"Волны банкротств, скорее всего, не будет"

Генеральный директор международного автомобильного холдинга "Атлант-М" ОЛЕГ ХУСАЕНОВ рассказал в интервью корреспонденту "Ъ" МИХАИЛУ СЕРОВУ, почему российские автодилеры, несмотря на большие долги, могут устоять перед кризисом и почему посткризисный период — лучшее время приобретать непереоцененные активы.

— Когда в прошлом году начался кризис, многие эксперты говорили, что в 2009 году автодилеров ожидает волна банкротств, но пока этого не произошло. Дилерам удается при нынешней прибыльности справляться со своими кредитными обязательствами?

— Волны банкротств, скорее всего, не будет. Поскольку авторитейл с точки зрения банков сейчас не в самой худшей ситуации. Если в конце 2008 года представители кредитных организаций смотрели на автомобильную отрасль скептически, и их позиция была жесткой по отношению к дилерам и их долгам, то сейчас положение изменилось. Банки не требуют от дилеров досрочного погашения кредитов. Если дилер в состоянии обслуживать кредит, банки их продлевают. В отношении этой тенденции для меня надежным индикатором также является Украина. Там падение автомобильного рынка оказалось еще сильнее, чем в России, но волны банкротств не произошло. Причем инвестировано в авторитейл там было едва ли не больше, чем в России. И закредитованы дилеры там гораздо больше.

— Работа на трех рынках — российском, белорусском и украинском, является для вас подспорьем или наоборот?

— С одной стороны, я понимаю, что если бы мы сфокусировались только на России, то смогли бы добиться больших результатов. С другой стороны, работа на рынках, которые ведут себя по-разному, приносит свои плюсы. Например, украинский рынок, который одно время рос очень быстрыми темпами, давал большой денежный поток. Это позволяло инвестировать в развитие в России. Когда в России начался финансовый кризис, в Белоруссии его не было — эта страна вообще не закредитована. Поэтому если в четвертом квартале прошлого года в России и Украине мы зафиксировали колоссальные убытки, то в Белоруссии последние три месяца года были для нас весьма удачными. Но сейчас в Белоруссии начался экономический кризис, и количество продаваемых автомобилей там начало сокращаться. Но зато мы успели выровнять ситуацию в России. Поэтому работа на рынках с разной экономикой, дающая возможность перетока капитала из региона в регион, нам сильно помогает.

— Сколько у вас автоцентров в каждой из трех стран?

— В Белоруссии их семь, на Украине — пять, в России — одиннадцать.

— То есть основная доля оборота и прибыли у вас приходится именно на Россию?

— Основная доля приходится на Россию. Но это не означает, что другие рынки для нас неприбыльны. Одно время мы были импортером Volkswagen на Украине. За счет этого мы получали колоссальный денежный поток. Кстати, компанию-импортера Volkswagen на Украине мы купили как раз в 1999 году, сразу после кризиса 1998 года. Это была наша первая сделка, которую мы считаем очень выгодной. В марте 2008 года Volkswagen попросил перепродать этот контракт Porsche Austria. В сентябре начался кризис. То есть в итоге мы продали компанию на пике стоимости.

— Выходит, сейчас самое время приобретать новые компании?

— Те сделки, которые мы совершили в 1999 и 2000 годах, после кризиса 1998 года оказались самыми удачными. Активы не были переоценены, и свои затраты мы окупили за три-четыре года. Сейчас ситуация, вероятно, повторится. Многие собственники автодилерских предприятий уже скорректировали оценку своего бизнеса и снизили его стоимость в три-четыре раза.

— Почему тогда не происходит сделок?

— Все считают, что рынок еще не упал до конца, в том числе рынок недвижимости. Кроме того, крупнейшие игроки на автодилерском рынке оказались самыми закредитованными. У всех сейчас на балансе большие долговые обязательства. Как правило, все эти обязательства завязаны на недостроенных до сих пор новых дилерских центрах. Например, в Петербурге у нас на разных стадиях завершения два недостроенных автоцентра. В сентябре прошлого года, посмотрев прогнозы рынка, мы решили, что достраивать их пока не имеет смысла.

— А в целом по холдингу вы много проектов заморозили?

— В общей сложности на $80 млн. Сейчас мы сбалансировали бизнес таким образом, что все доходы, которые мы получаем, направляются на погашение текущих обязательств перед банками.

— Вы много инвестировали за последние годы?

— Очень много. Еще в сентябре прошлого года наш суммарный долг составлял около $300 млн. Это при том, что помимо заемных денег, мы инвестировали в развитие и всю полученную прибыль. В итоге общие инвестиции с учетом содержания складов превысили $500 млн. Но сейчас наш долг составляет уже около $100 млн.

— Вы считаете, что недостроенные проекты вообще когда-нибудь можно будет возобновить?

— Трудно сказать. Мы рассчитывали на окупаемость своих последних инвестиционных проектов в течение 10-12 лет еще до кризиса. Поэтому в текущих условиях многие из них никогда не окупятся, если их возобновлять. Но это не значит, что мы не прорабатываем возможные варианты, каким образом заставить эти активы работать и приносить прибыль. В том числе, продав их с дисконтом. Многие собственники таких объектов готовы продать их буквально за любые деньги, лишь бы кто купил. Мы тоже сейчас ведем переговоры с рядом инвесторов, которые хотели бы купить наши незавершенные объекты в Петербурге. Они дают свою оценку, мы свою. Например, в строительство нашего дилерского центра GM в Пулково мы вложили около $22 млн. Чтобы его достроить, нужно еще около $10 млн. Кто-то на рынке говорит, что купит этот центр за $6-8 млн. Мы просим за него $15-18 млн. То есть по цене мы не сходимся. Инвестор, у которого есть деньги, говорит, что еще подождет, но и мы не спешим.

