Команда ключевых сотрудников приняла решение покинуть компанию. Можно ли предотвратить уход ценных специалистов? И что делать, если они все же ушли?
Несколько месяцев назад страховую компанию "Прогресс-Гарант" покинул ее генеральный директор Марат Айнетдинов, а потом уволились и несколько топ-менеджеров. В начале нынешнего года из департамента налогов и права аудиторской компании ФБК ушли 17 человек во главе с его руководителем Сергеем Пепеляевым. Еще раньше Альфа-банк переманил из Гута-банка команду разработчиков первой российской системы торговли акциями через интернет.
Список можно продолжить – массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. Как говорит директор консалтинговой фирмы BLM-Consort Михаил Богданов, "переходы команд – это распространенное явление во всех сферах бизнеса. К нам довольно часто приходят соискатели, которые говорят: 'Я хочу привести с собой на новую работу еще трех-четырех человек'". Правда, кочуют не все специалисты. По словам начальника управления кадров, заработной платы и трудовых отношений Альфа-банка Марины Малыхиной, "случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, а в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже".
Безусловный лидер по количеству "перебежчиков" – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании и т. д.). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области PR. С обострением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Так, московские магазины сети "Пятерочка" сейчас возглавляет Владимир Посаженников, бывший руководитель сети "Продмак", который увел с собой часть команды этой компании. Много людей теряют и консалтинговые фирмы. Эберхард фон Ленайзен, директор восточно-европейского офиса McKinsey & Company: "Обычно из нашей компании уходят 10-15% сотрудников в год, но в 2000 году эта цифра была несколько выше – около 20%. В частности, московский офис за короткое время покинули восемь человек. Но почти все уходили по отдельности".
Практика ухода топ-менеджеров со своей командой вполне объяснима: за годы работы менеджер обрастает преданными специалистами, которые готовы идти за ним куда угодно. Но уход такой группы сотрудников – большая проблема для покинутой компании. Во-первых, оголяется участок работы, а на подбор новых людей нужны время и деньги. Во-вторых, массовые уходы могут отразиться на репутации фирмы. А об утечке коммерческой информации и говорить нечего. Но чтобы предотвратить такие ситуации, для начала нужно разобраться в их причинах.
Почему люди уходят
"Уход команды происходит в тех случаях, когда ее возможности не соответствуют интересам фирмы или когда команда перерастает компанию",– считает Марина Малыхина. Еще одна типичная причина массового исхода сотрудников – смена владельца бизнеса. Например, топ-менеджеры Автобанка начали покидать его после того, как контрольный пакет акций банка был куплен ИБГ "НИКойл", а журналисты НТВ – когда пришел новый владелец "Газпром-медиа".
Уход команды также может быть спровоцирован серьезными разногласиями ее лидера с партнерами или акционерами компании. Сергей Пепеляев, бывший руководитель налогового департамента ФБК, так объяснил свой шаг: "Это был вопрос свободы и самостоятельности, а также мое несогласие с политикой ФБК. Я понял, что я на нее не влияю". Бывший заместитель господина Пепеляева Надежда Орлова, возглавляющая в настоящее время это подразделение, рассказала о сути конфликта подробнее: "У Сергея Пепеляева был свой взгляд на ведение бизнеса. Он считал, что усилия специалистов нашего подразделения нужно сосредоточить на судебной практике. Компания же придерживалась иного мнения, то есть хотела уделять внимание и другим юридическим проблемам клиентов – налоговому консалтингу, корпоративному праву и другим. Обе стратегии – правильные, но уживаться в рамках одной фирмы они не могут, их лучше развивать раздельно".
Команды уходят и для создания собственного бизнеса. Например, бывший партнер McKinsey& Company Алексей Резникович и бывший менеджер проектов Лев Николау ушли в "новую экономику" и организовали компанию Emax. "Почти все, кто ушел от нас два года назад, занялись электронной коммерцией,– говорит Эберхард фон Ленайзен.– Это была завершающая фаза бума e-commerce". Сергей Пепеляев после ухода из ФБК объединился с бывшим руководителем компании "Юридическая практика" Андреем Гольцблатом, и вместе они создали новую фирму "Пепеляев, Гольцблат и партнеры". Как правило, расставание происходит менее болезненно, если уходящие специалисты не собираются заниматься аналогичным бизнесом. Но очень часто отпочковавшаяся команда становится прямым конкурентом материнской фирмы. Таких случаев много на рекрутинговом, рекламном, аудиторском рынках.
