, легко впитывает чужие мнения. "Но очень, очень требователен", — неизменно добавляют сотрудники, боясь уронить авторитет шефа в глазах журналистов.
В сущности, иным он и не может быть. В 1993 году тогдашнее руководство IBM решило пригласить "на царство" человека со стороны — и выбрало председателя правления RJR Nabisco Лу Герстнера. А приглашая постороннего человека, никогда не выбирают самовластных диктаторов. Решение высших кругов IBM было для многих чрезвычайно неожиданным. Но прежний председатель правления, профессиональный компьютерщик Джон Эйкерс, оказался слабоват именно в вопросах рыночной стратегии. Для восстановления утерянных позиций было решено поставить во главе IBM "менеджера широкого профиля". И Лу Герстнер, с его опытом преодоления кризиса в RJR Nabisco, с его умением срабатываться с людьми, оказался наилучшей кандидатурой.
Несостоявшаяся демократизация
Введя в руководство компании своих ближайших сподвижников по Nabisco, Герстнер в 1993 г. задумал глобальную перестройку всей деятельности IBM. Компания должна была разделиться на несколько независимых фирм — более мелких, более легко управляемых. При этом успехи и неудачи каждого подразделения были бы мгновенно видны по его финансовой отчетности. А если какая-то из частей IBM станет терпеть бедствие — что ж, головной холдинг всегда сможет спасти утопающего. Или отказаться спасать.
Но уже через полгода стало очевидно, что план децентрализации IBM пробуксовывает. Вероятно, кроме объективных трудностей немалую роль в этом сыграло яростное сопротивление многочисленной внутрифирменной бюрократии. И — склонность Герстнера к компромиссу. Сегодня Лу Герстнер уже полностью отказался от идеи разделения — и нашел вполне убедительные слова для журналистов, обосновывающие такой поворот дел.
"Все дело в нашей заботе о потребителях, — задумчиво, словно уговаривая самого себя, говорит Герстнер. — Многие потребители говорили мне: сегодня вы — гигантская IBM. Но разделившись на множество мелких компаний, вы станете просто одним из производителей персоналок, одним из производителей больших ЭВМ, одним из разработчиков software и т. д. Потребители устали от многообразия, им надоело разбираться в многочисленных компьютерных платформах, программах, сетях. Люди любят, когда им преподносят готовые решения. Это же замечательно, когда одна большая фирма поставляет и центральный сервер корпоративной сети, и рабочие станции этой сети, и software, и все вспомогательное оборудование. Такой подход гарантирует совместимость и быстродействие. А главное, не происходит распыления ответственности — всегда ясно, кто виноват и кто должен исправлять ошибки".
Несколько сподвижников Герстнера, перешедшие в IBM, чтобы проводить демократизацию и бороться с бюрократией, обиделись и ушли из фирмы. Герстнер не хочет говорить об этом. "Да, ушли. Конечно, жаль. Они были хорошими менеджерами. Но посмотрите: ушло три-четыре человека, а в то же время к нам пришли 10-12 не менее сильных специалистов". Заместители кивают головами и перечисляют имена.
Что же касается бюрократии, то новый глава все же надеется ее преодолеть. В том числе и в мелочах — недавно сотрудникам фирмы официально разрешили являться на работу без традиционных белых рубашек и галстуков.
Через два года штаб-квартира IBM переедет в новый офис, меньшего размера. Герстнер надеется, что это тоже нанесет удар по "слоноподобной бюрократии". Правда, пока что совершенно неясно, кому продать старый офис — штаб-квартира такого масштаба оказалась никому не нужной.
Скупить конкурентов
А если не разделяться, то нужно расти — быстро, насколько возможно. Статус "единой и неделимой" IBM приводит к тому, что почти любая фирма, действующая на компьютерном рынке, является ее конкурентом. У IBM мало друзей. В области рабочих станций она ведет ожесточенные сражения с Hewlett-Packard и Sun, в сфере операционных систем — с Microsoft, персоналок — с Compaq и Apple, баз данных — Oracle, и т. д. Сила IBM в том, что гигантские размеры позволяют ей разбивать конкурентов поодиночке. Или просто покупать их.
По сведениям западной прессы, IBM в прошлом году обдумывала не менее трех крупных приобретений ради возвращения в лидеры и восстановления прибыльности.
