Председатель совета директоров ГК "Каскол" Сергей Недорослев выяснил у основателя и основного владельца фирмы 1С Бориса Нуралиева, зачем тому потребовались инвестиции, и поделился своим опытом общения с въедливыми инвесторами.
В центральном офисе 1С Нуралиев показал Недорослеву секретное место, напоминающее комнату допросов из американских фильмов. Вроде бы комната как комната — стол, стул, зеркало. На самом деле зеркало прозрачное с обратной стороны, а за ним еще тесная комнатка. В ней программисты 1С, словно настоящие фэбээровцы, наблюдают, как бухгалтеры-клиенты, которых периодически собирает компания, работают с программами 1С. Смотрят на все: как человек водит мышкой, как реагирует на возможные проблемы, что ему мешает, насколько удобно пользоваться программой.
Правда, на сей раз "под микроскопом" оказались не программы 1С, а сам бизнес компании. Сергей Недорослев выяснил, как функционирует 1С и какие антикризисные меры принимает. Очень кстати: Недорослев имеет богатый опыт взаимодействия с акционерами, а Борис Нуралиев как раз задумал привлечь в свою семейную компанию (основные владельцы 1С — братья Борис и Сергей Нуралиевы) сторонних инвесторов — он ведет переговоры с инвестфондами и планирует провести IPO.
Время для продажи доли в компании не самое удачное. Выручка 1С в прошлом году выросла на 8% и составила около $450 млн, но результаты первого квартала 2009-го вызывают тревогу: выручка упала на 39%. Стоимость компании, по различным оценкам, снизилась с $1 млрд до $500-600 млн. Однако, по мнению Бориса Нуралиева, сейчас настало оптимальное время для консолидации активов в ИТ-отрасли.
"Кризис не бархатный сезон"
СЕРГЕЙ НЕДОРОСЛЕВ: Борис, а ты чего это сам кофе нам наливаешь, у тебя же вон какие симпатичные девушки-секретарши есть?
БОРИС НУРАЛИЕВ: Девушки у меня не для того, чтобы кофе наливать. Сами справимся.
СН: Правильно, мы когда-то в офисе удалили все игровое ПО и уволили всех игривых девушек. За создание нерабочей обстановки. Сотрудники сначала возмущались. Но дело же в настрое: немножко отвлеклись и опять за работу — так не бывает. Поэтому давай к делу — что собой сейчас представляет бизнес 1С?
БН: Три основных сектора: "1С: Предприятие" — автоматизация бизнес-процессов, "1С: Мультимедиа" — игры, образовательный софт, справочники — все для людей. И дистрибуция — как собственного софта, так и чужого. Часть программ разрабатываем сами, что-то публикуем как издатели, остальное покупаем крупным и продаем мелким оптом.
СН: Какие разные компетенции. Microsoft же твои программы не продает. Это желание заработать все и сразу?
БН: Понимаешь, мы создали самую большую партнерскую сеть на этом рынке в России. И мы ей должны давать все необходимое. Конечно, собственным продуктом торговать престижнее и выгоднее. Прибыль — на концах цепочки, больше всего зарабатывают разработчики и ритейл. Но идея в том, что мы должны работать по всей "пищевой цепочке".
СН: Какая доля софта продается через интернет?
БН: Минимальная.
СН: Слушай, я уже давно никакой софт или фильмы в офлайне не покупал — все качаю в Сети. Вот удивительно. Зачем людям эти коробки?
БН: Они привыкли, что в интернете все бесплатно. А игры относятся к товарам импульсного спроса. Больше всего продаж в торговых центрах: семья выбирается за покупками, а заодно приобретает игрушки детям. Если же говорить о бизнес-приложениях, нужно, чтобы кто-то установил программу, передал документацию. В свое время мы на этом и обошли конкурентов.
СН: Как это?
