Недетский вопрос

Российская компания, выпускающая товары для детей, считается одним из ведущих игроков на рынке. По мере расширения бизнеса она столкнулась с внутриорганизационными проблемами. Как справиться с ними и при этом сохранить семейную атмосферу в компании? Этот вопрос "Секрет фирмы" предложил на обсуждение читателям. Они прислали свои варианты решения.

Проблема

На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники "детского" рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов. Чтобы увеличить прибыль, компании пытаются оптимизировать внутренние бизнес-процессы, совершенствуя логистику, дистрибуцию и т. д. Многие задумываются о диверсификации. К примеру, сегодня основная цель Компании – создать розничную сеть, куда вошли бы как ее собственные магазины, так и магазины-франчайзи.

Ежегодно штат Компании увеличивается почти в полтора раза. Это негативно сказывается на ситуации внутри фирмы. Раньше в Компании была линейно-организационная структура, и никаких проблем не возникало. Однако расширение ассортиментного ряда и рост товарооборота привели к появлению дополнительных управленческих звеньев. Одно из них – продакт-менеджеры, отвечающие за продуктовые направления. В результате Компании пришлось решать вопрос, как разграничить компетенции продакт-менеджеров и функциональных директоров. Главная задача продакт-менеджера – управление ассортиментом, а функциональный отдел отвечает за продажи, контроль качества и доставку. Компании необходимо организовать взаимодействие этих двух подразделений – в противном случае деятельность продакт-менеджеров оказывается малоэффективной.

Сначала руководство Компании попыталось перейти на матричную оргструктуру, которая подразумевает подчинение функциональных отделов продакт-менеджерам. Но эта система в Компании не прижилась. "Функционалы" не считали продакт-менеджеров начальниками. Кроме того, в их руках были сосредоточены основные бюджеты, так что продакт-менеджеры просто не имели рычагов, позволяющих влиять на ситуацию. Окончательное решение по каждому "горячему" вопросу принималось единолично гендиректором компании, что противоречило самой идее матрицы.

В настоящее время Компания пытается наладить взаимодействие подразделений другими способами, в частности внедряя корпоративную информационную систему ERP. При этом руководство Компании не хочет поступиться сложившимся демократическим стилем управления, считая его одной из корпоративных ценностей. Система ERP может привести к формализации бизнес-процессов и как следствие – к ужесточению контроля за исполнением функций.

В Компании видят два возможных варианта решения проблемы. Первый – выделить бизнес-единицы так, чтобы разные продуктовые направления стали отдельными компаниями. Некоторые шаги в этом направлении уже сделаны – отдельным подразделением стало направление детской одежды. Его директору подчинены продакт-менеджеры, отделы по разработке дизайна и сбыту. Второе решение – Компания лишь разрабатывает новый продукт, а все остальное отдает на аутсорсинг. Но насколько целесообразны эти шаги?

На конкурс было прислано 34 решения, из которых в ходе обсуждения жюри выбрало шесть наиболее интересных.

В жюри вошли:
– Марк Розин, консультант компании "Экопси Консалтинг";
– Сергей Третьяк, автор проблемы;
– Петр Шура, менеджер проекта "Секрет фирмы".

По итогам конкурса лучшими были признаны следующие три решения.

Бронза
Третье место занял Рафаел Мирзоян. Бронзовый призер в начале своего письма подчеркнул, что никогда не был сторонником демократического стиля управления и вряд ли сможет предложить эффективное и оригинальное решение. Однако членами жюри оно было признано довольно интересным.

Автор советует Компании не злоупотреблять укреплением семейной атмосферы, поскольку, на его взгляд, такой стиль внутрикорпоративных отношений более пригоден для небольших предприятий с жестко выстроенной вертикалью функциональной структуры. (В Компании работают свыше 400 человек, поэтому ее можно считать скорее средней.– СФ.)

Господин Мирзоян предложил разработать на основе линейно-функциональной структуры и сложившейся системы ценностей новую кадровую политику. Она должна повлиять на лояльность сотрудников и их мотивацию. В частности, нужно воспитать у людей ощущение собственной значимости при решении любых вопросов. Для этого в Компании должен быть создан механизм информирования коллектива о текущем состоянии дел.

Автор полагает, что Компании не избежать дальнейшего кадрового разрастания. В этой связи он предлагает прибегнуть к делению всех сотрудников на "ячейки", которые будут пересекаться по интересам. Представителем "ячейки" должен стать человек, который лучше других понимает "суть дела". Автор сравнивает таких представителей с народными депутатами и довольно подробно описывает механизм сосуществования "ячеек". По его мнению, воодушевленные вниманием руководства сотрудники могут существенно увеличить производительность труда.

Жюри конкурса оценило оригинальность этого решения, а автор проблемы Сергей Третьяк поблагодарил господина Мирзояна за то, что тот серьезно погрузился в проблему. Тем не менее господину Третьяку данное решение показалось чрезмерно политизированным. Марк Розин назвал идею любопытной, но практической ценности в решении не нашел. По его словам, автор скорее задает дальнейшее направление развития Компании, подразумевающее максимальное вовлечение сотрудников в бизнес, но не предлагает конкретного решения задачи.

