Российская компания-импортер натурального каучука контролирует более 50% отечественного рынка. Это, однако, еще не дает повода для оптимизма. Издержки в бизнесе огромны, продажи не растут, а конкуренты отчаянно демпингуют. В итоге компании приходится балансировать на грани рентабельности. Эту проблему "Секрет фирмы" предложил на обсуждение месяц назад. Читатели предложили свои варианты ее решения. Сегодня мы представляем лучшие из них.
Проблема
В Россию каучук доставляется из Вьетнама. На его транспортировку уходит от двух до четырех месяцев – быстрее никак не получается. При этом срок хранения сырья ограничен шестью месяцами с момента производства. Потом оно начинает гнить и может быть продано разве что по бросовым ценам. Конъюнктура на рынке натурального каучука становится все хуже – его искусственный заменитель обходится потребителю на 20% дешевле, хотя чуть больше года назад сырьевой аналог стоил в полтора раза дороже.
На рынке действуют 5-7 основных поставщиков натурального каучука, предлагающих товар стандартного качества по схожей цене. Выделиться на их фоне крайне сложно. Любое конкурентное преимущество в способах доставки товара или подходах к заказчику, которое с трудом удается достичь компании-импортеру, моментально копируется другими участниками рынка.
Но потребителям каучука, естественно, нет никакого дела до этих проблем. Им бы решить свои – в прошлом году в шинной отрасли разразился кризис перепроизводства, и его последствия еще дают о себе знать. Заводы сократили закупки и постоянно добиваются снижения цены от поставщиков каучука. Клиент готов оплачивать поставки лишь с отсрочкой в один месяц – и это еще не худший вариант. Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом.
Острейшая конкуренция и нелояльность потребителя, избалованного преизбытком предложения, привели к тому, что рентабельность бизнеса упала до 2%. Для исправления ситуации были испробованы все доступные способы – от оптимизации логистики до таких, казалось бы, безотказно действующих в России мер, как откат заказчику крупной партии товара. Но к сколько-нибудь заметному результату это не привело.
При всем этом натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. Причем львиная доля его потребителей закупают именно вьетнамский продукт – их устраивает низкая цена в сочетании с неплохим качеством. Так что назвать этот рынок заведомо бесперспективным, с одной стороны, нельзя, с другой – в условиях работы компании-импортера определенно нужно что-то менять. Остается понять: что и как.
На конкурс было прислано 42 решения, из которых в ходе длительного обсуждения жюри выбрало три лучших.
В жюри вошли:
– Алексей Бурлацкий, заместитель директора департамента бизнес-консалтинга компании KPMG;
– Андрей Храмешин, генеральный директор компании "Химсырье";
– Константин Терехин, автор проблемы.
По итогам конкурса лучшими были признаны следующие три решения.
Как оценивались бизнес-решения
Каждый из членов жюри выбрал несколько наиболее понравившихся ему решений. В итоге остановились на шести вариантах. Далее каждое из этих решений обсуждалось детально, а затем члены жюри оценивали их по четырем параметрам, которым присвоили разные "веса": адекватность проблеме и рынку (0,15), новаторство (0,35), профессионализм (0,2) и применимость (0,3). По этим параметрам три эксперта независимо друг от друга оценили качество каждого решения в баллах – от 1 до 5. Далее "вес" параметра умножался на качественную оценку, а полученные оценки суммировались. Итоговый балл – сумма общих оценок каждого члена жюри.
Третье место занял Алексей Коськин из Екатеринбурга (кстати, однажды он уже стал победителем нашего проекта "Лучшие бизнес-решения"). Автор считает, что главная цель для компании – остаться в бизнесе и сохранить свое лидерство.
Для этого нужно попытаться выдавить более слабых конкурентов и создать высокие барьеры для вхождения на рынок. Рекомендуются как оперативные, так и долгосрочные меры. В первую очередь можно снизить цены до уровня себестоимости услуг конкурентов и тем самым поставить их перед выбором: либо работать себе в убыток, либо уходить с рынка. Но для полного "отступления" конкурентов этого мало – нужно снижать себестоимость быстрее, чем падает цена.
