Диксилэнд

"У нас фактически не было стартовых инвестиций, если не считать двух торговых точек с мизерным товарным запасом, доставшихся от учредителя",– говорит Томс Берзинь, генеральный директор московской розничной компании "Дикси". Сейчас в управлении "Дикси" 36 магазинов-дискаунтеров в столице и области. Компания с самого начала придерживалась правила "развивайся на собственные средства". Стратегия "тише едешь – дальше будешь" оказалась вполне конкурентоспособной: у "Дикси" самая широкая розничная сеть в Подмосковье. И сейчас компания открывает один-два магазина в месяц.

Дискаунтер – магазин, организованный по принципу "минимум вложений". Минимум отделки, оборудования, ассортимента, обслуживающего персонала и, соответственно, минимум торговой наценки. Благодаря отсутствию излишеств такие дешевые магазины могут зарабатывать не меньше, чем комфортные супермаркеты. Офис "Дикси" вполне соответствует корпоративному стандарту "ничего лишнего". Обстановка кабинета Томса Берзиня – гендиректора компании с годовым оборотом более $100 млн – практически ничего не говорит о его положении. Никаких кожаных кресел или "паркеровских" наборов – два стола, стулья и шкаф, какие можно купить в любом магазине офисной мебели, да дипломы на стенах.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Ваши конкуренты сейчас расширяются с помощью крупных инвесторов: у "Пятерочки" есть Европейский банк реконструкции и развития, у "Копейки" – ЮКОС. А кто есть у вас?
ТОМС БЕРЗИНЬ: У нас есть мы. Что же касается больших денег, то с их помощью все вопросы решить невозможно. У "Копейки" – лучшая в стране логистика. У "Пятерочки" отлично поставлена работа по захвату рынка...

СФ: А чем отличается "Дикси"?
ТБ: А мы – самые экономные. По сравнению с конкурентами у нас самая низкая доля кредитов в расчете на оборот компании. "Дикси" всегда развивалась на собственные средства. Мы не экономим на технологиях. Просто мы не тратим много денег, чтобы совершить какой-то прорыв, потому что это неизвестно чем может завершиться. "Надуть" компанию оборотами несложно. Вопрос в том, насколько это рентабельно с точки зрения скорости и величины возврата средств на каждый рубль инвестиций. Возможно, "Дикси" недостаточно агрессивна. Но при этом больше половины наших московских магазинов имеют оборот свыше $1000 на квадратный метр торговой площади. Это при том, что в западных дискаунтерных сетях нормальный показатель – $600-700 с квадратного метра. И развиваемся мы достаточно быстро. В этом году наши продажи в Москве выросли вдвое, а если учитывать региональные филиалы, то в 2,5 раза.

СФ: Как быстро окупаются ваши магазины?
ТБ: Это зависит от стоимости открытия и конкурентной среды. Первые три дискаунтера обошлись нам примерно в $40 тыс. каждый. Первый окупился за полгода, второй – за восемь месяцев. А вот третий – лишь через два года. Это магазин, который мы открыли в московском Бутове. Рядом находился супермаркет, который мы "задушили" за два месяца, после чего это помещение перешло к "Перекрестку". И все началось сначала: мы не имели убытков, но и прибыли не получали. Боролись, как мы думали, друг с другом. Но как оказалось, в это время "умирали" мелкие магазины в районе.

"Экономить приходилось на всем"
СФ: Как все это начиналось?
ТБ: Сама концепция сети появилась гораздо раньше, чем первый магазин. В 1996 году я работал в петербургской оптовой компании "Юнилэнд", и мы тогда обсуждали два новых для себя формата торговли – магазины cash & carry (позже их назвали "Мегамарт") и дискаунтеры. Первый формат пошел достаточно успешно, я стал директором одного из открытых "Юнилэндом" магазинов "Мегамарт". А второй проект был запущен только в 1998 году, и толчком послужил экономический кризис. Московская дистрибуция "Юнилэнда" по ряду причин встала на нулевую прибыльность, и тогда было принято решение создать на базе двух мелкооптовых магазинов розничную сеть. Работать над проектом мы начали в декабре 1998 года, а в апреле 1999 года открыли свой первый дискаунтер на Щелковском шоссе.

СФ: И какими были стартовые инвестиции?
ТБ: Да никаких! "Юнилэнду" было не до нас – компания пыталась решить свои проблемы. Нам достались две торговые точки и некий минимальный товарный запас – то, что оставалось на складах. Не было ни одной собственной машины, всю технику мы арендовали. Первый погрузчик на склад (кстати, бэушный) мы купили у "Копейки" – экономили на чем только можно.