Серебро
Второе место было присуждено Николаю Коблякову. В ходе дискуссии Сергей Третьяк не скрывал своей симпатии к его решению и еще в самом начале обсуждения заявил, что готов положить предложенный господином Кобляковым вариант на стол директору.

Николай Кобляков детально проанализировал функции гендиректора Компании. У него сложилось мнение, что гендиректор перегружен задачами оперативного управления, поэтому он предлагает ему делегировать полномочия. Кроме того, Компания должна следить за повышением управляемости функциональных подразделений. Что касается демократичности атмосферы, то ее нужно сохранить, но при этом пожертвовать рядом сотрудников. Автор предлагает оставить только костяк – не более 80% сотрудников.

По мнению Николая Коблякова, та норма прибыли, которую Компания привыкла иметь от основного бизнеса (товары для новорожденных), абсолютно недостижима при реализации новых проектов, таких, например, как торговля в розницу. Руководство Компании не понимает, что розничную торговлю нельзя строить, сохраняя семейную атмосферу, и пытается найти решение проблемы в организационном развитии.

Господин Кобляков рассчитал реальный срок реализации проекта – по его мнению, он может составить два-три года. Проанализировав соотношение организационной структуры и структуры бизнес-процессов, автор предлагает создать отдел контроля, который выполнял бы свои функции самостоятельно. Генеральный директор не должен вмешиваться в процедуры поиска и документирования нарушений.

Сергею Третьяку понравились глубина понимания проблемы, практичностьи детализация. Сергей Третьяк: Видны очень четкое развитие мысли и кристальная логика. Реально рассчитаны сроки проекта. Это говорит о практичности и о том, что человек знает, о чем идет речь. Я согласен с тем, как он предлагает влиять на повышение управляемости: разработать систему мониторинга управления. В решении предлагается также прибегнуть к созданию рабочих групп. Я уже использую этот подход в своей работе и рад, что автор о нем упомянул.

Однако, как считает Марк Розин, 80% данного решения – это лишь общее описание того, как мог бы делаться подобный проект. По его словам, решение мало бы изменилось, если бы была поставлена другая проблема. Кроме того, оно чрезмерно громоздко, при этом не выделены все ключевые моменты. Марк Розин: Перед автором поставили конкретную задачу – улучшить ситуацию с продакт-менеджментом. Вместо этого мы видим переход к другому проекту и предложение, а давайте затеем новый большой консалтинговый проект. Если бы перед нами стояла задача принципиально улучшить управляемость компании, возможно, и стоило бы рассмотреть это предложение. Однако Сергей Третьяк в целом остался при своем мнении: "Я не скрываю своего субъективизма в оценке решения. Я смогу использовать его в своей работе".

Золото
Победителем конкурса стал Виктор Ларионов. Его решение показалось жюри простым, ясным и подробным. Приводим его с некоторыми сокращениями.

На мой взгляд, надо начать с выделения стратегических бизнес-единиц (СБЕ).. Речь идет о создании холдинга, однако считаю целесообразным немного сместить акценты. Выделение СБЕ не предполагает обязательного появления отдельных компаний. Разумнее говорить об условном холдинге и о выделении по продуктовому признаку не компаний, а направлений.

По каким критериям следует выделять СБЕ? В одной СБЕ могут быть объединены разные направления, и для такого объединения достаточно совпадения двух факторов – наличия общих целевых групп потребителей и идентичных или очень похожих каналов дистрибуции этих продуктов. Вряд ли можно объединить в одной СБЕ продуктовые группы товаров для новорожденных и одежды, однако стоит рассмотреть возможность объединения таких товарных групп, как одежда и косметика. В случае каких-либо значимых изменений (сочетание разных продуктовых групп перестает давать синергетический эффект, одна из продуктовых групп становится значительно важнее другой и т. д.) существующая структура СБЕ может быть оперативно пересмотрена. Использование такого подхода позволяет не распыляться, выделяя ровно столько СБЕ, сколько существует продуктовых направлений, а создать несколько сильных СБЕ, в каждой из которых будет использоваться синергетический эффект от объединения нескольких схожих продуктовых направлений.

Как добиться синергетического эффекта между управляющей компаний (УК) и выделенными СБЕ? По какому принципу должны разноситься бизнес-процессы? Главный принцип, который следует положить в основу проектирования оргструктуры,– функциональная неразрывность. Для этого у каждого бизнес-процесса должен быть только один хозяин – его ответственность будет эквивалентна его полномочиям и соответствовать его профессиональной квалификации.

Прежде всего необходимо определить, какие функции следует отнести на уровень УК, а какие – на уровень СБЕ. При реализации функции стратегического управления необходимо уделить особое внимание подфункции "разработка новых направлений". И нужно оценивать новые идеи. Организационно такая работа могла бы вестись или в уже существующем отделе оргразвития, или во вновь созданном отделе новых проектов. Главное – через эту структуру должны проходить все новые проекты. И именно в ней должно выноситься окончательное решение о судьбе новых направлений.

