"Я перфекционист и поэтому ставлю перед собой только максимальные цели,– говорит Глеб Ибрагимов, генеральный директор сети химчисток-прачечных 'Диана'.– Компромиссы меня не интересуют". Под маркой "Диана" в Москве работают 12 фабрик, предприятие по чистке ковров и свыше 230 приемных пунктов (для сравнения: у ближайшего конкурента – лишь две фабрики и 76 точек приема заказов). "Еще немного – и нами может всерьез заинтересоваться антимонопольное ведомство",– шутит Глеб Ибрагимов.
Первые химчистки-прачечные "Диана" назывались "БФТ-Диана". БФТ, то есть "Бизнес: финансы и торговля",– это название холдинга, в который помимо химчисток входили одноименный банк, стоматологическая клиника "БФТ-Дента", компания по дизайну интерьеров "БФТ-Декора", пивной ресторан "Варштайнер" и косметический бутик "Буржуа". Холдинг БФТ распался после кризиса 1998 года. Ресторан и магазин были закрыты, остальные составляющие бывшего холдинга остались при своих владельцах. "Диана" оказалась самым успешным проектом.
"Никакого особого конкурентного преимущества у «Дианы» нет"
Валерий Макалатия, генеральный директор химчисток "Лавандерия":
– Не стоит преувеличивать роль "Дианы" на столичном рынке. Я не считаю, что повсеместная реклама одной из компаний означает, что она контролируете весь рынок. Принципиальных различий между нами и "Дианой" в плане технологий и сервиса я не вижу, при этом оценивать рыночную стратегию "Дианы" не берусь. У нас вообще различаются подходы к бизнесу – к организации управления, например. В "Лавандерии" нет менеджеров-совладельцев. Я считаю, людей это не интересует. Для них важнее, сколько денег они зарабатывают сегодня. По-разному мы смотрим и на расширение бизнеса. Мы развиваемся поступательно: загрузили заказами одну фабрику – открываем другую. Инвестировать сразу в несколько фабрик – неоправданный риск, особенно когда ты опираешься на собственные средства и не пользуешься льготными кредитами.
Илона Алавердова, генеральный директор химчисток "Лисичка":
– Никакого особого конкурентного преимущества у "Дианы" нет. Своим успехом эта сеть химчисток во многом обязана поддержке московского правительства. Я думаю, она и сейчас оказывается, но не в тех масштабах, как раньше. Я имею в виду льготную аренду помещений, преференции в отношении наружной рекламы.
ГЛЕБ ИБРАГИМОВ: На месте моего кабинета когда-то была типичная советская прачечная – зрелище, я вам скажу, тоскливое. Теперь весь этот этаж занимает административный блок, а производственная зона находится прямо под нами.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: И часто вы спускаетесь вниз?
ГИ: В последнее время все реже. Постановка производственных задач и контроль их исполнения – уже не мой уровень, хотя я знаю практически все обо всех технологических и бизнес-процессах, поскольку сам их выстраивал. В 1996 году, чтобы понять что к чему, я месяц протрубил в химчистке американского города Балтимор. Химчистка принадлежала пожилому, но на удивление энергичному эмигранту с Западной Украины. Вставал я в полшестого и до позднего вечера занимался тем, что выводил пятна, стирал и гладил белье, принимал заказы. Как оказалось, все это было небессмысленно. Раньше наш технолог мне говорил: "Это пятно вывести невозможно",– и мне приходилось верить ему на слово. У меня, скажем, не было четкого представления о том, сколько одежды может погладить одна гладильщица или сколько один сотрудник способен принять заказов. Сейчас все иначе. Если вы хотите эффективно управлять своим бизнесом, будьте любезны знать его в деталях.
После Балтимора Глеб Ибрагимов нигде больше не стажировался, зато не реже двух раз в год стал посещать зарубежные отраслевые выставки или предприятия своих иностранных коллег для обмена опытом ("Диана" участвует в трех международных профессиональных ассоциациях химчисток). Летом гендиректор "Дианы" был в Голландии, сразу после этого интервью улетел в Аргентину.
