Первое российско-американское совместное предприятие "Диалог", превратившееся за 8 лет своего существования в диверсифицированную группу компаний, к настоящему времени оформилось как холдинг. Согласно заявлениям руководителей СП на состоявшейся в конце прошлой недели церемонии открытия нового офиса фирмы, это протокольное мероприятие стало точкой отсчета нового этапа в развитии "Диалога". Пройдя через серию реорганизаций, приведших сначала к централизации, а затем — к децентрализации управления группой компаний, холдинг вновь берется за укрепление централизованного начала.
Восемь лет назад СП были в России единственной формой легального бизнеса. Пионеры — тот же "Диалог", "Ленвест", "Интерквадро", "Светозор" (см. материал на этой же стр.), "Интермикро" и др. — гремели на всю страну, об их успехах и заработках сотрудников ходили легенды. Но продолжалось это недолго. Спустя три-четыре года лидерство в российском бизнесе захватили динамичные частные компании, созданные предприимчивыми "новыми русскими", а СП, которыми руководили "продвинутые" представители советского директорского корпуса, отошли на второй план. Не всегда позитивной оказалась и роль инофирм, начавших сотрудничество с российскими бизнесменами в 80-х годах. В начале же 90-х первые СП столкнулись с большими управленческими и организационными трудностями. Те, кто выжил в этих катаклизмах, превратились к настоящему времени, как правило, в крепких середнячков. А начиналось все...
Как в сказке
Да, именно таким был старт практически всех первых СП. В питерском "Гостином дворе" за продукцией "Ленвеста" выстраивались длинные очереди горожан, уверенных, что здесь недорого продают "тот же Salamander". СП "Микроинформ" в ту пору без особого труда получило заказ от Госплана на поставку ни много ни мало 15 тыс. "персоналок" — тендеры еще не вошли в моду. Гендиректор "Микроинформа" Борис Фридман в одной из бесед с корреспондентом Ъ поделился впечатлением о том времени: "Получалось все, за что ни возьмись. Мы пели оды рыночной экономике и чувствовали себя ее первопроходцами".
Равно как и руководители "Диалога", созданного в 1987 году, по признанию президента компании Петра Зрелова, "совершенно случайно и без какой-либо необходимости". Зрелов работал тогда замдиректора КамАЗа и вел переговоры с американцами о модернизации завода. Однажды в переговорную комнату заглянул знакомый американских партнеров КамАЗа — self-made мультимиллионер, отец десятерых детей Джозеф Ритчи. После раунда переговоров Ритчи подошел к Зрелову и признался, что пришел к убеждению: российские духовность, интеллект и культура когда-нибудь обязательно спасут мир. А потому он, Джозеф Ритчи, готов немедленно выделить в распоряжение Петра Зрелова $5 млн "для какого-нибудь дела". И пусть российский партнер не сомневается: Ритчи идет на риск сознательно и за скорой прибылью не гонится, поскольку к его состоянию любой законный навар с оборота $5 млн все равно мало что добавит. Так что всю выручку можно (и даже желательно) реинвестировать в Россию, а "в какой форме это делать — решайте сами".
Единственной легальной формой "дела", как мы уже сказали, тогда были СП с инофирмами. И Ритчи специально для работы с Россией создал инофирму Management Partnerships Int. Она внесла те самые $5 млн, а КамАЗ, МГУ, ЦЭМИ, "Внештехника" и др. — 8 млн руб. Поскольку за три доллара тогда официально давали два рубля, начальная доля Ритчи составила всего 21%. Впоследствии американец довел ее до 50%.
"Диалог" начал с производства software и сборки "персоналок", оказавшейся настоящим клондайком. Петр Зрелов вспоминает: "Мы сделали за год 120 млн руб. прибыли. Это жуткая цифра, ведь КамАЗ, например, в тот же год дал 400 млн. Но вот что делать нам с этими деньгами в плановой экономике, было не понятно. Придешь к чиновнику и слышишь — ну что ж, включу вас в план на следующий год". Выдавать большие деньги сотрудникам, несмотря на отсутствие ограничений на "сверхнормативную зарплату", в "Диалоге" не решились. "Я чувствовал моральное обязательство перед Ритчи и даже помыслить не мог, чтобы обмануть его. Сетку зарплат мы скопировали с КамАЗа. Платили неплохо, но, конечно, не так, чтобы шиковать. Сейчас иногда думаю — зря мы так поступали, можно было сделать людей и побогаче", — говорит Зрелов.
Заморские хитрости
Оставив сотрудникам "советскую" зарплату, руководство "Диалога" тем не менее взялось прививать компании западную ментальность. Рассказывают, что в первые годы жизни "Диалога" сотрудникам под страхом денежного штрафа запрещалось обращаться к начальникам по имени-отчеству, только по имени — как в западных компаниях. Но о западных компаниях, как выяснили впоследствии наши СП, следовало знать не только это.