Отдельно следует рассмотреть вопросы, связанные с финансовым управлением на предприятии. Вопросы функционального распределения маркетинга и сбыта не менее важны. Функция маркетинга на стратегическом уровне должна быть централизована, а на оперативном уровне передана СБЕ. Что касается сбыта, то все вопросы, связанные с организацией дистрибуции и собственно процессов продаж, должны быть переданы на уровень СБЕ.

Наиболее дискуссионными являются вопросы закрепления функций управления закупками и логистикой, а также управления персоналом. Вполне вероятно, что собственно логистика должна оставаться централизованной, в то время как управление ассортиментом и принятие решений по закупкам в рамках каждой СБЕ децентрализовано. Функция управления персоналом может быть вынужденно разорвана – в силу необходимости принятия оперативных решений в этой области в рамках каждой СБЕ. Но, по всей видимости, она должна быть большей частью централизована, ведь хорошие отношения между сотрудниками Компании свидетельствуют в том числе и о качественной реализации функции управления персоналом на сегодняшний день.

Чтобы сохранить демократическую атмосферу в Компании и лояльность сотрудников, предлагаемые изменения должны быть понятны каждому сотруднику. Реализация предложенных мер вряд ли будет встречена персоналом в штыки. Эти меры позволят ликвидировать функциональный дисбаланс, и люди, ответственные за тот или иной процесс, будут наделены необходимыми полномочиями, что само по себе должно мотивировать их к хорошей работе. Во избежание ненужных проблем и разного рода кривотолков следует сразу представить сотрудникам Компании целую картину, а не выдавать ее фрагментарно. Это позволит людям увидеть политику руководства в области оптимизации бизнеса и вызовет благоприятные ожидания от предстоящих перемен.

Сергей Третьяк особо отметил последнее высказывание господина Ларионова и признался, что для его компании такой подход очень кстати. К примеру, господин Третьяк делает все возможное, чтобы рядовые сотрудники всегда находились в курсе дел и принимали активное участие в формулировании философии компании. Однако в целом решение показалось ему несколько декларативным, хотя и изложенным по существу.

А вот Марку Розину это решение понравилось. По его мнению, автор рассмотрел все основные вопросы, показал, как может работать компания, если задать новые условия. Идея проекта, может быть, недостаточно детализована, но ключевые ее положения в рамках решения заданы.

Итоги
Другие решения были оценены членами жюри как очень достойные, но имеющие некоторые недоработки, что и повлияло на их итоговый рейтинг. Хотя они и не стали призовыми, но заслуживают того, чтобы о них упомянуть.

Одно из решений предложил Михаил Марьяхин. В свое время вверенное ему подразделение создало серьезные разработки в области организационного развития. Автор сожалеет, что не может привести в письме все эти достижения. Он пишет о необходимости внедрить в компании корпоративный свод законов или корпоративный регламент. Это может существенно сэкономить время на принятие многих решений. Проблема с местом продакт-менеджеров в структуре управления, по его мнению, возникает не из-за отсутствия матричности, а из-за непонимания руководством роли данных специалистов в работе Компании.

Это решение понравилось Сергею Третьяку, но он счел его слишком общим. Кроме того, в нем постоянно подчеркивается необходимость жесткости и авторитарности первого лица. Потребуется пересмотр существующей в Компании корпоративной культуры, а господину Третьяку этого бы не хотелось.

В решении Станислава Мишуткина рассматривается укрупнение системы управления. Автор предложил поделить Компанию на четыре сектора: совет директоров, вспомогательные службы, управляющий холдинг, самостоятельные направления. Но данное предложение не нашло понимания у автора проблемы. Он считает, что в таком случае у каждого сектора должны возникнуть отдельные задачи, причем вряд ли удастся четко разграничить эти бизнес-направления.

Ключевая мысль решения Сергея Прокопьева – нужно создать еще 10 дополнительных промежуточных звеньев в компании, каждое из которых возглавили бы сразу несколько менеджеров. Члены жюри отметили, что автор хорошо понял суть проблемы и тщательно ее структурировал. Однако предлагаемое расширение штата показалось им нецелесообразным.

В конце заседания Марк Розин дал свою оценку проблемы: В России всегда было очень сложно управлять функциональными структурами, где нет прямого подчинения. Но прямая административная власть не является в данном случае эффективным решением. Нужно действовать по-другому. Я могу задать два направления. Первое – следует искать новые механизмы создания матричной структуры и позволить сотрудникам участвовать в решении различных вопросов. Во-вторых, необходимо усилить интегрирующий момент, чтобы Компания не развалилась. При этом нужно четко разделить функции внутри Компании. Затем оценить, насколько она созрела для децентрализации и выделения независимых бизнес-единиц. Нужно решить, кто должен стать лидером в рамках каждого направления. Далее проанализировать, почему продакт-менеджерам не удается стать реальными лидерами в рамках своего направления. Может, надо изменить систему мотивации и полномочий в рамках этих позиций?

Юлия Ипатова