Как выполнить проект в срок и в рамках установленного бюджета? Нужно воспользоваться специальными методами управления проектами. Пока что многие российские компании их игнорируют. И напрасно.
Средняя температура по аптеке
В декабре 2000 года крупнейшая в России аптечная сеть "36,6" открывала на Арбате новый мегамаркет площадью 650 кв. м. По словам Александры Ушковой, директора по маркетингу компании "Аптеки 36,6", новизна проекта заключалась не только в непривычно большом и разноплановом ассортименте, но и в новых технологиях мерчендайзинга и обслуживания, а также в новой концепции продвижения.
Компания хотела позиционировать свой магазин не просто как пункт продажи лекарств, а как мир здоровья и красоты, как место, где можно приобретать подарки и вообще приятно делать покупки. Поэтому было очень важно успеть с открытием к началу предновогодней покупательской лихорадки.
Идея аптечного мегамаркета, построенного по западному образцу, созрела задолго до начала проекта. Руководство компании изучило, как поставлено дело в крупнейших аптечных сетях за рубежом, и проанализировало потенциальный спрос в России. На нулевом этапе проекта компания привлекла западного консультанта для планирования торгового зала. Затем пришлось подождать, когда отдел недвижимости найдет подходящие площади в центре Москвы. Только после этого в проект включилась дирекция по развитию, которая курировала вопросы финансирования, строительства, ремонта, заключала договоры с подрядчиками и контролировала строительно-ремонтные работы.
Совместно с дирекцией по маркетингу и при участии консалтинговой компании из Германии было выбрано оборудование исходя из планировки торгового зала. Эта дирекция отвечала также за ассортимент будущей аптеки и планирование кампании по продвижению.
Когда начались ремонтные работы, в процесс включились дирекции закупок, логистики и персонала. Специально для мегамаркета дирекция закупок заключила множество договоров с новыми поставщиками. Все планы, сметы и расписания, составленные отделами, а также ход работ регулярно обсуждались на совещаниях у генерального директора компании Анастасии Вавиловой.
По словам Александры Ушковой, проект, в котором были заняты 15 менеджеров, длился около трех с половиной месяцев и завершился с незначительными (не более 10%) отклонениями от первоначальной сметы и расписания. Сейчас ассортимент аптеки насчитывает 17 тыс. наименований от более чем 300 поставщиков, ежедневно в ней совершается 2,5 тыс. покупок.
Запуск аптеки "36,6" на Арбате – типичный пример проектного управления (Project Management, PM).
Кадровый вопрос Обучением и аттестацией менеджеров проектов в России занимаются две организации: Российская ассоциация управления проектами "Совнет", член Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA), и Московское отделение института PMI. Сертификация IPMA проводится по нескольким уровням (A, B, C, D) на основе "Российских национальных требований к компетентности специалистов". Чем выше уровень, тем строже требования к знаниям и опыту кандидата. Например, сертификат IPMA уровня D означает, что специалист квалифицирован для выполнения отдельных функций управления проектом, а самый высокий уровень A предполагает опыт управления проектно-ориентированной организацией. Институт PMI сертифицирует на звание Project Management Professional (PMP). По мнению Алексея Полковникова, обладателя обоих сертификатов – IPMA и PMI,– система PMI в первую очередь рассчитана на выработку единой для всех менеджеров системы понятий и правил, на оценку знаний этих правил кандидатом, на его умение и готовность стать частью этой системы. Тогда как для аттестации IPMA больше важны деловые качества и опыт кандидата. Андрей Кузнецов, вице-президент по ИТ компании "Вымпелком", имеющий звание PMP, убежден, что экзамен на PMP – значительно более тяжелое испытание для соискателя, чем экзамен на начальные степени IPMA. Большинство обладателей сертификатов работает в ИТ-секторе. "Требования заказчиков к организации выполнения ИТ-проектов постоянно растут, и компетентность потенциального исполнителя, подтвержденная сертификатом, подчас играет решающую роль",– утверждает Дмитрий Садков. Тем не менее ИТ-проекты, по убеждению президента московского отделения PMI Владимира Либерзона, не только гораздо проще производственных и строительных проектов с точки зрения количества работ, вовлеченных ресурсов и сложности ресурсных зависимостей, но и менее совершенны в плане управленческих методик. В них практически не используются корпоративные нормы, процедуры управления не регламентируются настолько четко, как в промышленной сфере и строительстве. "В промышленности,– говорит господин Либерзон,– просто не уделяют сертификации специалистов достаточно внимания, а учиться предпочитают 'в поле'. К тому же чтобы сдать экзамен на звание PMP, нужно знать английский язык, и это требование является препятствием для многих российских менеджеров". Дмитрий Давыдков из SFC сомневается в целесообразности сертификации для тех компаний, которые не занимаются управлением проектов на заказ. По его словам, сертификаты часто нужны лишь для рекламных целей. Из этого вовсе не следует, добавляет он, что руководство компании не должно заботиться о повышении управленческой квалификации своих сотрудников. А вот для работодателя наличие сертификата PMP или IPMA у претендента на ответственную должность, видимо, может значить многое. "Вам нужны дееспособные, знающие люди? – задает вопрос Андрей Кузнецов. И сам же на него отвечает: – Среди сертифицированных менеджеров найти их более вероятно, чем где-либо еще".
