"Мне не нравится просто сидеть и считать деньги"

Год назад предприниматель Олег Тиньков продал компанию "Дарья", чтобы вложить деньги в пивоваренный и ресторанный бизнес. Пока компания "Тинькофф" требует на порядок больше инвестиций, чем приносит прибыли. Но господин Тиньков уже не первый раз жертвует доходным делом ради нового проекта. Для него это не только эмоциональное, но и коммерчески обоснованное решение.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Объясните, какой смысл продавать прибыльный бизнес? Разве цель предпринимателя не в том, чтобы построить стабильно работающую компанию, считать доходы и чувствовать себя хорошо?
ОЛЕГ ТИНЬКОВ: Это для трусов.

СФ: Почему для трусов?
ОТ: Ну для тех, кто боится рисковать, что-то менять, кто не вполне уверен в себе. Я в себе уверен. Мне все равно, что делать, потому что я знаю: за что бы я ни взялся, в любом случае смогу заработать денег.

СФ: Когда вы создавали в Петербурге сеть магазинов электроники, когда придумали "Дарью", то предполагали на тот момент, что когда-нибудь все это продадите?
ОТ: Нет, конечно. Мне вообще непонятно, откуда взялось такое мнение, что Тиньков строит компании на продажу.

СФ: Два года назад в одном из своих интервью вы говорили, что не исключаете возможности продажи "Дарьи".
ОТ: Так это "не исключаю". Я не исключаю, что и "Тинькофф" будет когда-нибудь продан. Зачем мне это исключать?! Только я убежден, что специально на продажу ничего толкового нельзя построить. В принципе. Магазины я продал, потому что было выгодно. "Дарью" я решил продать, потому что, по сути, этот бизнес не был для меня основным по сравнению с пивом.

СФ: Почему же вы не считали пельмени основным бизнесом?
ОТ: По эмоциональным причинам. Мне не хотелось, чтобы меня считали "пельменным королем", мне хотелось быть "пивным бароном".

СФ: То есть пельменями вы занимались, так сказать, по необходимости, чтобы заработанные на этом деньги вложить в пивоваренный проект?
ОТ: Ну настолько глубоко я не думал, хотя в принципе так все и получилось. Пивной проект я начал в 1997 году, а пельменный – в 1998-м. Я хотел построить большой пивоваренный завод, но мне не хватило денег. Пытался договориться с нашим местным олигархом, Александром Сабадашем, но не получилось. И я стал сам ковыряться потихоньку. Подвернулась такая тема – производство пельменей. Рентабельность 200%. Но пивом мне хотелось заниматься больше. Такой я человек, предпочитаю делать то, что мне ближе по каким-то эмоциональным критериям. "Петросиб" я продал, чтобы инвестировать деньги в "Дарью", а "Дарью", соответственно, чтобы развивать "Тинькофф". Хотя я могу согласиться, что со стороны все мои шаги выглядят нелогично. Вот, например, магазины "Петросиба" "Техно-шок". Я вполне мог бы расширить эту сеть до 20 магазинов и сейчас, при нынешнем интересе к розничной торговле, продать ее за роскошные деньги какой-нибудь "М.Видео". То же самое с "Дарьей". За пару лет она подрастет и будет уже стомиллионной компанией. (Оборот "Дарьи" в 2001 году составил около $33 млн. Летом этого года на одном из ее заводов завершилось начатое "при Тинькове" расширение производства, благодаря чему мощности компании увеличились почти в два раза.– СФ). Может быть, я не очень хороший стратег и слишком часто принимаю эмоциональные решения, но я не хочу быть другим. Не хочу быть большим стратегом. Мне вообще не нравится быть ведомым, в том числе подчинять себя раз и навсегда выбранной стратегии, сидеть и кропотливо считать деньги. Я, кстати, мог бы и не продавать "Техно-шок", как и "Дарью".

СФ: А как же инвестиции?
ОТ: Ну я бы нашел какие-нибудь другие способы... Мог бы оставить себе в компаниях какую-то долю, наращивать ее стоимость. Мне знакомые так и говорили: ну зачем же ты продаешь все полностью? Но я такой человек: закрыл одну тему и пошел дальше. Мне проще расстаться с бизнесом, чтобы больше о нем не думать и работать над новым проектом.

СФ: Насколько мне известно, в "Дарье" вы все-таки оставили за собой 25%.
ОТ: Сейчас уже все продал. У меня есть еще одна компания, делает пельмени под маркой "Три поросенка" (петербургская "Райпотребкооперация".– СФ), но ее я тоже продаю. Я хочу полностью уйти из пельменного бизнеса.

