Многие российские компании заявляют о грандиозных планах региональной экспансии, но результаты часто оказываются очень скромными. Этому есть простое объяснение: рано. Для освоения регионов на многих рынках еще не сложились условия. С другой стороны, без расширения бизнеса все равно не обойтись.
Планы и результаты
В апреле этого года Ассоциация менеджеров России совместно с компанией Ernst & Young провела опрос 350 российских руководителей в разных отраслях. На первое место среди важнейших для себя задач они поставили экспансию – выход на новые рынки.
За последние полтора года прозвучали десятки громких заявлений серьезных бизнесменов о выходе на региональные рынки, открытии там магазинов, филиалов и запуске франчайзинговых проектов. О подобных планах говорят даже охранные фирмы и продавцы торгового оборудования. Сопоставление реальных результатов с обещаниями выявляет их печальное несоответствие – там, где говорилось, например, о десяти магазинах, открывается один или два. Вряд ли все эти обещания были блефом, целью которого было запугать конкурентов. Скорее это означает, что компании, задумав переместиться из "родного гнезда" на новые рынки, сталкиваются там с объективными трудностями, которых они не ожидали или масштаб которых недооценили.
Это касается не только столичных компаний. Были, может быть, менее шумные и широко известные, но столь же амбициозные заявления региональных предпринимателей. Например, в середине прошлого года около 5% петербургских компаний заявляли о готовности выйти на столичный рынок. Этим летом о своем желании прийти в Москву и стать четвертым общенациональным оператором стандарта GSM объявила самарская компания СМАРТС. Реальные результаты, впрочем, те же.
Мы не будем говорить о проникновении некоторых известных продовольственных брэндов на отдаленные рынки, если речь не идет о реальном присутствии компании в регионе. При подобной экспансии решаются преимущественно маркетинговые проблемы.
Они разрастаются
Раз реалии не соответствуют планам, значит, предприниматели чего-то не учли. Геннадий Константинов, профессор Высшей школы экономики, основную причину неудач видит в недооцененных высоких барьерах первичного входа на другие рынки. Тут действует целый комплекс факторов: серьезное влияние административного ресурса, неготовность деловой инфраструктуры к построению полноценного бизнеса, необходимость серьезной программы обучения кадров.
Чтобы преодолеть эти барьеры, нужна определенная концентрация ресурсов. По мнению Геннадия Константинова, она достижима лишь в том случае, если компания исчерпала все возможности развития на "малой родине". Например, в Москве, которая с точки зрения бизнес-возможностей является российским суперрегионом, очень немногие фирмы достигли такого потолка. В первую очередь это касается сотовых компаний. После того как были охвачены все платежеспособные клиенты и темпы прироста абонентской базы в столице резко упали, у ведущих операторов появились свободные средства, и они тут же начали масштабную региональную экспансию. Достижения "Мобильных Телесистем" и "Вымпелкома" в этом направлении всем известны, хотя они и сталкиваются с административным сопротивлением и неразвитостью инфраструктуры.
Менее известным и не столь впечатляющим примером является приход петербургских строительных компаний в Москву. В столице уже успешно действуют как минимум две крупные фирмы из Санкт-Петербурга. Например, компания "Строймонтаж" работает на трех строительных площадках Москвы. Это тем более удивительно, что закрытость строительного рынка столицы давно стала притчей во языцех. И усилия, предпринятые этими компаниями, должны были быть грандиозными, в чем бы они ни заключались. Причина прихода питерских компаний в Москву проста: крупным фирмам нечего строить в родном городе, а в Москве работа для них есть.
Одним из факторов, провоцирующих исход в регионы, может быть появление на российском рынке крупнейших международных компаний. Например, руководство сети по продаже женского белья "Дикая орхидея" прямо заявило, что их планы по освоению региональных рынков – следствие грядущего выхода на российский рынок сильного западного игрока. Охранные фирмы "Оскордъ " и "Шериф" объединились и обещают уйти "поглубже в Россию", мотивируя это приходом мировых грандов вроде Pinkerton.
Властные полномочия
Большой проблемой является отсутствие единых норм ведения бизнеса в разных частях страны. В каждом регионе местная элита формирует свои правила игры. Так, гендиректор "IKEA-Россия" Леннарт Дальгрен назвал чиновников одним из главных неприятных открытий, которые ждали его в России.