БН: В 1991 году молодая фирма 1С никак не могла сдать в налоговую баланс. Поэтому я попросил своего брата Сергея вести бухгалтерию. Он программист, чтобы вручную все не вбивать, быстро написал программу автоматизации. Правда, мою идею продавать этот софт раскритиковал — в России уже работали сотни подобных компаний. Мы отличались тем, что начали работать через партнеров в регионах. Например, была такая программа "Финансы без проблем", они даже рекламу на ТВ давали. Но отправляли софт по почте, как кота в мешке, а у нас в каждом городе появилось по дилеру. Можно прийти в офис, пальцами потыкать. Сейчас программы 1С продают и внедряют 100 тыс. сотрудников наших франчайзи и еще 200 тыс. обслуживают программу на предприятиях.
СН: Ты, получается, сформировал новый рынок труда. В связи с кризисом не останутся все эти люди без работы?
БН: Я часто говорю, кризис не бархатный сезон. Это в туриндустрии летом окучивают клиентов сутки напролет, а осенью клиенты уезжают и можно расслабиться до следующего горячего сезона. Нынешний кризис не получится так пересидеть: денег и клиентов стало меньше, а работать наоборот надо больше!
Конечно, первые действия у компаний были судорожные — людей уволить, производство остановить. Тут роль автоматизации невелика. Но дальше те, кто бизнес не остановил, начали более осмысленные задачи решать. В первую очередь лучше считать деньги, бороться с дебиторкой, планировать свои расходы. Надо, чтобы программа не раз в квартал, а каждый день показывала, кто, сколько и когда должен заплатить, с кого реально получить, а с кого нет,— мы такое антикризисное решение написали.
Вот пример: 20 ноября прошлого года премьер-министр высказался, что вообще-то налог на прибыль необходимо по-другому рассчитывать, хорошо бы его понизить. Уже 26 ноября президент подписал соответствующий указ, а последний день оплаты налога на прибыль был 28 ноября. Те бухгалтеры, кто был в теме, кто имел гибкое ПО, успели быстро переориентироваться.
СН: Ты всегда ориентировался на массовый рынок. Сейчас это выручает?
БН: Зависеть от одного крупного заказчика нельзя. В кризис "средний чек" уменьшился, но клиентов меньше не стало. Просто берут более дешевые версии, сокращают количество рабочих мест. Крупные компании раньше деньги не считали: если уж внедрять систему автоматизации, так сразу брали лицензию на 100 рабочих мест или больше, на перспективу. Сейчас стали куда экономнее: "в этом месяце мы запустим 20 мест", говорят. Это нормально — когда жизнь наладится, докупят еще.
СН: Что у тебя самого с издержками происходит?
БН: Справляемся. Например, мы отстроили огромный логистический центр в Москве. Безбумажный документооборот, адресное хранение — компьютер указывает грузчикам, что и на какой полке лежит. Есть, в общем, чем хвастаться. Но делали под развитие, на вырост, а тут раз — и кризис, объемы упали. Программисты сидят себе, программы на будущее пишут, а складской персонал чем занимать?
СН: Пожалел, что деньги потратил?
БН: Кто о чем-то жалеет, тому лучше бизнесом в России вообще не заниматься. Так вот. Крупные западные производители фильмов, софта — в общем, правообладатели под кризис решили тоже сократить издержки и заняться дистрибуцией в России напрямую. А что такое крупный правообладатель? Это офис, который подписывает в России контракты и деньги собирает. Все. Ящики в "Газели" они сами никогда не будут грузить. Эту логистику они нам отдали на аутсорсинг. Престижного для нас тут немного, но результатом я доволен: людей увольнять не нужно, площади загружены.
"Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем 1С"
СН: Правда ли, что вы готовите частное размещение или IPO? Не самое, конечно, подходящее время, но можно, наверное, попробовать. Вот, допустим, дадут вам $100 млн. Что с ними делать будешь?
БН: Объясняю. Мы кредитов никогда не брали: текущей рентабельности всегда хватало для инвестиций в развитие. Но сейчас у меня возникло ощущение, что российский ИТ-рынок подошел к точке консолидации. Знаешь, в США в 1920-е годы были десятки автомобильных компаний, а потом "большая тройка" кардинально оторвалась от конкурентов. Похожий момент сейчас в России — можно купить интересные активы.