"Взвесив все «за» и «против», мы решили делать гибрид"
СФ: Всего у вас 12 фабрик, причем в разных округах Москвы. Кто занимается их оперативным управлением?
ГИ: Менеджеры на местах. Тем более что все предприятия у нас работают самостоятельно.
СФ: Корпоративной целостности это не угрожает?
ГИ: Ничуть. Все директора являются совладельцами своих фабрик. Каждый новый директор получает у нас опционы. Такова стратегия компании – работать с собственными менеджерами как с партнерами, и до сих пор она себя оправдывала. Менеджер-совладелец совсем иначе, нежели "наемник", понимает смысл слова "ответственность".
СФ: Правда ли, что идея создать сеть прачечных-химчисток возникла у одного из руководителей БФТ, когда он не смог найти в Москве место, где быстро и качественно постирали бы его сорочки?
ГИ: Чистая правда. Это был основатель БФТ Сергей Ильин.
СФ: А как к этому бизнесу подключились вы?
ГИ: По знакомству. Я закончил МГУ и защитил диссертацию по социологии управления, немного поработал в консалтинге. А потом в моей жизни наступила пауза. Покуривая лежа на диване, я думал, чем бы интересным заняться. На мою удачу, холдинг БФТ в это самое время искал "мальчика", который сделал бы для него маркетинговое исследование по химчисткам. Этим "мальчиком" оказался ваш покорный слуга. Я обегал весь город, задавал каверзные вопросы специалистам бывшего Минбыта, копался в библиотеке – искал профессиональные журналы. Важно было понять, что для нас интереснее – химчистка или прачечная. У химчисток обороты вроде были выше, но потенциально выгодными были и прачечные. Старые предприятия тогда дышали на ладан, потому что работали по чересчур социальным ценам. Это открывало нам дорогу на практически пустой рынок. Взвесив все "за" и "против", мы решили делать гибрид – химчистки-прачечные. И в 1994 году мы открыли первое такое предприятие на Поклонной горе.
СФ: То есть в самой идее такого бизнеса вы нисколько не сомневались?
ГИ: Были люди, которые смотрели на нас как на идиотов. В начале 1990-х большие деньги делались на торговле и финансовых операциях. Но я доверял мнению отраслевых специалистов, пусть и работавших по советским стандартам. Они говорили: "Дерзайте! Рынок потенциально очень емкий, услуга всегда нужная – не пропадете".
СФ: А как насчет рентабельности?
ГИ: Могу сказать, что сейчас рентабельность этого бизнеса около 10%. Только в оборудование нужно своевременно инвестировать, тогда машины будут работать долго. Скажем, лет 15, а не пять, как у некоторых... Фабрики, акции которых мы покупали, приходилось полностью модернизировать – менять не только оборудование, но и всю инженерную часть. Ведь в большинстве химчисток коммуникации не обновлялись со времен постройки зданий, с 60-70-х годов. В иных местах были демонтированы котельные, отсутствовало центральное отопление.
"Мы душевно, по-хорошему договаривались"
СФ: К середине 1990-х "малая приватизация" уже закончилась. Как вам удалось получить контроль над фабриками, акции которых были либо распылены в трудовых коллективах, либо находились в руках бывших советских директоров?
ГИ: Уж поверьте, без всякого насилия – ходили и душевно, по-хорошему договаривались. Я лично обошел более 60 фабрик. Мы исходили из того, что должен быть баланс интересов, которые, понятное дело, не всегда совпадают.
СФ: На какой пакет акций вы претендовали и что получали в итоге?