СФ: Начало было удачным?
ТБ: Многое пришлось менять по ходу дела. Оказалось, что покупатели все-таки хотят видеть в наших магазинах некий прообраз комфорта. Пришлось тратить дополнительные деньги на оформление и оборудование. Выяснилось, что нужны другие кассовые аппараты – более производительные. Когда у нас появился отдельный склад, пришлось перестраивать логистику. Это повлекло за собой изменения в штатном расписании. В общем, налаживали все процессы до января 2000 года, когда открылся четвертый дискаунтер. По мере того как мы стали делать более дорогой ремонт и ставить более дорогое оборудование, стоимость новых магазинов выросла до $80-90 тыс. У "Дикси" есть магазины, куда было вложено по $150-200 тыс. Чем больший оборот магазина мы планировали, тем больше инвестировали.

СФ: Вы предпочитали покупать помещения или брать их в аренду?
ТБ: В Москве у нас нет ни одного купленного объекта – в столице все непросто. Если есть возможность инвестировать большие деньги, помещения лучше покупать. А если их нет, вопрос снимается сам собой.

СФ: А почему не попытаться что-нибудь построить? Вот "Пятерочка" и "Копейка" – они же начали строить для себя магазины?
ТБ: В Москве стоимость строительства сейчас практически сравнялась со стоимостью купленного помещения. К тому же получить землю в столице – задача примерно того же уровня, что запуск Гагарина в космос. Нужно искать тех, у кого есть права на земельный участок, и покупать объект вместе с этими правами. Но при этом приходится выкладывать большие деньги и разбираться с разного рода юридическими казусами. В Подмосковье у нас есть несколько участков, приобретенных таким образом.

"Это не совсем московский формат"
СФ: В Подмосковье вы пошли из-за нехватки мест в Москве?
ТБ: Здесь такая история. Любая московская розничная компания сталкивается с проблемой летнего спада продаж. Летом практически никто из нас не получает прибыли. И поскольку наш московский контингент уезжал на дачи, логично было попытаться пойти вслед за ним. Первый магазин в Подмосковье мы открыли в апреле прошлого года, в Подольске. Затем, с интервалами в месяц, в Климовске, снова в Подольске, потом в Жуковском. Правда, резкого роста продаж не произошло: в области покупатели до сих пор отдают предпочтение рынкам. Летом там действительно лучше идет торговля, но ровно настолько, насколько хуже она идет в Москве.

У "Дикси" сейчас 11 магазинов в Подмосковье; до конца года должны появиться еще четыре. Примерно на каждые два своих новых дискаунтера в Москве компания открывает один магазин в области. Столичные конкуренты "Дикси" (розничные сети "Геркулес", "Продмикс" и "Эконом-Гастроном") успели открыть в Московской области лишь по два-три магазина. А "Пятерочка" и "Копейка" только планируют экспансию в Подмосковье. Отзывы конкурентов о работе "Дикси" подтверждают слова Томса Берзиня о том, что большие инвестиции решают далеко не все. "Скорость, с которой 'Дикси' открывает магазины в Московской области, не может не вызывать уважения. Ее менеджеры умеют оперативно решать вопросы поиска и приобретения новых объектов недвижимости",– говорит Сергей Ломакин, генеральный директор сети "Копейка", оборот которой в полтора раза выше, чем у "Дикси".

СФ: В Подмосковье работать проще?
ТБ: Там легче открыть магазин – в смысле, проще оформить все необходимые документы. Но там крайне мало помещений, которые удовлетворяют нашим требованиям. Стандартный магазин "Дикси" имеет торговую площадь 400 квадратных метров. В Подмосковье таких помещений не более одного на город с населением в 100 тыс. человек. Средняя площадь областного магазина – 120-220 квадратных метров. Приходится выкручиваться: берем маленькие магазины, расширяем залы, перепланируем помещения... Кстати, земли для строительства в области тоже нет.

СФ: Но издержки там хотя бы ниже?
ТБ: В Подмосковье стоимость аренды и выкупа помещений уже сравнялись с московскими расценками. Расходы на доставку и обработку товара тоже сопоставимые. При этом среднестатистический "областной" покупатель тратит в магазинах на 20-30% меньше, чем столичный. Так что издержки в области выше. Кроме того, у подмосковных коммерсантов свои представления о методах конкуренции – каждый борется за выживание как может. Например, несколько раз приходилось эвакуировать магазин в Реутове, потому что звонили и сообщали, что там якобы заложена бомба. Первый звонок был через неделю после открытия этого магазина, когда соседние торговые точки стали чувствовать себя хуже. Такая же история была с магазином в Железнодорожном.