СФ: Вот вы говорите, что не любите подчинять себя стратегии. Но ведь когда вы решили заняться пивом, то пошли не в массовый высококонкурентный сегмент, а в "премиум", на практически пустое поле. Разве это не стратегия?
ОТ: Наверное, да, выбор дорожки, по которой пойдешь, можно назвать стратегией. Но как так получилось? Невозможно быть успешным на массовом рынке, если у тебя нет соответствующих ресурсов, в том числе финансовых. Поэтому массовый рынок мне не подошел. Потом, даже при изначально малых ресурсах можно добиться больших результатов. Как по законам физики: легко, быстро и безболезненно входишь иголочкой в какой-нибудь объект, а потом уже начинаешь расширяться. Если сразу попытаться войти широким клином, то можно и обломаться. Моя стратегия с пивом и ресторанами совершенно проста: мы зайдем потихонечку в ту нишу, которая сейчас почти никого не интересует. Примерно то же самое получилось с "Дарьей". Когда появилась "Дарья", на "Талосто" (производитель замороженных продуктов.– СФ) говорили: вот сумасшедший, пельмени по 30 рублей продает. В то время "Талосто" продавала 3 тыс. тонн пельменей в месяц, а мы – всего 100 тонн. Через два года мы продавали 2 тыс. тонн, а "Талосто" – 1,5 тыс. тонн при вдвое меньшей цене. То есть мы потеснили конкурента с рынка всего за пару лет. Я не утверждаю, что с пивом будет так же: этот рынок сложнее, у него другая емкость и степень конкуренции. Но мы и не собираемся идти в лобовую атаку на лидеров, в этом нет никакого смысла, да и никаких сил не хватит.

В ноябре этого года компания "Тинькофф" открыла в городе Пушкин Ленинградской области пивоваренный завод, мощности которого к середине 2003 года будут увеличены до 25 млн литров пива в год (ранее "тинькоффское" пиво разливалось в бутылки в отдельном цехе при питерском ресторане). Это, к примеру, в восемь раз меньше объемов производства калужского завода международной корпорации SABMiller, на котором варится пиво "Золотая бочка", Holsten и Miller.

При каждом ресторане "Тинькофф" есть и будет собственная пивоварня. Сейчас у компании всего два ресторана, в Санкт-Петербурге и Москве; в декабре заработают еще два, в Самаре и Новосибирске. Совокупные мощности этих пивоварен составят более 2 млн литров в год. В 2003 году рестораны Олега Тинькова должны появиться еще в шести городах-миллионниках, в том числе в Нижнем Новгороде, Краснодаре и Екатеринбурге.

СФ: Получается, что помимо эмоциональных критериев выбора ("нравится – не нравится") должны быть еще рациональные: насколько занят рынок, насколько сильным будет сопротивление конкурентов?
ОТ: Все правильно. А как иначе?

"Младшенького надо растить"
СФ: Как не прогадать при продаже своего бизнеса? Как его правильно оценить? Вот вы, например, когда продавали "Петросиб" и "Дарью", исходили из того, сколько денег нужно для дальнейших проектов, или как?
ОТ: Да нет, я так не думал. Это вообще не позиция в переговорах. Мало ли кому что нужно, это его личные проблемы. При чем здесь реальная стоимость бизнеса? Что касается методов оценки, то их большое множество, то есть единого алгоритма нет. Моя точка зрения: компанию надо покупать, исходя из величины чистой прибыли. Разумная стоимость компании находится в пределах двух-трех годовых объемов чистой прибыли.

СФ: Здесь вы подразумеваете скорость окупаемости инвестиций?
ОТ: В принципе да. Если бы я что-нибудь покупал, то при цене, равной двум-трем объемам, брал бы сразу, трем-пяти – стал бы думать, больше пяти – отказался бы. Кто-то оценивает компании по-другому. Например, через формулу дисконтированного денежного потока. "Планета Менеджмент" именно так оценивала "Дарью", и предложенные деньги меня устроили.