ГИ: Где-то нам удалось получить менее 50%, где-то – более. Деньги напрямую мы не платили, а предлагали финансовое оздоровление и полную модернизацию. То есть гарантировали занятость трудовым коллективам – в начале 90-х это было очень актуально. Конечно, некоторые директора отнеслись к нашим предложениям скептически, и я их вообще-то понимаю. К ним, ветеранам отрасли, приходит 27-летний парень в деловом костюме, который ничего не смыслит в химчистках и прачечных, но говорит: "Дорогие мои, присоединяйтесь к сети 'Диана', и через год-два дела ваши пойдут в гору". Но я все-таки был профессиональным консультантом, знал технику ведения переговоров. К тому же сложности были только поначалу. После того как мы вложили $1 млн в покупку и реконструкцию первых двух фабрик – сделали капремонт, поставили новое оборудование,– дальнейшие переговоры были намного проще. К тому времени мы уже давали рекламу, наладили систему логистики, к нам пошли клиенты. Оставалось только спросить: "Хотите, чтобы ваша фабрика походила на те две?" Думаю, на партнерство с нами пошли прагматики. Ведь все сводилось к трезвому экономическому расчету: "'Диана' готова организовать для меня технологический цикл, маркетинг и рекламу. Взамен просит частичный контроль над предприятием. Грех не согласиться на такие условия".
СФ: За какое время вы надеялись вернуть деньги, потраченные на первые две фабрики?
ГИ: Через четыре года, не раньше. Мы честно говорили об этом банкирам, к которым обращались за кредитами.
СФ: И как они на это реагировали?
ГИ: В основном отказывали. Год-два они еще согласны были обсуждать, больше – нет. Сейчас, когда конъюнктура благоприятнее, рентабельность выше, есть раскрученный брэнд, коммерческий кредит легко отбить года за три. Но еще пять лет назад нас с идеей химчисток-прачечных банкиры посылали куда подальше. Хорошо, что у БФТ был свой собственный банк: он готов был ждать. Хотя даже в этом банке просто так, без бизнес-плана денег не давали.
В 1996 году правительство Москвы объявило тендер в рамках программы развития сферы бытового обслуживания в столице. Тому, кто предоставит лучший бизнес-план, мэрия обещала кредиты на покупку и реконструкцию бывших советских химчисток и прачечных – 3 млрд рублей, или около $600 тыс., на каждую, причем по ставке Центробанка сроком на два года с правом пролонгации на четыре года. Заявки на тендер подали более 20 компаний. Победила "Диана". До кризиса 1998 года компания успела приобрести и модернизировать десять фабрик. Этого хватило, чтобы оставить конкурентов далеко позади.
СФ: Некоторые ваши конкуренты утверждают, что "Диана" работает под крылом правительства Москвы, поэтому и развивается так успешно.
ГИ: Эти разговоры ведутся с тех пор, как мы одержали победу в тендере. Но давайте трезво посмотрим на ситуацию. Когда правительство выделяет деньги на реконструкцию отрасли, то, естественно, желает получить какую-то отдачу. Мы были тогда единственной компанией, имевшей успешный опыт инвестирования в фабрики-прачечные. Мы предлагали свои проекты полусотне банков и к тому моменту хорошо набили руку на проектном финансировании. Для разработки бизнес-плана мы даже купили методику ЮНИДО – экономической организации при ООН. В результате столичные власти в нас не ошиблись – кредиты мы возвращали и возвращаем в срок.
"Отрасль у нас непрестижная"
СФ: Если спросить менеджера любой розничной компании о самых насущных проблемах, он будет говорить о кадрах. В "Диане", я слышал, с персоналом тоже не все гладко.
ГИ: Отрасль у нас непрестижная – в этом все дело. Текучка в основном среди приемщиц. И ладно, если бы они уходили к конкурентам, в официантки идут – думают, это престижнее. Недавно одна хорошая приемщица устроилась продавцом в хороший магазин и, уверен, считает при этом, что продвинулась по карьерной лестнице.
СФ: А вы хотите, чтобы все – от руководства до рядовых сотрудников – любили компанию, в которой работают?