СФ: Тогда зачем вы так стремитесь в Подмосковье?
ТБ: "Дикси" – это не совсем московский формат. Это формат, который подходит скорее для регионов, где доходы потребителей ниже. Аналогичная ситуация с персоналом – в Москве набрать людей на низкооплачиваемые должности (продавец, кассир) крайне сложно. 30% персонала в московских сетях – это жители Подмосковья. К тому же в столицу активно идут западные сети, которые могут позволить себе даже демпинговые цены. А бороться с западниками – то же самое, что стрелять горохом по танкам.

СФ: "Дикси" первой из столичных сетей начала осваивать регионы, используя франчайзинг. Эта схема перспективна?
ТБ: Пока у нас только один франчайзинговый проект – в Туле. Там под маркой "Дикси" работает сеть из пяти магазинов, в которой к концу года должны появиться еще три дискаунтера. На этих магазинах мы отрабатываем технологию франчайзинга и смотрим, что из этого может получиться. Но региональные предприниматели не очень охотно идут на такое партнерство. Потенциальный франчайзер должен потратить деньги, чтобы довести свое предприятие до определенных стандартов; ему нужно иметь оборотный капитал, достаточный для формирования товарного запаса. Поэтому большинство предпринимателей предпочитает работать самостоятельно.

СФ: Как "Дикси" контролирует все свои магазины? Насколько централизована у вас система управления?
ТБ: Полностью централизованная структура сегодня в России не живет. Хотя бы потому, что провинциальные города – это фактически самостоятельные княжества, где свои законы. У нас центральный офис занимается стратегией развития, ассортиментной политикой, ценообразованием. А все оперативные вопросы решаются на местах. У каждого магазина есть план продаж. Задача директора магазина – обеспечить выполнение этого плана. Например, сделать так, чтобы персонал не прохлаждался, а работал.

"Оптовикам с нами работать невыгодно"
"Дикси" была первой розничной компанией в Москве, которая попыталась объявить бойкот товарам некоторых поставщиков, чтобы получить лучшие скидки. Осенью 2000 года "Дикси" отказалась закупать соки "Вимм-Билль-Данн", объяснив это неоправданно высокими отпускными ценами, и перешла на продукцию Лебедянского завода. Как говорил тогда Томс Берзинь, продажи "Дикси" от этого не снизились. Позже подобные методы давления на поставщиков использовали "Перекресток", "Копейка" и "Пятерочка". Кто-то добивался своего, а кто-то так и не вернул товары несговорчивого поставщика на полки. Например, "Дикси" до сих пор не торгует соками "Вимм-Билль-Данн".

СФ: Вы собираетесь возобновить работу с "Вимм-Билль-Данн"?
ТБ: Пока нам не удалось договориться с этой компанией на условиях, которые устраивали бы обе стороны. Мы каждый год посылаем "Вимм-Билль-Данн" свои предложения, а в ответ получаем что-то совершенно невразумительное. Но для нас это не критично. Если посмотреть на рынок, у "Вимм-Билль-Данн" сейчас далеко не те позиции, какие были три года назад,– долю этой компании активно "съедают" "Мултон" и "Лебедянский".

СФ: А как "Дикси" вообще выстраивает отношения с поставщиками?
ТБ: У нас около 1000 заключенных договоров. На каждого основного поставщика (их около 300) – два резервных. Если основной поставщик по какой-то причине срывает поставки, мы закупаем товар у резервного. Наш базовый ассортимент – 1500 наименований; летом он меньше, а к новогодним праздникам вырастает до 3000 позиций. Вообще-то мы хотели бы работать с базой в 2000 наименований. Но культура российских поставщиков такова, что только 20% из них четко выполняют свои обязательства. Оптовикам неинтересно работать с сетями, им проще торговать за наличные деньги в регионах. Более охотно с нами сотрудничают производители, которые заинтересованы в том, чтобы их товары были широко представлены в рознице.

СФ: Сложно добиться от поставщиков хороших скидок?
ТБ: Даже пять независимых магазинов, если им удастся объединиться, смогут получить у поставщика куда большие скидки, чем каждый по отдельности. Для поставщика важен не только объем закупок и регулярность платежей, но и то, как координируется работа магазинов в сети. Наверное, свою роль играет и имидж марки. Есть десяток розничных компаний, которые известны всем,– и все прочие, для них цены у поставщиков будут выше. Что же касается дискаунтеров, то для поставщиков они могут быть привлекательнее супермаркетов. Например, в дискаунтерах меньше ассортимент, поэтому не так высока конкуренция между товарами разных производителей. Это обстоятельство тоже помогает договариваться о скидках.