СН: И они стоят того?
БН: Когда заговариваешь о покупке, все начинает чего-то стоить. Конечно, они не разоряются категорически, но у многих дела не идут в гору.
СН: А на органическое развитие тебе деньги не нужны?
БН: Сама разработка софта не очень капиталоемкая. Она мозгоемкая. Не все йогурты одинаково полезны, главное — набрать правильных людей и мотивировать их.
СН: Когда я хочу инвестировать в бизнес, то первое, что приходит в голову, насколько эта компания может долго существовать без своего основателя. Ты, наверное, и в отпуск больше чем на месяц ни разу не уходил.
БН: Какой месяц, ты что! Я последний раз в отпуске лет пять назад был. А на месяц в турпоход только во времена СССР мог себе позволить сходить.
СН: Вот смотри, ты это все придумал и поставил. Что будет, если мы сейчас сядем в самолет и улетим, а вернемся через полгода? Может быть, весь бизнес ссохнется и подразвалится или ты, наоборот, кого-то тут тормозишь и 1С без тебя расцветет?
БН: Думаю, резко ничего не изменится. В нашем деле два основных творческих момента — разработка софта и его продажа. Я лично не занимаюсь ни тем, ни другим. Хорошим программистом я был очень давно. Последний раз писал программу, когда дочке помогал готовить курсовую. Я и проектами не руковожу — их 2000 одновременно. Если полезу вглубь — утону.
СН: Ходят слухи, что ты зато закупку скрепок и лампочек контролируешь.
БН: Есть такое. В первую очередь я должен держать под контролем финансы — и "скрепки", и многомиллионные контракты. Ежедневно просматриваю где-то 400 платежей и должен их утвердить. Но уходит у меня на это всего 12 минут в день. Автоматизация хорошая — кнопочку нажал и все видно.
СН: Здорово, покажешь потом, как это работает. Когда я работал в Шереметьеве, мы проще решали эти вопросы. Когда нужно было, например, закупить мебель, мы с коммерческим директором Михаилом Василенко собрали в кабинете ведущих производителей и объяснили, что один из них выйдет отсюда с контрактом. Кто даст скидку 10%? Дали все. И так сторговались с одним из участников до 44%. А самое главное — в этом году мы закупили в четыре раза меньше мебели, чем в предыдущем. Потому что поставщик определен, все просто и прозрачно, значит, процесс закупок больше никому из сотрудников неинтересен.
БН: Кадры — это как раз вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу. Раньше я лично всех отбирал, даже уборщиц, но, когда персонал зашкалил за 600 человек, сломался. Сейчас у нас около 1000 человек, я провожу собеседование только с ключевыми сотрудниками и, честно говоря, боюсь утерять связь с новыми коллегами. И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.
СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.
БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.
Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки.
"В ИТ роль личности очень велика"
СН: Борис, а аватар в Second Life есть у тебя? Онлайновая такая штука.
БН: Нет, я сам не играю.
СН: А зря. Я как-то прочитал интервью CEO HP Роберта Беллмана, у него в Second Life аж два аватара. Раз такие серьезные люди играют, я подумал, что надо и мне попробовать. Тем же вечером начал играть. Там все по-взрослому: Adidas продает футболки, Audi — машины, там Dexter (Недорослев — совладелец авиатакси Dexter.— СФ) должен летать обязательно. Сидят люди по 14-16 лет, но они быстро вырастут и будут потребителями. Я видел исследование, что 30% рынка игрушек уйдет в интернет, а из Сети многие виртуальные товары попадут в реальную жизнь.
БН: Тенденция важная. Игры сейчас смыкаются с социальными сетями. Там мальчики с девочками знакомятся. А где социальная сеть, там и монетизация должна быть.