СФ: Хорошо, а вот вопрос времени продажи? Можно продать слишком рано и получить сравнительно мало денег, можно слишком поздно и тоже получить сравнительно немного.
ОТ: Согласен. Но тут все зависит от интуиции, а еще больше – от ситуации. Возьмем сделку по "Дарье". С точки зрения потребностей "Тинькофф" в инвестициях я продал эту компанию слишком поздно. Нам уже в этом сезоне надо было активно продвигаться на пивном рынке, слишком быстро растет конкуренция. Например, мы первые в России начали варить пшеничное пиво, но кто теперь об этом вспомнит, когда пшеничное пиво делают такие гиганты, как "Балтика" и "Браво Интернешнл"? "Дарью" я хотел продать гораздо раньше, но не смог. Теперь, с точки зрения потенциала "Дарьи", я расстался с ней слишком рано. Где-нибудь в 2004 году ее можно было бы продать в два-три раза дороже. Нелогичная продажа? Можно и так сказать. Но ведь дело в том, зачем ты продаешь. Вот совсем свежая история: Лев Хасис продал свою долю в ЦУМе, чтобы купить долю в ГУМе. Для него самого это логичная сделка. И для меня в рамках моей собственной стратегии продажа "Дарьи" – это правильная сделка. Знакомые коммерсанты мне до сих пор говорят: "А ты не жалеешь?" Конечно, в какой-то мере жалею, как отец, которому не очень хочется отпускать замуж повзрослевшую дочь. Но не держать же ее все время при себе? К тому же младшенького надо растить...

СФ: И сколько времени вам нужно, чтобы вырастить "Тинькоффа"?
ОТ: Сейчас я планирую инвестировать в этот проект до 2005 года, не дальше. И могу точно сказать, что на эти три года компания не продается. А дальше мы будем смотреть. Рынок все подскажет.

СФ: Пока не пересмотрели свою цель – открыть за это время 20 ресторанов?
ОТ: 20 ресторанов – это стратегическая цель, к которой надо стремиться. Но как минимум 15 ресторанов мы открыть успеем, это точно. Экспансия в регионы – это отдельная песня. Это все равно что открывать рестораны в разных странах. В России каждый регион фактически другое государство, другие законы, другие чиновники. В Самаре одна морока, во Владивостоке совсем другая.

СФ: Наверное, поэтому вас спрашивают, не жалеете ли. Жили себе спокойно, продавали пельмени, а тут придумали себе новое приключение...
ОТ: Наверное. Но вот сейчас нас инвесторы начинают бомбить предложениями. И что примечательно, интерес в основном именно к ресторанной сети. Весной следующего года с помощью банка "Зенит" мы собираемся разместить свои корпоративные облигации. Возможно, отдадим небольшую долю в ресторанной сети портфельному инвестору. Инвесторы – они люди умные. Если разные серьезные организации вроде Brunswick интересуются ресторанами, значит, это действительно выгодная тема. 20 ресторанов – это, как я предполагаю, оборот $4 млн в месяц.

СФ: А сейчас какой оборот у ваших ресторанов?
ОТ: У московского в среднем $400 тыс. в месяц, у питерского $300 тыс. в месяц.

На создание сети из 20 пивных ресторанов Олег Тиньков планирует потратить не менее $30 млн. Строительство ресторана в Самаре обошлось ему в $2,5 млн, в Новосибирске – в $1,5 млн. На рекламу марки "Тинькофф" в 2003 году бизнесмен готов выделить $6 млн.

"Как захотел, так и сделал"
СФ: Не думаете ли параллельно с пивом заняться чем-нибудь еще?
ОТ: Постоянно об этом думаю. Например, хочу выпускать "премиальные" соки – настоящие, нестерилизованные. У меня уже есть рецептура, зарегистрированы марки. В России 99% соков в магазинах – это стерилизованный продукт. Но для того чтобы продавать "живые" соки, нужна система холодной дистрибуции. То есть оптовик должен гарантировать, что продукт будет доставляться со склада производителя до магазина при рекомендованной низкой температуре. Я не начну выпускать свои соки, пока не придумаю, как мне обеспечить правильную дистрибуцию. А вообще, я все больше задумываюсь над тем, имеет ли смысл в дальнейшем рисковать на потребительских рынках. Порог входа везде увеличивается, конкуренция растет – год за три по сравнению с серединой 1990-х. Я думаю, что лет через десять в России на потребительских рынках нельзя будет придумать ничего нового. Если не считать технологических ноу-хау, которые могут перевернуть ситуацию в отрасли.

СФ: Тогда почему бы вам сейчас не стать соинвестором какого-нибудь работающего проекта, обещающего хорошую прибыль в будущем?
ОТ: Так ведь неизбежно начнутся споры, разногласия. Советы директоров всякие. Что, Сергею Выходцеву (владелец компании "Быстров".– СФ) хорошо сейчас, когда партнер из Сингапура решил продать свою долю раньше, чем они договаривались? Мое преимущество в том, что я единолично владею компанией. С одной стороны, я "волк-одиночка", а с другой – мне проще и быстрее принимать решения. Когда ты владеешь бизнесом на 100%, то как захотел, так и сделал.

Иван Просветов