Классический пример – уже упоминавшийся московский строительный комплекс. Гендиректор компании "Петербургстрой" и президент Российской гильдии риэлтеров Виталий Вотолевский заранее изучал возможность выхода на столичный рынок. Оказалось, что для получения участка под застройку здесь нужно получить 250 согласований (в Петербурге – 130). Но самое главное – ему так и не удалось узнать, каким окажется результат всех этих усилий. "Итогом всевозможных согласований является неизвестность",– констатирует господин Вотолевский. Последнее слово при выдаче разрешений или выборе компании-контрагента всегда остается за чиновником. Административных способов воспрепятствовать нормальному ведению бизнеса множество – начиная с выдачи лицензий и бесчисленных проверок и заканчивая местными изобретениями вроде столичного требования регистрации иногородних работников.
Препятствовать выходу на региональный рынок местные власти могут по разным причинам. Самая банальная – прямое или косвенное участие администраторов региона в бизнесе уже работающих здесь компаний. Есть и более "высокие" причины, связанные с защитой интересов местного населения. Например, в начале 1990-х годов во многих регионах боролись с пришествием московских банков. Их обвиняли в том, что они выкачивают из регионов и без того скудные финансовые средства. Юрий Поляков, заместитель генерального директора компании "Ренессанс-Страхование", курирующий вопросы регионального развития: "Сейчас банкам легче – в регионах они занимаются кредитованием. А вот страховые компании до сих пор обвиняют в том, что они выступают в качестве финансовых "пылесосов". На самом деле это, конечно, не так. Ведь страховые компании берут на себя значительные риски. Но и сейчас получить в регионе работающий бизнес нельзя, пока тебе этого не позволят".
Так или иначе, налаживание отношений с властями, поиски местных "центров силы" необходимо закладывать в свои планы по освоению регионов – предстоят и финансовые расходы, и значительная потеря времени. В нынешних условиях аналогом компромиссу с властями может быть только стратегия Ходжи Насреддина: "Сиди тихо, и мимо пронесут труп твоего врага". В большинстве случаев при необходимой концентрации средств компромисс удается найти. Ведь с приходом нового бизнеса появляются и новые рабочие места, и дополнительные отчисления в бюджет. В большинстве регионов это уже является достаточным основанием для благосклонного отношения к чужакам.
Юрий Яковчик, гендиректор сети магазинов "Патэрсон": Для российского бизнесмена проблемы бюрократии уже отошли на второй план. Геннадий Константинов с ним согласен: "Преодоление местного сопротивления – лишь вопрос достаточной концентрации ресурсов".
Никаких условий
Гораздо более серьезная проблема как по финансовым затратам, так и по времени – отсутствие необходимой для бизнеса инфраструктуры. Самый наглядный пример – работа компании "Дарья" на рынках Самары и Новосибирска. Действовавшие на локальных рынках оптовики и магазины были слишком слабы: первые не могли оплатить партии товара такого объема, которыми торгует "Дарья", а вторые – их быстро реализовать. В итоге компании пришлось вкладывать деньги в развитие специально отобранного партнера, строительство соответствующих складов и торговых помещений.
С той же проблемой сталкиваются столичные строительные компании, пытающиеся освоить новые площадки. В большинстве российских городов за годы отсутствия нового строительства почти полностью деградировала соответствующая промышленная база. Так, столичной корпорации "Социальная инициатива" пришлось создать собственное производство в Тамбове, прежде чем стать заметным игроком на строительном рынке города.
На отсутствие подходящих условий для ведения бизнеса жалуются многие крупные компании, выходящие на новые рынки. При этом построить целый региональный рынок в одиночку часто не представляется возможным, хотя есть и такие попытки. По заявлениям топ-менеджеров АПК "Черкизовский", комбинат пытается создать полный производственно-сбытовой цикл в мясной промышленности – от заготовки кормов до продажи в своих магазинах готовой продукции. По словам Дмитрия Несветова, гендиректора компании "Диана-Трест" (входит в группу компаний "Диана", владеющую крупнейшей сетью химчисток-прачечных в столице), фирма занимается формированием рынка в регионах доступными ей средствами – продавая оборудование локальным операторам. Западный концерн Unilever, вопреки своей обычной практике в других странах, с той же целью построил собственные дистрибуционные центры в России – региональные склады.
