Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Но не все менеджеры готовы им ее давать. Так что же можно и что нельзя говорить подчиненным?
Прозрачность или вакуум?
На одном интернет-форуме маркетолог, который только что устроился на работу в крупную компанию, жаловался: “Я в ужасе – в компании вообще нет обмена информацией. Когда я спросил, почему в прошлом месяце продажи увеличились на 45%, никто не ответил, все кивали друг на друга. А на вопрос, кто наши клиенты, ответили еще проще: "Наверное, все". Я до сих пор не могу понять, кто за что отвечает и как мне разрабатывать стратегию маркетинга на будущий год”.
Проблема с получением информации существует и в других фирмах. Например, месяц назад инвестиционная компания "Тройка Диалог" купила 80% акций Клинского мясокомбината. Но ни сотрудники комбината, ни менеджеры до сих пор не знают, в чьих интересах действовала компания,– имя нового владельца неизвестно. И хотя о масштабных изменениях в деятельности предприятия речь пока не идет, атмосфера неопределенности порождает слухи и мешает людям нормально работать.
Между тем информация – это важный ресурс в управлении персоналом и компанией в целом. Олег Трояновский, генеральный директор компании Pathways: “Деятельность человека более успешна, когда он может ориентироваться в ситуации, видит картину в целом. Это мотивирует людей”. Потребность в информации возрастает еще больше, когда в компании назревают перемены. По словам Олега Трояновского, в такие моменты сотрудники теряют ощущение стабильности, и информационный вакуум может привести к серьезным проблемам.
Многие российские компании это осознают и делают конкретные шаги, чтобы наладить информационные потоки. Используются самые различные средства – корпоративные издания, внутренняя сеть интранет и т. п. Лев Кошляков, заместитель генерального директора компании "Аэрофлот – Российские авиалинии": “Проблема информационного обмена для нас стоит очень остро, особенно в последние несколько лет, когда компания начала перестраиваться. Ведь у нас 15 тысяч человек, несколько офисов, в том числе и за рубежом. Некоторые сотрудники – летчики, бортпроводники и пр.– вообще работают вне офиса”.
Но какую именно информацию сотрудники должны получать о своей компании? Генеральный директор компании Ars Vitae Анна Моносова считает, что "лучший подход – когда у сотрудника есть полная информация, необходимая для работы, и он знает, какие сведения ему нужны и где их можно получить". Олег Трояновский уверен, что необходимо "всегда рассказывать людям то, что касается их будущего". Единственное, в чем единодушны менеджеры,– нельзя информировать сотрудников о зарплатах их коллег. В остальном их точки зрения расходятся, и каждый решает по-своему, какую информацию довести до своих сотрудников, а что сохранить в тайне.
Эй, наверху!
Как утверждает Лев Кошляков, "сотрудников всегда интересуют конкретные вещи – улучшение условий труда, цели и перспективы компании, в том числе экономические выкладки. Пустая болтовня никому не нужна". Поэтому часто до сотрудников стараются довести глобальную информацию, которая влияет на судьбу каждого человека и компании в целом. Речь о продаже бизнеса, слияниях, стратегических решениях и т. п.
Например, компания купила небольшой банк и решила, что через три года он должен войти в топ-50 российских банков. Своими планами новые владельцы не стали делиться с сотрудниками, зато сразу начали жестко пересматривать требования и условия работы. Возникло недовольство, часть ключевых сотрудников уволились, и банк чуть не развалился. "Нужно обязательно проводить разъяснительную работу, сотрудники должны знать о перспективах,– говорит Олег Трояновский.– Тогда не будет паники, саботажа и тем более забастовок". Именно поэтому французская компания, купившая завод в Подмосковье, подробно информировала рабочих о своих планах – найти новых людей сложно.
В "мирное" время сотрудникам тоже стоит заранее сообщать о стратегических изменениях. Потому что, по словам Льва Кошлякова, совершенствование системы управления или технологические новшества влекут за собой серьезные перемены в жизни компании. Например, "Аэрофлот" планирует обновить транспортный парк и отказаться от устаревших самолетов вроде Ил-62. Но это вызывает определенное сопротивление, поскольку летчикам и всем, кто обслуживал эти самолеты, придется переучиваться, а кому-то даже уйти. "Мы думаем продавать эти самолеты вместе 'с персоналом', хотя это и сложнее. Но у людей будет выбор",– говорит Лев Кошляков.
Интересный ход придумала крупная финансовая компания, затеявшая серьезную перестройку управления. Чтобы снять возможное напряжение, всех сотрудников (300 человек) приглашали раз в неделю на собрание – задавать вопросы топ-менеджерам. В первую неделю пришло семь человек, потом уже 60. Так продолжалось месяц. Затем их стало 15, а потом и вовсе три. И собрания прекратили: получив информацию, люди потеряли интерес к происходящему.
Но, разумеется, компании не хотят посвящать сотрудников абсолютно во все. "Наши сотрудники знают, кто является учредителями компании, сколько у них голосов, какова наша стратегия развития,– говорит Дмитрий Евсеев, управляющий партнер компании 'Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры'.– Но мы не сообщаем о предстоящих изменениях, пока это напрямую людей не коснется. Во всяком случае, о них знают только ключевые сотрудники". Например, семь лет назад "Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры" сливалась с компанией "Мариллион", и сделка прошла в полной тайне. Кстати, из-за того, что многие важные решения приходится до поры до времени скрывать (чтобы не было утечки информации на сторону), некоторые руководители попадают в щекотливые ситуации. "Мы стараемся говорить людям правду, по крайней мере не врать,– говорит топ-менеджер крупной компании.– Но бывают моменты, когда решение еще не принято, а разговоры среди сотрудников уже идут. С одной стороны, формально объявить пока не о чем, но и создавать ощущение, что мы что-то скрываем, тоже нельзя. Приходится лавировать".