Г-н Зрелов привел пример: "Мы решили установить на свои компьютеры легальные операционные системы. Приехали в Microsoft Deutschland, говорим — хотим купить 2000 копий. Ну они и продали нам операционки по $45 за штуку. Только через три года я узнал, что рыночная цена им была $16".
Но "Диалогу" еще повезло — такого рода уроки общения с инофирмами были в его истории эпизодами. "Диалог" оказался одним из СП, в деятельность которых инопартнеры не вмешивались. То же, кстати, можно сказать и о "Микроинформе", который год назад перестал быть СП, поскольку формальная необходимость иметь иностранного соучредителя отпала.
В "Интерквадро" же, к примеру, иностранцы стремились контролировать каждый шаг российских партнеров, что привело к конфликтам и уходу этой фирмы с рынка. Нередкими были и случаи, когда инофирма просто временно использовала российскую компанию в своих интересах, а затем (опять-таки не без конфликтов) оставляла партнера с его проблемами наедине. Так при помощи СП "Магнит" пришла в Россию фирма Computer Associates, а при помощи СП "Интермикро" — Apple Computer. Не все ладно и в "Ленвесте" — на днях Salamander официально объявил это предприятие своей неудачей.
Зато сейчас СП уже не создаются с целью учесть интерес только одной из сторон, смысл СП стал "технологическим". Один из свежих примеров — "Самсунг-Кросна", производитель "корейских" АТС на российских производственных площадях.
Сами с усами
Не имея проблем с Джозефом Ритчи, "Диалог", как и многие другие СП, в 1992-1993 годах пережил, тем не менее, жесточайший управленческий кризис. Необходимость реинвестировать всю прибыль в условиях плановой экономики вынудила фирму сильно диверсифицироваться. Сегодня в группу "Диалог" входит довольно заметный на финансовом рынке Диалог-банк, а дочерние компании занимаются практически всем — от производства software до "привязки нестандартного оборудования" и "производства металлолома направленным взрывом". Общее число "дочек" в какой-то момент достигло 105.
Штат центральной компании в 1992 году достиг 700 человек, и с началом инфляции руководство поняло, что "прокормить всех не получится". Головную компанию поразил бюрократизм, а почувствовавшие вкус самостоятельности "дочки" перестали прислушиваться к указаниям центра. Чтобы выжить в конкурентной рыночной среде, потребовалась перестройка.
Говорит Петр Зрелов: "Мы начали какие-то компании ликвидировать, какие-то сливать — в итоге их осталось 62. Все проходило непросто. Руководители некоторых дочерних фирм отделили их от группы в одностороннем порядке и перекачали себе все имущество доверенных им компаний. Таких случаев было три, и вспоминать о них не хочется".
Со временем "хозяйство" группы было все же приведено в некий порядок, и сегодня СП "Диалог" АО представляет собой холдинг, владеющий не менее 50% акций каждой из "дочек". Непременное владение как минимум половиной капитала — принцип Ритчи, и руководство холдинга его свято выполняет.
Продолжается внедрение западной ментальности при сохранении, правда, ряда до боли знакомых традиций. Когда организуется "дочка", ее ведущие менеджеры (г-н Зрелов называет их "активом") получают 5% акций по цене 0,1 номинала и возможность дальнейшего выкупа акций по номиналу — вплоть до 50%. Как полагает Зрелов, "это позволяет удерживать систему". После кризиса договоры с "дочками" были пересмотрены и стали "прозрачными", иначе говоря — позволяющими холдингу контролировать весь финансовый оборот.
Недавно начался процесс оценки стоимости всей группы компаний, после чего будет изменен ее уставный капитал. В дальнейшем такая оценка будет производиться ежегодно, а "прибавка" — делиться между теми, кто внес в развитие группы наибольший вклад (вспомним — соцсоревнование, КТУ...). Лидеры будут получать даже несколько больше, чем внесли, зато доля "отстающих" будет уменьшаться. Еще одно актуальное изменение в политике СП "Диалог" АО — новый подход к взиманию "налогов" с дочерних компаний. До сих пор холдинг во взаимоотношениях с "дочками" придерживался того же принципа, что и Джозеф Ритчи с самим холдингом, — "наша доля не менее 50%, но прибыль вы можете реинвестировать по своему усмотрению". Теперь же, по словам г-на Зрелова, поступления в адрес центра будут увеличиваться. Таким образом будет не только усилено централизованное управление, но и получены средства на "крупные проекты", значимые для всей группы.
И все же, несмотря на все нововведения, "Диалог" по-прежнему хочется назвать "советско-американским СП". Да, открытие нового офиса (он стоил фирме $2 млн) сопровождалось приветствиями американцев и отца Матвея. Но наибольших аплодисментов "актива" удостоилась процедура перерезания красной ленточки и вручения г-ну Зрелову огромного ключа.
АЛЕКСАНДР Ъ-МАЛЮТИН