Значительная часть переходов объясняется поиском лучших условий работы – люди ищут новые возможности, рассчитывают на карьерный рост и увеличение доходов. Игорь Буланцев, старший вице-президент Гута-банка, комментируя переход в Альфа-банк сотрудников, занимавшихся интернет-трейдингом, сказал так: "Их просто перекупили – предложили очень выгодные условия, на которые мы пойти не могли". Альфа-банк, в свою очередь, тоже понес потери – год назад часть его пресс-службы во главе с Андреем Насоновским перешла в МДМ-банк. Александр Гафин, вице-президент Альфа-банка: "Мы рады за ребят, поскольку для них это был существенный профессиональный рост, и удерживать их не было смысла. Возглавить PR-службу динамично развивающегося банка – это прогресс". Кроме того, по слухам, бывшим сотрудникам Альфа-банка предложили гораздо большую зарплату.
Словом, причин для ухода команды может быть много. Но есть ли возможности ее удержать?
Да кому они нужны! Почему же многие работодатели не любят связываться с готовыми командами? Во-первых, даже одному человеку трудно вписаться в новый коллектив, не говоря уже о целой группе. Во-вторых, новая команда будет размывать сложившуюся корпоративную культуру. В-третьих, это самостоятельная единица – ею сложнее управлять и ее труднее контролировать. А кроме того, если люди пришли вместе, то в случае чего они вместе и уйдут.
Как правило, командами люди переходят, когда у них есть конкретные предложения. Однако многие компании принципиально ведут переговоры только с "одиночками". Как утверждает партнер Morgan Hunt Ольга Селиванова-Шофф, "переходить командой специалисты хотят часто, но вот брать целые команды работодатели желанием не горят". Ни в одной из опрошенных "Секретом фирмы" рекрутинговых фирм не могли припомнить случая, чтобы им заказывали несколько специалистов из одной организации. Большими группами, да еще из одной компании никто не интересуется. Исключение из этого правила – когда открывается новое направление и нужно получить опытных профессионалов, чтобы сразу закрепить свои позиции на рынке. Константин Осетров, президент консалтинговой компании "Евроменеджмент": Чаще всего приглашают одного топ-менеджера, и, если ему разрешают ставить свои условия, он может оговорить возможность привести с собой команду. Например, такое бывает, когда покупают предприятие и там нужен новый руководитель.
"Лучший способ обезопасить себя от ухода команды – это иметь запасную,– считает Ольга Селиванова-Шофф, партнер компании Morgan Hunt.– Однако это слишком накладно. Поэтому лучше не создавать возможности для ухода людей и в любом случае пытаться их удержать". Но есть и другие точки зрения. Например, в McKinsey & Company удерживать сотрудников не принято. Эберхард фон Ленайзен: "Конечно, мы сожалеем, когда уходят опытные сотрудники. Но мы также понимаем, что работать всю жизнь консультантами хотят не все – кому-то интереснее получить исполнительную власть в компаниях. Люди сами должны решить, что они хотят делать. Это важный шаг в их жизни, и нет смысла их переубеждать". Подобную позицию разделяют и в ФБК. "Не стоит удерживать тех, кто не разделяет политику компании,– говорит Надежда Орлова.– Должны оставаться лояльные люди, которым близок ее корпоративный дух. Кроме того, человек должен получать удовлетворение от работы. Если же он считает, что реализует не свои, а чужие идеи, то подспудно всегда будет стремиться вырваться на свободу. В таких случаях лучше расставаться полюбовно и как можно раньше".
Однако во многих компаниях предпочитают не доводить дело до разрыва и пытаются воспитывать в людях лояльность. А для этого нужно правильно их мотивировать и следить за их настроениями. "Самое главное – понять потенциал и индивидуальные мотивы каждого сотрудника, что каждый из них хочет от своей работы",– говорит Михаил Славнов, директор по персоналу инвестиционной группы "Атон". Благодаря такому вниманию к каждому человеку программу компенсаций можно сделать более гибкой. Например, у одного сотрудника "Атона" болен ребенок, и фирма помогает оплачивать его лечение. Другой менеджер попросил изменить ему график работы, чтобы реализовать свою давнюю мечту – научиться рисовать. Компания прислушалась к проблемам этих людей и поэтому может не сомневаться в их преданности.