Геннадий Константинов приводит поучительный западный пример технологии по выходу на незнакомые рынки. Корпорация McDonald`s, оценив в свое время перспективы развития российского рынка, решила, что здесь необходимо строить свой мясоперерабатывающий завод. Но компания не имела в строительном бизнесе никакого опыта. Решением стала кооперация с Coca-Cola, которая помогла McDonald`s построить такой завод. Именно поэтому предприятия этих компаний в России расположены бок о бок, практически на одной территории.
Опыт заключения альянсов при выходе на новые рынки есть и у российских компаний. Так, совместный магазин в Ростове-на-Дону открыли "Старик Хоттабыч" и "М.Видео" – участники пула "Шесть семерок". Крупные игроки, продвигаясь в регионы, могут брать с собой различные обслуживающие компании вроде кадровых агентств.
Персональная ответственность
Третья серьезная проблема, с которой сталкиваются "захватчики",– кадровая. Часто встречаются жалобы на неподготовленность персонала: мы не можем найти нужных менеджеров. Интересно, что на трудности с кадрами жалуются как столичные, так и региональные компании. Например, Александр Шестаков, гендиректор петербургского ЗАО "Первая мебельная компания", после прихода в Москву констатировал: "Здесь трудно набрать команду, равную петербургской". То, что говорят московские предприниматели о рабочей силе в регионах, мало чем отличается от этого высказывания.
На самом деле жаловаться в такой ситуации глупо. Непременным элементом вхождения на новый рынок должна стать подготовка персонала. Впрочем, даже многие успешные российские компании не сделали обучение и повышение квалификации сотрудников постоянным процессом. Но без этой составляющей цивилизованного ведения бизнеса региональная экспансия вряд ли окажется успешной. Даже выход на достаточно развитый рынок требует подготовки людей к условиям работы в конкретной компании, свидетельством чему является мнение Александра Шестакова.
Естественно, не все отрасли одинаково нуждаются в интенсивной подготовке кадров. Опросы Ассоциации менеджеров России показывают, что, например, лесопромышленники, приходя на новое место, обычно удовлетворены уровнем подготовки местных кадров. А отраслью, остро нуждающейся в квалифицированных сотрудниках, является розничная торговля. И компании-лидеры, выходящие в регионы, проблему обучения кадров активно решают. Леонид Страхов, директор розничной сети "Спортмастер", имеющей десять магазинов вне столицы: "Как правило, в магазинах работают местные продавцы. За 2-2,5 месяца до открытия магазина происходит подбор персонала, который мы готовим в собственном тренинг-центре. Для московского и регионального персонала действует единая система кадрового роста". А в сети продмагов-дискаунтеров "Пятерочка" вовсе действует школа-магазин, где сотрудники проходят практическую подготовку.
Ясно, что без хорошо подготовленных или подобранных кадров любые инвестиции не будут иметь никакого значения. Еще один необходимый элемент – командостроение. Оно существенно влияет на успешность бизнеса. Только отлично подобранной и лояльной команде менеджеров головная компания может делегировать достаточно полномочий для быстрого принятия необходимых решений. Один из петербургских экспертов инвестиционного рынка видел существенный недостаток в работе филиалов столичных банков в том, что "они согласовывают с центральным офисом слишком много позиций, теряя много времени".
Эта проблема знакома многим компаниям, управляющим региональным офисом. Выбор здесь невелик: либо необходимо передать значительные полномочия высшим менеджерам на местах (что ускоряет реакцию филиала на изменения рынка), либо установить полный контроль за каждым шагом местного персонала (чтобы исключить возможность воровства). Впрочем, некоторые компании пытаются найти компромисс. Юрий Поляков говорит, что его компания "придерживает" процесс экспансии в регионы: "На рынке нет операционных систем, обеспечивающих работу филиалов страховых компаний. Сейчас мы с привлеченной компанией работаем над принципиально новой операционной системой, которая обеспечит достаточный уровень контроля как над финансами, так и над собственно операциями по страхованию". После создания такой системы филиалам можно будет отдать необходимое количество полномочий.