Для этого необходимо будет воспользоваться скрытыми резервами роста продаж. Так, предлагается уделять больше внимания мелким клиентам и проводить активную кадровую политику – в частности, переманивать лучших сотрудников у конкурентов. Экономию может дать поиск новых логистических схем – транспортировка сырья через Черное море, например. Наконец, автор рекомендует активнее использовать "откаты" и даже призывает навязывать их неуступчивым заказчикам. Воздействовать на заводы, по мнению Алексея Коськина, можно и "через покупку части акций, где они есть, и выкуп долгов".
Предложение снижать цены "до победного конца" жюри не впечатлило – в условиях ценовой войны этот шаг может привести к разорительным последствиям для самого Импортера. Мнение автора относительно небольших клиентов, которых он советует "ни в коем случае не упускать из виду", разделил только Андрей Храмешин. Алексей Бурлацкий, напротив, рекомендовал не тратить время на "мелочь" (то есть заводы-нешинники) и сосредоточиться на крупных клиентах, закупки которых приносят основной доход Импортеру. Схожего мнения придерживается и Константин Терехин. Для пущей убедительности он привел статистику, из которой следует, что объемы потребления 12-15 крупнейших клиентов из приблизительно 300 предприятий, использующих каучук для производства кабеля или обуви, сопоставимы с закупками одного, причем не самого большого, шинного завода.
Что касается скупки акций, то это скорее фантазия на заданную тему, считает господин Терехин. Бесхозных активов на рынке нет, последние спекуляции с акциями шинных заводов закончились лет пять назад. Однако автору проблемы импонируют нестандартные подходы в решении: "Есть нетривиальные предложения – тот же путь доставки через Черное море. Хотя мы, конечно, это просчитывали – получилось невыгодно".
Серебро
Его присудили Денису Лысенкову. Это решение отличает скрупулезность в расчетах. Автор – профессиональный финансист. Он предлагает оценить эффективность поставок и в зависимости от результатов анализа отказаться от части закупаемого сырья, с продажей которой возникает больше всего проблем. Надо заметить, что автор уже сам все предварительно просчитал. По его мнению, Импортеру, чтобы снизить издержки, нужно избавиться от не менее чем 25% рынка. Далее следует подумать о выгодах работы по бартеру (нечто подобное звучало во многих других решениях) и диверсификации бизнеса. Предлагается, в частности, вкладывать деньги в создание или усовершенствование сбытовой сети шинных заводов и тем самым получить возможность регулировать рынок со стороны потребителя каучука.
В качестве альтернативной меры Денис Лысенков предлагает Импортеру следующее. Компания демонстративно сокращает свое присутствие на рынке (до 30%). Освободившуюся нишу скорее всего пожелают занять конкуренты. Но потом, рассуждает автор, они столкнутся с теми же проблемами, и если не все, то многие предпочтут уйти. Это оживит рынок. Константин Терехин назвал такой ход "провокационным" и "будоражащим воображение". Однако все члены жюри сошлись на том, что подобные действия сопряжены с неоправданно высокими рисками – "так ведь и весь рынок можно потерять".
Малопригодными для практики жюри посчитало и некоторые другие советы. Бартерная схема, например, чревата для поставщика увеличением накладных расходов. К тому же автору заочно напомнили, что речь идет о полугодовом цикле оборачиваемости капитала – а бартер неизбежно добавляет к этому сроку месяц-другой.
Члены жюри отдали должное теоретической подкованности автора. А предложенная им методика "ABC", предполагающая ранжирование потребителей по степени значимости для поставщика, даже привела к легкому терминологическому спору между участниками обсуждения.
Константин Терехин высоко оценил предложение сконцентрироваться на лучших клиентах: “Приятно, что человек понимает чаяния менеджера по продажам. Некоторые его рекомендации компания уже воплощает. Она ужеотказалась работать с определенной группой потребителей – с наименее устойчивыми, лояльными и платежеспособными из них”.
Золото
Победителем стал Игорь Глотов. Его решение жюри нашло профессиональным и очень практичным, хотя и не слишком новаторским. Приводим его с некоторыми сокращениями.