Далеко не все руководители российских компаний имеют ясное представление о профессиональном управлении проектами в целом. "Многие склонны применять в управлении проектами, то есть уникальными по сути начинаниями, традиционные функционально-бюрократические методы администрирования текущей деятельности",– говорит Алексей Баженов, заместитель генерального директора компании "АйТи". "Менеджера проектов, как правило, назначают из числа сотрудников компании, руководствуясь его опытом в конкретных технологиях и знанием бизнеса компании, а не его управленческой квалификацией",– считает Алексей Полковников. Поэтому вполне закономерно, что рынок профессиональных менеджеров проектов в России пока не сложился. Незрелость российского спроса в этой области сказывается на общей численности сообщества профессиональных менеджеров проектов–обладателей международных сертификатов. В нашей стране таковых наберется не более 130 человек. Сертификат – это официальное подтверждение высокой квалификации и соответствия знаний менеджера в области PM мировым стандартам.
Чтобы создать уникальные продукты, услуги или технологические процессы, компании затевают особые начинания, рассчитанные на ограниченный срок и определенный объем финансирования, то есть проекты. Мерфи, автор популярных юмористических законов, сказал однажды, что проект, плохо задуманный и выполненный, длится втрое дольше и стоит втрое дороже по сравнению с хорошим проектом. При этом, добавил он, благополучный проект сам по себе продолжается вдвое дольше и обходится вдвое дороже, чем рассчитывали его инициаторы.
В этом шутливом высказывании есть значительная доля истины. Как показывает статистика, более двух третей всех проектов в мире завершаются с опозданием или перерасходом бюджета, а каждый десятый закрывается, поскольку становится ясно, что достичь поставленной цели невозможно. В отраслях, где создается интеллектуальная собственность или принципиально новая, нетиповая продукция (например в секторе информационных технологий), доля неудачных либо вовсе проваленных проектов гораздо выше.
В России к проектному менеджменту как к науке относятся по-разному. Одни компании (и таких меньшинство) изучают методологию PM и пытаются внедрять различные новшества. Другие отлаживают собственный проектный менеджмент путем проб и ошибок. Зачем нам штудировать методологию PM, недоумевают практики, если у нас и без нее все отделы знают, кому, что и в какой последовательности нужно делать? Третьи вообще не задумываются об эффективности собственных управленческих технологий, открывая проекты без лишних раздумий – пока есть средства. Четвертые уповают на суперменеджеров, которые вывезут любой проект и справятся со всеми трудностями.
Как бы то ни было, если портфель одновременно выполняющихся проектов велик, перерасход проектных бюджетов и срыв плановых сроков превратились в хроническое явление и "смертность" проектов высока, компании все равно придется задуматься о более эффективном управлении проектами.
По данным зарубежных опросов, сегодня самыми слабыми участками процессов управления проектами являются идентификация, документирование и контроль рисков, определение их возможного влияния на ход выполнения проекта, а также оценка вложений, контроль затрат и расписания проектов.
Как можно повысить эффективность управления проектами, зависит от многих факторов. Например, от размера компании, отраслевой принадлежности, количества проектов и пр. По данным зарубежных исследований, самые популярные способы – внедрение методологии PM и специальных компьютерных систем управления проектами, а также создание отдельной службы для управления портфелем проектов (проектного офиса).