СФ: Но снижение закупочных цен – это ведь не единственный способ сокращения издержек.
ТБ: Дальнейшие резервы лежат в области логистики. Есть стандартный расчет: если добиться такого соотношения торговых и складских площадей, чтобы была пропорция "два к одному", то себестоимость товаров за счет удешевления логистики снизится как минимум на 4%. В следующем году число магазинов "Дикси" должно превысить 50. Для обслуживания такой сети нам нужен склад не менее чем на 10 тыс. квадратных метров. Сейчас у нас есть склад на 5 тыс. квадратных метров. Поэтому мы строим два распределительных центра в Московской области – примерно по 10 тыс. квадратных метров каждый.

"Подвигов совершать не нужно"
СФ: "Копейка" и "Пятерочка" – уже брэнды. А вы планируете как-то продвигать свою торговую марку?
ТБ: На это у нас, к сожалению, никогда не хватало средств. Ну, печатали листовки к открытию новых магазинов, устраивали какие-то локальные акции... Месяца три назад нам удалось сформировать некий рекламный бюджет, который будет расходоваться на соответствующие цели. На телевидение мы не пойдем – это безумно дорого, да и такой масштаб рекламы "Дикси" пока не нужен. Сейчас начинаем покупать рекламные места в журналах вроде "Семь дней" – ориентированных на покупателей, которых мы хотели бы привлечь.

СФ: Что это за покупатели?
ТБ: Те, у кого доходы в семье превышают $250 в месяц на человека. Сейчас наша основная задача – сделать так, чтобы эти люди поняли: в "Дикси" можно купить те же товары, что в супермаркетах, но заплатить меньше. Вся "беднота" и так наша, а тех, кто побогаче, нужно убедить, что в наших магазинах тоже есть сервис. Для этого мы сейчас слегка "подправляем" концепцию московских дискаунтеров.

СФ: Каким образом?
ТБ: Пересматриваем ассортимент – какие-то дешевые товары меняем на более дорогие и, соответственно, более качественные. То же с обслуживанием: раньше у нас не было тележек, теперь они будут во всех магазинах. Меняем планировку, чтобы покупателю было удобно делать покупки с тележкой. К декабрю завершим косметический ремонт в ряде точек, заменим оборудование. Оборудование купили, как обычно, бэушное, но поновее и более высокого уровня. Завершим программу переобучения персонала и раздадим всем единую форменную одежду. Надеюсь, что сможем повысить лояльность сотрудников.

СФ: И зарплату поднимете?
ТБ: Нет, зарплату поднимать не будем. Постараемся сделать так, чтобы человек шел на работу как на праздник.

СФ: И мечтал бы о головокружительной карьере?
ТБ: А почему бы и нет? Если посмотреть на наш офис, то на руководящих позициях здесь в основном те, кто когда-то стартовал с низших должностей. Директорами магазинов мы со стороны взяли лишь двоих. Остальные – именно что бывшие кассиры и продавцы. Например, управляющий нашим складом шесть лет назад пришел в "Юнилэнд" простым грузчиком.

СФ: А что нужно делать, чтобы стать директором магазина "Дикси"?
ТБ: Подвигов совершать не требуется. Нужно просто работать, причем так, чтобы тебе одно и то же не повторяли дважды.

СФ: Насчет карьерных перспектив все ясно. А как насчет ежедневной мотивации? В "Пятерочке", например, корпоративный гимн поют всем коллективом.
ТБ: Здесь копировать ничего нельзя. Каждый придумывает то, на что хватает изворотливости ума. У нас все "завязаны" на какие-то достижения: кто-то – на план по обороту, кто-то – на объем прибыли, кто-то – на количество собранных заказов. Существует различная форма оплаты для 15 категорий сотрудников. Подробнее рассказать не могу – это наше ноу-хау. По-моему, основа любой системы мотивации лежит в финансовой сфере. Чтобы человек не убежал, чтобы у него не опустились руки, нужно дать ему столько денег, чтобы это было адекватно его труду.

СФ: А люди от вас часто уходят?
ТБ: Постоянно. Стопроцентное обновление персонала за год – для розницы это нормально. У нас данный показатель составляет около 87%. В тех магазинах "Дикси", где есть сильные директора и высокие обороты, персонал получает хорошие деньги, поэтому и увольнений практически нет. А там, где коллектив только сформировался и магазин не вырабатывает столько, сколько может, зарплаты ниже, что провоцирует текучку кадров. Но все-таки главная проблема – ментальность: люди не хотят много работать и брать на себя ответственность. Каждый месяц мы приглашаем к себе 150-200 человек, а на работу выходят где-то 80%. Причем половина этих людей на второй день уходит – им не нравится соотношение зарплаты и обязанностей. Из тех, кто остался, половина выдерживает испытательный срок, половина – нет. Из тех, кто выдержал, половина уйдет позже. А те, кто не ушел, остаются навсегда.

Наталья Обухова