Еще сложнее объяснить людям кадровые перемены, особенно если они связаны с уходом из компании первых лиц. "Смена власти – это внутренний дискомфорт для сотрудников",– считает Дмитрий Евсеев. Подготовиться к этому невозможно. Например, когда в результате конфликта из "Русаудита" ушел один из партнеров, часть сотрудников решила покинуть компанию. Пришлось "цементировать" их зарплатой, должностями и посулами. Зато всех удалось сохранить.
Открытые двери Но не все западные компании прозрачны для сотрудников. Так, недавно в США разгорелся скандал, связанный с размерами вознаграждений и льгот, предоставленных бывшему главе General Electric Джеку Уэлчу при выходе в отставку. В частности, большинство сотрудников компании узнали о ежегодной пенсии в $9 млн, льготах и компенсациях в $2,5 млн из документов, предъявленных бывшей женой господина Уэлча в ходе бракоразводного процесса. Сотрудники GE выразили негодование по поводу того, что подобные траты, напрямую влияющие на прибыль, "не нашли отражения" в годовых финансовых отчетах компании. В результате под давлением акционеров и сотрудников совет директоров General Electric ограничил общий размер выплат бывшему главе компании на уровне $2,5 млн в год.
По мнению Билла Гейтса, залогом успешного выживания фирмы на рынке является прозрачность бизнеса. Империя Гейтса функционирует именно по этим законам, и сотрудники Microsoft не жалуются на отсутствие информации о внутренней жизни корпорации, включая данные о зарплате топ-менеджеров. Hewlett-Packard также придерживается открытости в своей внутренней политике. Например, каждый сотрудник компании, включая управляющего, работает в помещении без перегородок либо в кабинете, не имеющем дверей. Философия "открытых дверей" направлена на построение системы взаимного доверия, когда сотрудники могут спокойно обсудить все волнующие их вопросы со своим руководителем. В результате информационный поток успешно течет как вниз, так и вверх.
Вопрос о зарплатах ни в одной компании публично не обсуждается. Как считают руководители, для выполнения работы эта информация не нужна и может лишь спровоцировать ненужные конфликты. Например, в тех случаях, когда компания переманивает человека и вынуждена платить ему больше, чем "старичкам". И к этому запрету давно все привыкли.
Зато достаточно свободно может обсуждаться вопрос о механизмах начисления зарплаты и прочих социальных льготах. Так, недавно в страховой компании "Прогресс-Гарант" изменили систему начисления зарплаты. В один прекрасный день сотрудники по электронной почте просто получили сообщение о предстоящих изменениях. Новый механизм был понятен далеко не всем, возникла масса вопросов. Пришлось дополнительно собирать информацию. Ольга Астрова, начальник отдела PR страховой компании "Прогресс-Гарант": “Мы знали, что сотрудники с нетерпением ждали этой информации, и сделали ее исчерпывающей. Собрали комментарии бухгалтерии, управления персоналом, руководства. И разъяснили, в чем суть изменений, как это отразится на зарплате, как будут оплачиваться отпуска, больничные и т. д”.
Ничуть не меньше, чем зарплата коллег и топ-менеджеров, людей волнует вопрос о финансовой состоятельности самой компании, ее реальная прибыль и убытки. "Аэрофлот" публикует в своем корпоративном издании годовую и квартальную бухгалтерскую отчетность, иногда даже помесячные результаты. "Люди должны понимать, как зарабатываются деньги, откуда они берутся и куда тратятся. Мы рассказываем о распределении прибыли, основных инвестиционных проектах, общей сумме премиальных выплат и т. п.",– говорит Лев Кошляков. И добавляет, что сейчас для компании очень важно, чтобы люди доверяли руководству, ведь уголовное дело в отношении бывших менеджеров "Аэрофлота", обвиняемых в финансовых махинациях, до сих пор не закрыто.
В "Прогресс-Гаранте" тоже дают доступ к финансовой отчетности. Если сотруднику нужен бухгалтерский отчет, информация о страховых выплатах и премиях, то он может получить все это в общем отделе. "Подобная информация часто требуется для клиентов, это специфика нашей отрасли,– говорит Ольга Астрова. И добавляет: – Если человек умеет читать цифры, он прекрасно понимает, какое положение у компании". Впрочем, в небольших компаниях финансовая информация обычно держится в секрете.
Табу
Владелец одной фирмы полагает, что сотрудникам не стоит знать всего двух вещей – какая у компании "крыша" и как происходит обналичка. Однако у каждой компании есть свой список тем, которые никогда не станут достоянием коллектива. Это коммерческая информация, доступ к которой имеют лишь люди, которым это требуется для работы. Скажем, в "Аэрофлоте" засекречены данные о деятельности компании по отдельным регионам и маршрутам, а также **О подготовка новых маршрутов. В банках, аудиторских и страховых фирмах не все получают доступ к клиентской информации. В компании "Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры" никто из сотрудников не получит материалы клиентов, которых он не ведет, особенно это касается закрытых предприятий, деятельность которых связана с гостайной. Более того, даже о наличии подобных клиентов известно не всем.
Но стоит помнить и о том, что информация – это власть. И если где-то в компании возникают искусственные заторы, мешающие продвижению информации, возможно, кто-то просто пытается сосредоточить власть в своих руках.