Статистика показывает, что в организациях, практикующих системный подход к PM, расходы по проектам в среднем сокращаются на 15-20%, а сроки их выполнения – на 20-30%. По данным компании Collaborative Strategies, отработанную методологию управления проектами, которая базируется на применении программных инструментов, имеют 80% организаций из списка Fortune 1000.
Необходимые условия
В чем суть управления проектами? В том, что ответственность за достижение желаемого результата в срок и в рамках бюджета возлагается или на одного человека – руководителя проекта – или на группу менеджеров.
Менеджер должен планировать и контролировать много разных вещей одновременно – цели проекта, качество, сроки, затраты, риски и т. д. А также учитывать требования всех заинтересованных в проекте сторон – заказчиков, собственников и др. Кроме того, руководитель проекта должен планировать поставки, контракты со сторонними субподрядчиками и консультантами.
Но и это далеко не все. Менеджеру проекта необходимо сформировать проектную команду и еще на этапе планирования определить обязанности ее членов. В ведущей российской интеграторской компании IBS уже несколько лет существует служба управления проектами, которая контролирует качество их реализации. По словам Дмитрия Садкова, директора департамента управленческого консалтинга IBS, компания имеет матричную организационную структуру. Специалисты работают в функциональных подразделениях, а для реализации проектов формируются специальные проектные группы. Планирование времени персонала и контроль его участия в проектах происходит на уровне функциональных отделов, а учет рабочего времени сотрудников ведут менеджеры проектов. Дмитрий Садков: "Этот подход, дополненный системой мотивации, позволяет сбалансировать интересы всех заинтересованных сторон".
Риск нарушить план
Каково основное правило управления проектами? Сначала план, а потом реализация. Поэтому успех начинания в значительной степени зависит от качества планирования. Однако на подготовку хорошего плана уходит примерно столько же времени, сколько и на реализацию проекта.
Впрочем, даже среди западных теоретиков и практиков в области управления проектами есть немало противников систематического планирования. К приверженцам этой точки зрения можно, например, отнести Стефано Ночентини из IBM. В своей книге "Ритуал планирования" (The Planning Ritual) он пишет: "Непредвиденные расходы, резервы, оценки на основе здравого смысла – всего этого недостаточно, чтобы согласовать планы с реальной жизнью. Жизнь постоянно нарушает планы – не важно, хорошие или плохие. Плохие планы переделываются и становятся хорошими, но суть от этого не меняется". Следовательно, уверен господин Ночентини, систематическое планирование в большинстве случаев является бесполезным, а иногда даже вредным делом.
Еще одно важное условие – эффективное управление сроками. Если они затягиваются, увеличивается вероятность, что средства будут перерасходованы. Поэтому стоит уделить внимание календарному планированию, а затем контролю за соблюдением графика. Впрочем, скорость и точность выполнения задач можно повысить, применив компьютерные и математические методы расчета параметров проекта.
По идее, чем тщательнее на этапе планирования будут выявлены факторы, которые ставят под угрозу отдельные этапы проекта, а то и весь проект (проектные риски), тем лучше можно подготовиться к возможным неприятностям. Алексей Полковников, вице-президент московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute) и вице-президент Российской ассоциации управления проектами: "Однако в реальных проектах алгоритмы моделирования рисков часто оказываются неэффективными: либо нет достоверной входной информации для такого моделирования, либо на него уже не остается времени. Вообще, наукой управления разработано столько умных методов и технологий, что, если всем им следовать, проект никогда не стартует. Тем не менее игнорировать управление рисками нельзя. Наибольший эффект, как показала практика, дают простейшие и самые дешевые процедуры – идентификация, качественный анализ рисков и планирование возможных способов реагирования".
По словам господина Полковникова, менеджер проекта, отвечающий за управление рисками, должен перераспределять ответственность за них. Как это делать? Если значительны технологические риски, нужно привлекать технических специалистов, если риски маркетинговые – специалистов маркетингового подразделения и пр.
В компании "Аптеки 36,6", имеющей сеть из 42 аптек, каждое линейное подразделение (дирекция) включается в работу над новыми проектами последовательно, выполняя свою часть планирования с учетом своих рисков.