Уход команды можнопредотвратить и другим способом. Так, во многих крупных фирмах действует этический кодекс: уходящий из компании сотрудник не имеет права уводить с собой других. Более того, данное правило даже закрепляют в контракте. Правда, это всего лишь джентльменское соглашение, потому что формально никаких санкций к его нарушителю применить невозможно. Тем не менее многих менеджеров отпугивает возможность скандала и потери репутации: мало кому захочется иметь дело с людьми, нарушившими свои обязательства перед работодателем.
Команду, которая уже получила выгодное предложение и направилась к выходу, в принципе тоже можно удержать – например, срочно "зацементировать" людей деньгами и повышениями (если, конечно, они уходят только из-за этого). Но делать это нужно осторожно, иначе они просто сядут на шею. Михаил Славнов: "Однажды ко мне пришел сотрудник и заявил, что конкуренты предложили ему такую-то сумму и, если мы ему не заплатим столько же, он уйдет. И хотя этот человек был нам нужен, вести переговоры с "террористами" не в наших правилах. Но в некоторых случаях после анализа ситуации мы можем пойти навстречу и увеличить зарплату". Сергей Пепеляев, в свою очередь, заметил, что универсального совета, увеличивать или не увеличивать зарплату, быть не может: "Нужно оценить последствия, как уход команды отразится на деятельности фирмы. Если люди приносят компании ощутимую выгоду, может быть, стоит пойти на их условия и увеличить им зарплату".
Самые дальновидные компании, чтобы застраховаться от подобных ситуаций, стараются не создавать условия для появления незаменимых людей. "Нужно так выстраивать бизнес-технологии, чтобы не было эксклюзивных людей. Компания не должна зависеть от персонала,– считает Михаил Славнов из 'Атона'.– Не могу сказать, что у нас все люди взаимозаменяемы, но нет ни одной функции, которая может внезапно оголиться. Разве что если уйдут все 275 человек". Кстати, в этом году "Атон" покинули 20 сотрудников, и как говорят в компании, это никак не сказалось на бизнесе.
Игра в неполном составе
И все же для многих компаний уход сотрудников – серьезная проблема. Михаил Богданов: "Заткнуть дыру за одну-две недели нереально. Даже если на примете есть подходящие кандидаты, им нужно время, чтобы уволиться с предыдущей работы. К тому же на вхождение в курс дела потребуется еще несколько месяцев". На оставшихся сотрудников ложится дополнительная нагрузка. Как призналась Надежда Орлова, после ухода 17 человек оставшимся пришлось работать напряженнее обычного. Впрочем, перед увольнением господина Пепеляева был подписан договор, по которому ушедшие сотрудники должны были какое-то время обслуживать тех клиентов, которых они вели, и эти услуги оплачивались.
При этом у крупных и известных компаний обычно не возникает проблем с подбором новых людей. Эберхард фон Ленайзен: "McKinsey – сильная самовоспроизводящая система. У нас никогда нет недостатка кандидатов из числа выпускников лучших бизнес-школ. К тому же в 2000 году бум e-commerce уже заканчивался, и принять новых консультантов было несложно". В налоговом департаменте ФБК в начале года оставалось 18 юристов. Сейчас их уже 26, и набор продолжается. Как говорят в компании, найти подходящих людей сложно, поскольку требования очень высокие. Сотрудников ищут по знакомству, дают объявления в интернете, размещают заказы у рекрутеров и т. д.
Между тем оставшиеся сотрудники могут даже извлечь выгоду из создавшегося положения. Их лояльность вознаграждается морально и материально, да и повышенное внимание руководства гарантировано. Кроме того, люди, засидевшиеся на своих местах, получают возможность занять освободившиеся вакансии. Например, Михаил Славнов поименно знает всех, кто работает у конкурентов на наиболее востребованных направлениях, а половину из них – лично. При этом он считает, что уход сотрудников не всегда требует немедленного поиска на стороне: "Право первой ночи должно быть у своих". Например, когда из "Атона" ушел глава аналитического департамента, эту должность занял Стивен Дашевский, ведущий аналитик. В Гута-банке на места ушедших программистов нашли новых – в том числе среди выпускников факультета ВМК МГУ, работавших в других подразделениях банка.
А топ-менеджерам подобная встряска помогает сделать соответствующие выводы и, налаживая работу подразделения заново, организовать ее зачастую более эффективно. Как говорит Александр Гафин из Альфа-банка, "мы очень быстро сформировали новую пресс-службу, и она уже зарекомендовала себя как слаженная команда". Господин Гафин добавил, что по некоторым показателям Альфа-банк сейчас работает со СМИ более продуктивно, чем прежде.