— А как сейчас оценивать стоимость автодилерского бизнеса?

— До 2006 года существовал, на мой взгляд, правильный метод — это метод дисконтирования денежных потоков (MVI). Другими словами, есть возможность положить деньги в банк под проценты или вложить в бизнес. Но ваша прибыль от вложения в бизнес должна быть выше по сравнению с банковским вкладом. Если вы кого-то купили, вы должны понимать, принесет ли сделка чистый денежный доход, больший, чем банковский депозит. Но после 2006 года система оценки бизнеса изменилась. В Россию из-за рубежа стало поступать очень много спекулятивных денег. Поэтому бизнес стали оценивать, исходя не из его прибыльности, а из того, за сколько его можно купить сейчас и перепродать потом. Но сейчас, я думаю, метод дисконтирования вновь станет актуальным.

— Вы считаете, сейчас возможно спрогнозировать прибыльность того или иного дилерского предприятия через три-пять лет после его покупки?

— Важно понимать, что должно быть несколько прогнозов: негативный, средний и позитивный. И сделка будет целесообразна, только если даже при негативном прогнозе она будет доходнее депозита. А спрогнозировать в принципе можно. Все равно автомобильный бизнес не умрет. Как все оценивают потенциал российского рынка? На тысячу жителей у нас условно 120 машин. А во Франции на тысячу жителей — 740 машин. Вот он потенциал! Соответственно, рано или поздно рынок вернется к росту. Мы, например, для себя прогнозируем, что в 2011-2012 году мы вернемся на докризисный уровень. В стране опять будет продаваться более двух миллионов иномарок. Поэтому сейчас неинтересно строить автоцентры. Но я думаю, что к середине 2010 года многие инвестпроекты возобновятся. Основную фазу кризиса авторитейлеры уже прошли. Она заключалась в том, что нужно было распродать склады, накопленные в надежде на рост рынка.

— Но некоторые импортеры все еще продолжают ввозить в Россию автомобили 2008 года выпуска?

— Да, автомобили продолжают поставляться, но тут нужно смотреть, кто теперь терпит убытки. До сентября 2008 года все великолепно зарабатывали. Первыми нести убытки в кризис начали автодилеры. Они были вынуждены распродавать свои склады с большими скидками. Импортеры в это время еще только подвозили автомобили, заказанные им три-четыре месяца назад. Поэтому, как только дилеры свои склады вычистили, они стали распродавать стоки импортеров, но уже с прибылью. Поскольку импортеры теперь вынуждены отдавать дилерам машины уже в убыток себе. Мы начали снова зарабатывать еще с апреля 2009-го. Если с рублем ничего не произойдет, то по получению прибыли в долларовом эквиваленте прогноз у нас положительный.

— Потенциал российского автомобильного рынка, исходя из количества авто на тысячу жителей, многие уже посчитали. А сколько нужно специализированных торговых площадей, не много ли их уже в Петербурге и Москве?

— Производитель считает, какую он долю может получить на рынке. Потом переводит это в количество машин. Затем считает, сколько этих машин могут продать существующие дилеры. Если их недостаточно, импортер открывает вакансию. Тут, правда, очень важна политика импортера. Некоторые, стремясь захватить максимальную долю на рынке, наращивают дилерскую сеть и не считают важным учитывать прибыльность существующих партнеров. На мой взгляд, здесь наиболее здоровая позиция у Toyota. Пока дилер, появившийся в том или ином регионе, не окупится, следующий не появится.

— Если продажи автомобилей сейчас падают, то на чем зарабатывают дилеры?

— У нас доход от продажи машин сократился в четыре раза. Произошло это по двум причинам. Упал объем продаж автомобилей в два раза и снизилась дилерская маржа в два раза. А вот валовой доход от торговли запчастями и сервиса практически не уменьшился. Там спад произошел только за счет курсовой разницы рубля к доллару. То есть сейчас мы делаем ставку на сервис. И это один из путей запуска недостроенных автоцентров. Мы сейчас рассматриваем вариант запустить на одном из недостроенных автоцентров кузовной ремонт.

— Многие дилеры говорят, что стали больше зарабатывать на сервисе. Люди чаще стали ремонтировать машины или цены на сервис выросли?

— Нет, просто если продажи автомобилей упали, то обслуживать уже купленные машины люди продолжают по-прежнему. В итоге на сервис ставят, потому что его доля в структуре прибыли резко возросла. Например, если раньше половину дохода приносили продажи, а вторую половину — сервис, то сейчас доля сервиса возросла до 70 процентов. При этом общая норма прибыли в автодилерском бизнесе все равно упала в два-три раза. Поэтому сейчас все активно борются с издержками. У нас для персонала введены жесткие меры. Если менеджер по продажам не продает установленное количество машин в месяц, он подлежит увольнению. Если мастер не вырабатывает в месяц план по нормо-часам, он тоже подлежит увольнению.