СН: Мне в Second Life одни ребята хотели смешную козу продать, а в итоге подарили, чтобы я всем о ней рассказывал. Вот я и рассказываю. Я на этой штуке теперь быстро скачу по пространству, знакомлюсь со всеми, общаюсь. Тебе нужно обязательно завести аватар и походить там. 1С же таких коз наделать запросто может — отличный бизнес. Да и самолеты для Dexter можете, кстати, нарисовать....
БН: Онлайн-игры — это как раз один из проектов, на которые нам могут понадобиться деньги. У нас есть собственные команды разработчиков игр, есть отдельные компании, где нам принадлежат доли, бывает, "звезд" привлекаем. Это как киноиндустрия: нужны не только деньги, но и талант. Сейчас думаем, что бы такое сделать, чтобы много людей играло.
СН: Игры вообще сильно просели в кризис?
БН: В рублях процентов на 30. Но главная проблема — не в спросе, а в рознице. Мы могли бы отгрузить больше, и народ бы купил, но "цивилизованная" розница не может перекредитоваться, с поставщиками рассчитываться не торопится. У нас есть своя розничная сеть "1C интерес" — так там продажи растут.
СН: Борис, ты для кого все-таки компанию строишь — для инвестора или она тебя интересует как твое детище?
БН: Дело жизни как-никак. 1С — это, понимаешь, социально значимый бизнес. Очень много людей и предприятий на нашем ПО работают.
СН: Знаешь, пока компания может жить без акционеров, нужно жить без акционеров. Эта публичность все меняет. Вот Александр Изосимов рассказывал мне про семью Mars: сидит владелец компании, ты ему доказал, что нужно что-то делать, он это все отфильтровал — и процесс пошел. И пока там конкуренты собрали своих директоров, привезли их на самолетах, подготовили отчеты, ты уже раз — и все сделал. Кайф же. А привлечешь новых акционеров, и будут такие, как я, приходить, вопросы задавать, советы дурацкие давать.
БН: Да, бывает такое. Но и плюсы у публичных компаний есть — например, бизнес 1С стал своим для тысяч франчайзи, они его хорошо понимают и вместе с нами развивают. Многие приходят, хотят наши акции купить. И нам это интересно, но в рамках семейной компании такого не сделаешь.
СН: У меня обратная проблема — есть большой миноритарный пакет в ОАО "Моторостроитель". Компания выпускает ракетные двигатели. Продукт идеальный: отработать должен всего несколько минут, утилизировать не нужно, сам сгорает. Эффективность предприятия страшная — в $10 тыс. обходится тонна тяги, у других компаний в четыре раза дороже. Почему бы не наладить массовые продажи, не сделать двигатель-брэнд? Можно продавать двигатели с рентабельностью 300%. Но в нашем государстве считается, что 10% для машиностроительного предприятия — норма, а все что больше - фантастика. Привлечь бы инвестиций миллиарда три рублей — и можно перевернуть ракетный рынок. Но это не мое частное предприятие, а чиновникам перемены не нужны, рисковать не хочется. Хотя сейчас госпакет передали в "Оборонпром", и изменения вроде начинаются.
БН: Здорово, когда можно продать что-то творческое, а не просто вырытое из земли: компьютерные программы, ракетные двигатели или пусть даже матрешек расписных.
СН: Слушай, а тебе, кстати, не бывает скучно всю жизнь заниматься одним делом? Я знаю управляющего из Motorola — он в 50 лет взял и всю жизнь поменял: ушел топ-менеджером в "Красный крест"...
БН: В ИТ скучно не бывает — к примеру, в 2007 году наш оборот вырос на 93%. А среди конкурентов, между прочим, богатейшие предприниматели земли.
Знаешь, мы специально сформировали имидж стабильной компании, где ничего не меняется. Для бухгалтерской аудитории это хорошо, для менеджерской, может быть, и не очень. На самом деле посмотри, какие технологии у нас были десять лет назад и какие сейчас. Я в 1980-м окончил институт и думал, сколько же у меня возможностей — одно можно сделать, другое. Сейчас смотрю на наши ERP-системы и думаю: сколько же всего еще с ними предстоит сделать...