Говоря о 2% рентабельности, важно знать как общий оборот, так и скорость оборачиваемости средств. Для кого-то в аналогичной ситуации и 2% – роскошь. Однако это все же мало – а раз так, то показатели действительно плачевные и их нужно улучшать
Во-первых, поставки. Нужно что-то делать с логистикой. Непонятно, почему поставки из Юго-Восточной Азии занимают так много времени. Любое судно из этого региона плывет до Санкт-Петербурга около месяца, а до Владивостока – не более недели. Отсюда первоначальный вывод – необходимо усилить направление логистики, чтобы исключить любые проблемы с поставками.
Постоянно боритесь за снижение цены на товар от вашего производителя, объясняйте ему про "ухудшение конъюнктуры", "демпингующих конкурентов", "огромные таможенные пошлины и платежи по доставке", говорите о "росте присутствия других производителей натурального и искусственного каучука в России". Импортер обеспечивает более 50% объема поставок натурального каучука в Россию, а за душой у каждого из ближайших конкурентов – всего 6-9%.
Таким образом, цены на доставку и таможенную очистку Импортера должны быть ниже, чем у конкурентов, а стало быть, в самом крайнем случае (при начале ценовой войны) Импортер будет иметь заведомо сильную позицию. Необходимо также попытаться перевести поставки из-за рубежа для компаний-конкурентов на себя, мотивируя это в переговорах с производителем натурального каучука большим объемом, высоким качеством ведения бизнеса, ответственным исполнением финансовых обязательств и своим стабильным положением в отрасли.
Во-вторых, товар. Необходимо провести ряд малобюджетных рекламно-имиджевых мероприятий, показывающих не только покупателям каучука, но и широкой общественности выгоду от использования в производстве качественного натурального сырья, производимого за пределами России. Следите за качеством – оно должно быть безупречно, никакого портящегося каучука. У крупнейшего поставщика не должно быть второсортного товара.
В-третьих, маркетинг и сбыт. Нужно проверить маркетинговые преимущества:
– неукоснительное соблюдение сроков и объема поставок клиентам;
– доставка точно до места назначения;
– при необходимости откомандирование консультанта по сырью к наиболее важным покупателям;
– совместное с покупателями обсуждение оптимальных способов доставки на склад и упаковки вашего продукта (чаще контактируйте с ними, приглашайте на юбилеи фирмы, города и т. д. и т. п.);
– постоянное информирование покупателя о положительных тенденциях в конъюнктуре отрасли (но не наоборот – о плохом он сам узнает);
– помощь в рекламе изделий вашего покупателя (в меру ваших рекламных возможностей);
– внесение информации о вас и вашем продукте в интернет-торговые площадки России и зарубежья;
– наличие постоянно обновляемой "свежей" партии товара для удовлетворения внезапно возникающих потребностей любого из клиентов;
– специальное ценовое предложение для конкурентов, даже если вы знаете, что у них трудности с поставкой (сделав жест доброй воли, вы можете позже "привязать" некоторых конкурентов к себе).
В-четвертых, конкуренты. Если заключение картельного соглашения невозможно – постарайтесь договориться с одним-двумя конкурентами о некоторых совместных акциях и ценовых предложениях, обмене конъюнктурной и технической информацией. Для этого неплохо бы пойти навстречу первым и поговорить с наименее амбициозными и наиболее трезвомыслящими руководителями таких компаний. Далее будет проще договориться с остальными.
Прочие шаги. Рассмотрите вариант инвестиционного займа (с разработкой подробного бизнес-плана) для приобретения (аренды) мощностей предприятия по выпуску шин непосредственно вблизи мест получения сырьевых поставок каучука из-за границы. Это минимизирует издержки производства и повысит общую рентабельность бизнеса (за счет торговли шинами). Можно также рассмотреть каналы сбыта шин в примыкающие к производству страны: Японию и Китай (Владивосток), Восточную Европу (Санкт-Петербург). Если большинство из предлагаемых выше мер испробованы и результат получился отрицательный, следует подумать о диверсификации бизнеса. В России реально найти по меньшей мере 500 направлений бизнеса с рентабельностью выше 50% при относительно небольших начальных вложениях и быстрой окупаемости.