Атака клонов
Как вспоминает Геннадий Константинов, однажды Леннарта Дальгрена спросили, не слишком ли велик был риск при выходе его компании в Россию – ведь ее открытие произошло перед кризисом 1998 года. Ответ был примерно таков: "События вроде августовского кризиса IKEA не пугают, поскольку были сконцентрированы все ресурсы, которые могли потребоваться при разном ходе событий". Страхование от всех возможных рисков и концентрация достаточных средств, решение кадровых проблем и проблем с властями – необходимые элементы проведения региональной экспансии.
Однако этого все же недостаточно. Важно не забывать главнейший постулат современного бизнеса: "Вопрос не в том, что умеет делать компания, вопрос в том, что она умеет делать лучше других".
Дмитрий Хлебников, старший консультант компании БКГ, в шутку назвал процесс экспансии "атакой клонов". Геннадий Константинов тот же процесс определяет следующим образом: "Компании, планирующие экспансию, должны разработать своего рода идеальную бизнес-модель. Она должна работать на рынках разной емкости, и ее нужно один в один повторять. Нельзя пробовать ничего нового. Эксперименты означают повышение рисков и стоимости вхождения на рынок. Сейчас еще нигде в России нет серьезной конкуренции, и такие модели еще не созданы". Господин Константинов советует компаниям изучать не российский опыт движения в регионы, а международный опыт глобальных операций. По его мнению, успешную экспансию может осуществить только компания, которая мыслит и действует глобально – то есть не ощущает себя московской, новосибирской или саратовской.
Ближе всего к этому стандарту – по крайней мере, в декларациях – приблизилась торговая сеть "Пятерочка". В ней утверждают, что наиболее четко описали все бизнес-процессы. Существующий комплект типовых решений – от требований к зданиям магазинов и размерам складских помещений вплоть до разработки наиболее эффективного маршрута товара от терминала до витрины – должен делать бизнес "Пятерочки" легковоспроизводимым в любом регионе.
Типовая подготовка персонала, типовая технология торговли, типовая культура в компании ведет к тому, что тиражировать бизнес становится достаточно легко. Если одного работника переведут из Новосибирска в Калининград, он с этими знаниями должен работать одинаково эффективно.
Но не все параметры могут определяться этим стандартом бизнеса. Михаил Лапин, вице-президент по региональному развитию компании "Пятерочка", сказал: "В Москве и Санкт-Петербурге наши магазины работают по единым стандартам, по единой технологии, но при этом друг от друга на оперативном уровне независимы. Ассортимент магазинов пересекается в лучшем случае на 10-15%. А когда появится наша региональная сеть, ассортимент будет пересекаться в лучшем случае на 5-7%".
Вопрос о том, кто кого завоюет – Москва регионы или наоборот – остается открытым. Существует много примеров того, как регионалы тихо, без освещения в общефедеральных СМИ, но при этом весьма эффективно проникают в другие российские регионы. Красноярская мебельная компания "Мекран" достаточно давно и успешно присутствует на столичном рынке, краснодарская компания "Тандер" имеет самую большую сеть магазинов в России – более 200 (правда, в столице эти точки называют "сетью павильонов"). Геннадий Константинов: "В Москве жестче конкуренция, и для входа на столичный рынок необходимо больше денег. Это новый опыт для компаний, мыслящих глобально, но не более того".
Одна из книжных региональных компаний довольно давно завоевывает столицу, имея в своем регионе опыт распространения книг в самых жестких условиях. Применяемые ею технологии продаж очень эффективны и прибыльны – об этом, в частности, свидетельствует тот факт, что эта компания купила известный столичный книжный магазин. Правда, опасаясь неадекватной реакции московских властей, компания предпочитает действовать анонимно.
Более важным фактором, чем наличие свободных финансовых средств, может оказаться эксклюзивная технология, приспособленная к общероссийским условиям.
Экспансия с целью продажи
Цели успешной работы на региональных рынках могут существенно отличаться друг от друга.