В сентябре прошлого года руководители IBM предпринимали закулисные попытки сблизиться с Apple. Как сообщила несколько дней назад The Wall Street Journal Europe, во время двух пятичасовых встреч в отеле чикагского аэропорта Герстнер и три его помощника беседовали с исполнительным директором Apple Майклом Спиндлером. Во время этих встреч Герстнер сказал, что IBM хотела бы купить Apple по $40 за акцию — общая сумма составила бы примерно $4,5 млрд. Спиндлер ответил, что Apple могла бы поразмыслить о цене $60 за акцию плюс крупные пакеты акций для высшего менеджмента. Надо сказать, что в то время курс акций Apple был немногим выше $30, поэтому представители IBM сочли предложение Спиндлера неприемлемым.
Близкие к переговорам люди утверждают, что IBM была готова поднять цену до $5,5 млрд, т. е. до $50 за акцию. Но руководители Apple проявили неуступчивость, и IBM прекратила переговоры, недовольная тоном и завышенными требованиями Спиндлера.
Утверждается, что Герстнер вел переговоры и о приобретении Novell Inc. — лидера рынка сетевого программного обеспечения. Впрочем, разговоры об Apple и Novell — лишь суждения досужих журналистов. Глава IBM по вполне объяснимым причинам отказался рассказывать о своих закулисных переговорах. "Я не читаю The Wall Street Journal, — резко ответил Герстнер. — Они что-то там написали о нас? No comments!"
Из всех планов приобретения осуществился лишь один — покупка Lotus Development. Да и эту акцию Герстнер фактически совершил насильно, против воли руководства Lotus. Когда переговоры с главой этой компании Джимом Манзи зашли в тупик, IBM неожиданно публично объявила о скупке акций Lotus у мелких акционеров. Перспектива оказаться в руках IBM против своей воли заставила Манзи дрогнуть, и стороны быстро пришли к согласию. Пользующаяся большим спросом во всем мире сетевая система Lotus Notes оказалась в руках IBM.
Почему же Герстнер с таким упорством стремится приобретать фирмы, лидирующие на сетевом рынке?
Эпоха сетевой компьютеризации
По мнению экспертов IBM, в промышленно развитых странах сейчас наступает новая эпоха — сетевой компьютеризации (network-centric computing). В 70-е годы на рынке господствовали большие ЭВМ, в 80-е — персоналки. Сегодня пришло время глобальных сетей, соединяющих их всех между собой.
В эту-то эпоху, как надеется Герстнер, и проявятся все выгоды гигантизма IBM. Ее персоналки и компьютеры mainframe, оснащенные ее операционными системами и базами данных, продемонстрируют миру свою совместимость и эффективность. Мощь IBM, соединенная с популярностью сетевых программ Lotus, уже через несколько лет должна начать приносить дивиденды.
В планах компании — активное вторжение на быстро растущий рынок телекоммуникационных услуг. Заключив стратегические соглашения с 6-8 крупными телекоммуникационными концернами из разных стран, IBM надеется стать крупнейшим поставщиком информации и услуг в глобальных мировых сетях.
Герстнер верит, что грядущая прекрасная эпоха принесет IBM победу над давним противником — компанией Microsoft, ведущим разработчиком операционных систем для персональных компьютеров. В 80-е годы Microsoft вместе с IBM разрабатывала операционную систему нового поколения OS/2. Но, внезапно отказавшись от участия в проекте, создала конкурирующую с OS/2 систему Windows. Сегодня Windows в несколько раз опережает OS/2 по объемам продаж.
Несколько недель назад в интервью New York Times Лу Герстнер довольно пессимистически оценил перспективы OS/2. Но сразу же после публикации статьи последовало официальное опровержение из штаб квартиры IBM. Якобы корреспондент неправильно понял — Герстнер вовсе не говорил, что его операционная система окончательно проиграла рыночную битву с Windows. Он имел в виду, что Windows победила на исчезающем рынке отдельных компьютеров. А в области сетей OS/2 процветает и вскоре победит всех конкурентов.
Наверное, мы никогда не узнаем, то ли журналист — фанат Windows — действительно неверно понял Герстнера, то ли какая-то скрытая, но очень влиятельная сила внутри IBM заставила главу фирмы изменить свое мнение. Во всяком случае, сегодня Герстнер — горячий сторонник OS/2. "Во многих сегментах рынка мы даже опережаем Microsoft, — говорит он. — Здесь все дело в том, как вы проведете границы между сегментами рынка".