ГИ: Да, хочу. Только так можно добиться настоящей культуры производства. В этом смысле мне очень близка японская система управления качеством, когда каждый сотрудник на каждом этапе думает о репутации компании и старается внести посильный вклад в повышение ее уровня. Пока проблемы качества решаются у нас на уровне контроля сверху. Это тоже немалый прогресс, потому что от советского хаоса мы перешли к реальному исполнению инструкций. Но к этому я хочу добавить еще и личностный фактор – внутреннюю мотивацию. Мы подписали контракт с консультантами, и в течение полугода каждая приемщица у меня пройдет пятидневный тренинг по продажам и культуре обслуживания клиентов.
СФ: "Диана" располагает огромной сетью приемных пунктов. Как вы со всей этой махиной управляетесь?
ГИ: Я никогда не следовал принципу тотального контроля за бизнесом. C большей частью "точек" мы работаем по франчайзинговому договору, что заметно облегчает нам жизнь. Тут главное – вовремя получать роялти и следить за тем, чтобы качество работы франчайзи отвечало нашим требованиям. На наших собственных приемных пунктах работают примерно 300 сотрудниц, а по всей сети "Диана" – чуть меньше 1500 человек. Если бы все "точки" были нашими, контроль и учет отнимали бы массу времени и сил. Я лучше потрачу их на освоение новых технологий – толку будет больше.
"С инвестициями, как в саперном деле, ошибаться нельзя"
СФ: Как дальше вы планируете развивать свой бизнес? Откроете еще пару фабрик?
ГИ: Не уверен. На московском рынке сегодня уже около 60-70 химчисток – примерно столько же, сколько было в советские времена. Дополнительные мощности могут оказаться невостребованными. Сегодня нас больше интересуют регионы. Вся подготовительная работа проделана, и мы двинемся туда в самом ближайшем будущем. Этим займется наша дочерняя компания "Диана-Трест".
СФ: А в столице никаких новых проектов не появится?
ГИ: Почему же, будем потихоньку проникать на смежные рынки. Этим летом мы запустили фабрику по очистке ковров и ковровых покрытий, под этот проект получили кредит $350 тыс. на четыре года.
СФ: Чистка ковров – тоже хорошая ниша?
ГИ: Более чем хорошая. Если бы мы не были уверены, никогда бы за это не взялись. С инвестициями, как в саперном деле, ошибаться нельзя. На территории бывшего СССР было всего пять аналогичных предприятий. А спрос на чистку ковров огромный. За три месяца с момента пуска фабрики ее оборот вырос в два раза и уже достиг полумиллиона рублей. Есть у нас еще один проект, но подробно о нем я говорить пока не могу. Сейчас мы участвуем в конкурсной приватизации крупной московской фабрики-прачечной, где планируем выполнять корпоративные заказы. Оптовых прачечных довольно много на Западе. Там их услугами в основном пользуются гостиницы, рестораны и больницы, которым самим невыгодно стирать целые горы белья. Внимательно изучая спрос, мы выяснили, что доля корпоративных клиентов в общем объеме заказов "Дианы" приблизилась к 30%. Тогда и решили выделить это направление в отдельный бизнес. Проект обещает быть очень затратным. Своих средств точно не хватит, рассчитываем на помощь инвесторов. Оптовая прачечная западного уровня, по моим оценкам, должна потянуть миллиона на три долларов. Отбивать эти деньги будем лет пять.
СФ: Некоторые российские компании средней руки подумывают о выходе на фондовый рынок, чтобы там получить средства для развития. А вы рассматривали для себя такую возможность?
ГИ: Сегодня "Диана" представляет из себя группу компаний. Жесткой структуры нет, но рано или поздно она все равно появится. Даже "Сибнефть" на единую акцию переходит только сейчас. Думаю, что года через два мы будем вертикально интегрированным концерном, понятным для инвесторов. Вот тогда и будем думать о размещении акций.