Например, среди сетевых операторов на самых разных рынках постоянно бродят слухи, что та или иная компания собирается "продаться" какому-нибудь западному монстру. И что экспансия в регионы – лишь подготовка к этому акту. Прямо еще ни одна сеть об этом не заявляла. Однако и отрицать, что за хорошие деньги бизнес продадут, никто не пытается. Геннадий Константинов советует тем, кто решился на такую стратегию, для начала изучить бизнес-модель потенциального покупателя. Например, если речь идет о сети магазинов, их формат и система дистрибуции должны подходить потенциальному покупателю. В противном случае может оказаться, что для того проще построить сеть с нуля. Подобные ситуации для отечественного рынка не редкость. Например, в "М.Видео" заявляют, что часто отказываются от покупки магазинов в регионах, поскольку те не вписываются в принятый в компании формат.
Экспансия с целью продажи имеет и другие особенности. Дмитрий Хлебников: "Если целью является продажа так называемому отраслевому инвестору, который фактически покупает долю рынка, то наилучший путь – максимальная представленность по географии и объему рынка. В этом случае все денежные потоки должны контролироваться в центре. Надо достигать максимальных продаж на пределе рентабельности, при этом все сконцентрированные средства должны направляться на дальнейшее расширение". По мнению господина Хлебникова, похожей стратегией пользовалась компания Sonic Duo – владелец сети "Мегафон".
Другой стратегией может быть максимальное увеличение прибыли. Тогда каждому из филиалов, по мнению Дмитрия Хлебникова, должна быть дана максимальная самостоятельность. Необходимо построить систему бизнес-единиц, которые будут активно искать прибыльные ниши для приложения денег. Практика подтверждает, что такая сеть самостоятельных бизнесов способна приносить максимальную прибыль.
Несмотря на разнообразие стратегий экспансии, необходимым условием является изучение того самого рынка, на который компания собирается выйти. Исследование потенциала региона, изучение конкурентной среды и просто понимание, кто будет будущим клиентом – никогда не помешает. Поэтому так привлекает нас опыт сети Auchan. Каждый руководитель ее подразделения в России должен несколько месяцев пожить в российских семьях.
Шведская модель экспансии
Принципы региональной экспансии исследованы американскими учеными Георгом ван Кро и Майклом Казумано. Полученные результаты они назвали стратегией duplication (дублирования) – повторением бизнес-модели в новых регионах. В своей работе ученые анализировали опыт компании IKEA.
Дублирование начинается с ясного представления о продукте, технологии и сегменте потребительского рынка. Главное – иметь целью географическое расширение бизнеса. Свою основную задачу основатель компании IKEA Ингвард Кампрад видел в том, чтобы выйти за пределы Швеции и демократизировать мебельную промышленность в Европе.
Стандартизация и адаптация
Дублирование обычно подразумевает передачу предпринимательского опыта компании в другие регионы (например, открытие филиалов за рубежом или проведение франчайзинговой политики). Должен быть соблюден баланс между стандартизацией (соблюдение определенных технологических и организационных стандартов) и адаптацией (изменение бизнес-процессов с учетом потребностей конкретного региона).
Гибкие и независимые менеджеры
Компании должны предоставлять своим менеджерам ту долю независимости, которая необходима, чтобы процесс адаптации к условиям местных рынков прошел сбалансированно и сохранились все позитивные моменты ее опыта. У IKEA это хорошо получилось, хотя должности топ-менеджеров в ее региональных филиалах часто занимали шведы, а не местные специалисты. От такой практики IKEA постепенно уходит в США и Китае.
На старт
Организованная IKEA европейская группа по вопросам расширения бизнеса придерживалась стратегии дублирования в Швейцарии, Германии, Франции, Италии, Дании, Норвегии и Австрии. В этих странах ее члены покупали землю, строили мебельные магазины, разрабатывали их дизайнерские проекты. За два месяца до открытия нового магазина в него приезжала стартовая группа (first-year group), а группа по вопросам расширения бизнеса переключалась на другой проект. Стартовая группа принимала на себя управление магазином, обучала персонал и организовывала открытие новой точки и ее деятельность. Затем IKEA учреждала местную компанию для руководства магазином.
Тиражирование опыта
IKEA также научилась воспроизводить в других регионах свои предпринимательские знания и опыт. Например, под строительство нового магазина всегда выбиралось место где-нибудь на окраине крупных городов, где земля стоила относительно дешево.