Впрочем, когда клиентам требуется компьютер с Windows, IBM устанавливает на свои персоналки эту программу. Стратегия стратегией, но и о сегодняшней прибыли забывать нельзя.
Не американская компания
Для повышения устойчивости IBM сегодня резко активизирует продажи за пределами США. Прежде всего в Европе, на втором по объему рынке после США. Увы, компьютеризация Европы сегодня значительно отстает от американской. И, по данным экспертов IBM, отрыв от Штатов, "технический дефицит" возрастает в Европе с каждым годом. Это, конечно, весьма неприятно для европейского отделения "голубого гиганта". Но еще более неприятно то, что до сих пор фактически не существует единого общеевропейского рынка. Дело доходит до того, что европейское отделение IBM не может подсчитать общую сумму своих инвестиций в регионе. Дело в том, что в каждой стране Европы свое определение инвестиций, и ни одно не совпадает с американским.
К тому же сегодня страны Европы слишком увлечены конкуренцией между собой, вместо того чтобы объединиться и единым фронтом конкурировать с США и Юго-Восточной Азией. По мнению главы европейской штаб-квартиры IBM Лючио Станки, законодательные, таможенные, налоговые барьеры между странами региона ликвидируются чрезвычайно медленно.
И все же, преодолевая барьеры, компания через несколько лет надеется перейти от государственно-ориентированной модели бизнеса к континентально-ориентированной. А в перспективе и к глобальной, мировой. Собственно, иначе и нельзя будет вести дела в эпоху глобальных компьютерных систем.
Сегодня IBM — явление мирового масштаба, влияющее на развитие мира в целом. И интересы этой компании не всегда совпадают с интересами США. Это иногда приводит к некоторым затруднениям во взаимоотношениях с американским правительством.
"Мы не американская фирма, — категорически заявил Герстнер. — Мы глобальная мировая корпорация. Просто наша штаб-квартира находится в Соединенных Штатах. Но это еще не значит, что американское правительство должно определять, где и что нам продавать. Все-таки IBM торгует компьютерами, а не оружием. Мы надеемся, что правительство США нас в этом поймет".
Итоги и перспективы
Отчет IBM за 1994 год открывается обращением Герстнера к держателям акций, выдержанным в домашнем, неофициальном тоне.
"Дорогие друзья инвесторы!
Год назад я говорил вам, что, работая над перестройкой IBM и возвращением ее к индустриальному лидерству, мы преследуем четыре главных цели:
— сделать фирму доходной;
— увеличить конкурентоспособность;
— поднять доходы акционеров;
— обеспечить рост компании.
Мы много работали, но до сих пор так и не стали лидером рынка — во всяком случае, в моем понимании. Но я считаю, что мы добились значительного прогресса по этим приоритетным направлениям и что 1994 год стал для IBM началом подъема.
Прошедший год стал для компании первым прибыльным годом за последние пять лет. Мы заработали больше $3 млрд (после уплаты налогов). Ключевой показатель развития любой фирмы — совокупная рыночная стоимость — за год увеличился более чем на 30% и достиг $10 млрд.
У нас есть еще много нелегких проблем. Сегодня мы энергично работаем над их разрешением. И я полагаю, сегодня положение IBM перестало быть смертельно опасным.
Развиваемся ли мы? По-моему, да. Во-первых, развивается вся компьютерная индустрия. Во-вторых, сегодня мы делаем все, что нужно для того, чтобы расти".
"Наши дела были столь успешны в течение целых десятилетий, что мы разучились изменяться, — считает Герстнер. — Сегодня мы вступили в пору перемен". Многие застарелые болезни будет очень нелегко залечить. А порой лечение старых недугов будет порождать новые. Цена перемен иногда бывает очень велика — а результаты долго бывают неочевидны.
Ну что ж, по мнению главы IBM, перестройка компании — это прежде всего процесс, а не его итог. Путь, а не цель. Как написал Герстнер в своей книге "Reinventing Education", "итог любого регулирования есть ре-регулирование, бесконечное реформирование результатов предыдущей реформы".
АЛЕКСАНДР Ъ-КОНДРАТЬЕВ