Больше всего это решение заинтересовало автора проблемы, несмотря на то что он нашел в нем мало нового для себя. Константин Терехин: “Помощь консультанта по сырью в работе с покупателем, информирование клиента о положительных тенденциях в отрасли, более тесные с ним контакты – все это действительно помогает. Например, одно из главных конкурентных преимуществ нашей компании в том, что в ней работает специалист, который со студенческих лет знаком со многими директорами и главными технологами шинных заводов. Существенная часть доли рынка Импортера – его заслуга”. С такой оценкой согласен и Алексей Бурлацкий. Он считает, что в ситуации, когда услуги поставщиков почти не различаются, личные связи могут дать больший эффект, чем все остальное.
Итоги
Большинство из решений, отобранных жюри, получили развернутые комментарии от автора проблемы. Впрочем, вариантов было немного – либо советы невозможно реализовать на практике, либо эффект от их воплощений заведомо ничтожно мал, либо "это мы уже проходили / проходим" (что выглядит слабым утешением для компании, в бизнесе которой до сих пор не было видимого прогресса). Вдобавок ко всему Константин Терехин не уставал напоминать о прозорливости своих конкурентов, готовых за считанные месяцы скопировать все, "что бы мы тут ни придумали". В какой-то момент обсуждения показалось, что выхода из ситуации нет и быть не может.
Между тем, как известно, выход есть всегда. Его, по мнению Алексея Бурлацкого и Андрея Храмешина, довольно четко сформулировал Дмитрий Колодезев, который предложил уйти из бизнеса. Автор решения считает рынок натурального каучука заведомо маргинальным. Наиболее крупные потребители сырья уже начали работать с поставщиками без посредников. "Белшина", например, сначала открыла СП во Вьетнаме, но впоследствии закрыла его, чтобы просто обменивать каучук на шины. Прямые контакты с вьетнамскими производителями могут устанавливать и другие шинные заводы.
Но, по словам Константина Терехина, Импортер о своем желании оставить рынок никогда не говорил. К тому же смысл кейса – найти что-то более жизнеутверждающее, чем банальный отказ от решения проблемы.
Алексей Бурлацкий подвел под обсуждением черту. С его точки зрения, нынешняя дискуссия лишний раз показала разницу между кейсом, упрощенной иллюстрацией и реальной жизненной ситуацией – а она в данном случае очень непростая. "Поэтому на месте человека, которому пришлось бы давать советы, я бы чувствовал себя не вполне уютно",– признался господин Бурлацкий. Далее прозвучали выводы.
Во-первых, нужен постоянный анализ всех факторов, оказывающих влияние на структуру расходов и доходов компании – в любом случае, это не помешает.
Во-вторых, заниматься только тем, что дает наибольший эффект – другими словами, заботу о мелких клиентах надо оставить до лучших времен.
В-третьих, всерьез озаботиться прогнозами развития отрасли – если конъюнктура будет только ухудшаться, еще раз внимательно прочитать рекомендации Дмитрия Колодезева. На другом рынке компания-импортер не пропадет – у нее есть прекрасная логистика, множество контактов по всей стране, опыт работы с иностранным производителем и "конкурентная закалка".
Андрей Храмешин, в свою очередь,надежды на улучшение связывает с возможностью заключить картельное соглашение. Поэтомустоит и в дальнейшем предпринимать попытки интеграции между действующими конкурентами – о потенциальных игроках, способных нарушить расстановку сил, на его взгляд, лучше не думать. Андрей Храмешин: “Вот тут говорилось, что выйти на рынок может всякий, у кого есть свободный капитал. Но подумайте сами: кто вложит свои деньги в бизнес, где 2% рентабельности, скоропортящийся товар, сложнейшие условия доставки – и все это в ситуации дефицита спроса и острейшей конкуренции”?
Под самый занавес возникло живое обсуждение награды для победителя. Вообще-то традиционный приз за первое место – бесплатная годовая подписка на "Секрет фирмы". Но Константину Терехину это показалось недостаточным, и он предложил обязать победителя продавать натуральный каучук в течение пяти лет без права выхода с этого рынка. Разумеется, в шутку.