Чем масштабнее и дороже проект, тем больше различных факторов риска. Например, открытие первого гипермаркета торгового дома "Перекресток", имеющего сеть из 42 магазинов, несколько раз откладывалось: сыграли риски, связанные со строительством. Площадь торгового зала магазина, открывшегося в мае нынешнего года в Отрадном,– 6 тыс. кв. м, а ассортимент включает около 35 тыс. наименований товаров примерно от 3 тыс. поставщиков. Каждый день в гипермаркет приходят около 7 тыс. покупателей.
Под проект, который продолжался больше года, была сформирована группа из руководителей основных подразделений. Ее возглавил исполнительный директор торгового дома Андрей Рыбаков. Как рассказал начальник отдела по управлению гипермаркетами ТД "Перекресток" Сергей Грешилов, перед проектной группой стояла задача обеспечить открытие гипермаркета без превышения сметы. То есть выдержать плановые сроки было не так важно, как уложиться в выделенный бюджет.
Вопросы, связанные со строительством, курировались на уровне высшего руководства, а проектная группа должна была заниматься, в частности, расписанием и сметами, договорами с субарендаторами и новыми поставщиками, планировать ассортимент, необходимые ресурсы распределительного центра, обслуживающего все торговые точки сети "Перекресток", и процедуры логистики, а также контролировать ход работ. Для планирования торгового зала и подбора торгового оборудования компания пригласила специалистов консалтинговой фирмы из Великобритании.
По словам Сергея Грешилова, помимо задержки из-за затянувшихся строительных работ существовала серьезная опасность, что торговые площади комплекса к моменту открытия не будут заняты полностью, поскольку не найдется достаточно субарендаторов. Но эту проблему удалось решить – в основном благодаря усилиям коммерческой дирек ции и директора будущего магазина. В итоге гипермаркет благополучно открылся, причем без превышения сметы. Основная цель была достигнута.
Веление свыше
Благополучно довести проект до конца можно лишь при поддержке высшего руководства и собственников компании, а, например, при реализации ИТ-проектов заинтересованность топ-менеджмента полностью предопределяет успех. Больше года назад телерадиовещательный холдинг StoryFirst Communications (основной бизнес – телеканал СТС) приступил к консолидации систем финансового учета 20 дочерних компаний. Речь шла о сети региональных станций, объединенных в субхолдинг "СТС-Регионы".
Консолидация, рассказывает Дмитрий Давыдков, руководитель проектов SFC, предусматривала единую корпоративную политику в области финансового учета, информационных технологий и т. д. Прошлым летом совет директоров принял решение о комплексной автоматизации финансового учета всех компаний холдинга. Планировалось перевести их на унифицированную систему учета типа "все в одном" (российский налоговый, бухучет, GAAP), чтобы улучшить контроль за деятельностью "дочек" и сократить сроки представления отчетности.
В первую очередь автоматизация затронула самые значимые и доходные компании – "СТС-Сеть", "Радио Максимум", "СТС-Москва" и "СТС – 6-й канал" (Санкт-Петербург). Предполагалось, что региональные компании будут ежемесячно отчитываться перед материнским холдингом, и ужесточение отчетной дисциплины, а также введение GAAP не могли не вызвать сопротивление "дочек".
По словам Дмитрия Давыдкова, основным фактором риска для этого проекта была нехватка административного ресурса. Однако руководство холдинга продемонстрировало твердую решимость при необходимости применить крайние меры – вплоть до увольнения недовольных, поэтому это препятствие удалось преодолеть. Сотрудников региональных компаний обучили новым правилам, занятия проводили менеджеры из финансовой дирекции холдинга. Сейчас учет по новым требованиям внедрен практически во всех более или менее крупных "дочках" холдинга.
Итак, каждый удачный проект имеет индивидуальное лицо. Универсальных предпосылок успеха не существует – кроме, пожалуй, двух. Во-первых, в основе проекта должна лежать полезная, востребованная идея – остается "всего лишь" воплотить ее в подходящее время с необходимыми ресурсами и нужными людьми. Во-вторых, общее управление компанией должно быть упорядочено – именно оно предопределяет эффективность реализации идеи.