Ассортиментный максимум

Каждая пятнадцатая книга, продаваемая в России, прошла через склады книготорговой корпорации "Топ-книга", штаб-квартира которой расположена в Новосибирске. В книжном бизнесе такой успех региональной дистрибуторской фирмы - явление уникальное: 85% производства книг приходится на Москву и Санкт-Петербург. Начав с оптовых продаж, "Топ-книга" все больше смещает бизнес в сторону построения розничной сети - уже сейчас крупнейшей в стране. А началось все с того, что генеральному директору "Топ-книги" Георгию Лямину захотелось покупать книжки лично для себя по низкой цене.

К дверям московского представительства "Топ-книги" Георгий Лямин подъехал без одной минуты девять. Вылез из Subaru Impreza с правым рулем: "Очень популярная машина в Новосибирске". Повел к столу, бросив взгляд на наручные часы – не опоздал ли. Часы показывали полдень: Лямин живет по новосибирскому времени.

– Мы надолго? А то нам бы еще поработать,– говорит он, кивая в сторону своего заместителя. Потом добавляет:

– Только с книжками меня не надо фотографировать. Я же не книгами занимаюсь, а бизнесом.– Тут Лямин серьезнеет и пододвигает поближе тонюсенький ноутбук, на экране которого виден план какого-то магазина.– Давайте тогда начинать уже.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Начинали вы как все – купили яблоко, продали, потом купили два?
ГЕОРГИЙ ЛЯМИН: Да-да, а потом умерла богатая тетя, и мы стали крупнейшей книготорговой фирмой. На самом деле больших стартовых капиталов действительно не было. "Богатую тетю", то есть какое-нибудь кредитно-инвестиционное учреждение, мы пытались найти в начале 1990-х, но времена были тяжелые, и такие учреждения для бизнеса были немного опасны.

СФ: В каком смысле?
ГЛ: Были очень высокие процентные ставки. В некоторых случаях книготорговые структуры работали под кредит. И сталкивались с такими проблемами, как неугаданный ассортимент и, как следствие, потеря оборотных средств. Иногда магазин кредитовался под оборотные средства. Тогда и расплачиваться приходилось, заложив помещение. Заканчивалось все тем, что приходил банк и помещение описывалось. Только в Новосибирске мне известно два таких случая. То, что мы тогда редко прибегали к банковским кредитам, оказалось благом. Мы использовали более мягкий вариант...

СФ: Какой?
ГЛ: Товарный кредит производителя, в нашем случае – издательств. Нам повезло, что рынок был устроен именно так: советская система распределения книг предполагала товарный кредит. Поэтому и государственные, и коммерческие издательства продолжали его использовать. Единственной проблемой было то, что товарный кредит легко давали "понятным" структурам – магазинам, к примеру. А всяким новообразованным организациям вроде нашего ТОО – с опаской и маленький. В этом были свои плюсы – например, за счет небольших размеров товарного кредита мы добивались очень высокой оборачиваемости. Сейчас могут и не поверить, но сроки были до одной недели.

СФ: А объемы?
ГЛ: А не знаю. Серьезно. В долларах тогда никто не считал, а рубли менялись так быстро... Не знаю. Объемы, достаточные, чтобы существовало предприятие в 10-20-30 человек. И до 1995 года просто увеличивалось количество людей, которые работали, размеры складских площадей, и так далее. Это было такое... растительное существование бизнеса – когда он растет, сам не зная для чего.

"Трудности остались"
Георгий Лямин пришел в бизнес, чтобы выжить. Кандидат физических наук с труднопроизносимой темой диссертации заметил, что книги в Новосибирске в два раза дороже, чем в Москве. Когда в семье появился достаток, коллеги это заметили и стали присоединяться к бизнесу, зарегистрировали ТОО "Тесса", торгующее книгами (и не только). Так было до 1995 года, когда часть учредителей решила сохранить верность исключительно книжной торговле и создала "Топ-книгу".

ГЛ: Нам хотелось книжки почитать, в руках подержать, купить по внутренней цене... Фанатами были, поэтому остались верны книжному бизнесу.

СФ: И группа фанатов, которые не хотели денег, построила успешную фирму?
ГЛ: Я бы сказал, что группу фанатов постепенно подменяли люди, которые пришли в этот бизнес именно как в бизнес. И применяли уже не знание литературы, а знание финансов, персонала, менеджмента, технологий.

СФ: Были трудности?
ГЛ: Так они и остались. Сейчас компания в очередной раз переживает внутреннюю перестройку. Это связано с количеством уровней иерархии. Компания в полсотни человек – это два иерархических уровня. Те 5-10 человек, которые определяли развитие компании, занимали верхний уровень иерархии. И остальные 40-50 человек легко ими управлялись. Это был период демократического управления, решения принимались на уровне команды. Не было никакого диктата со стороны руководителя – все хорошо понимали друг друга без письменных указаний. У меня такое ощущение, что в тот момент у нас были наиболее выраженные конкурентные преимущества. И в первую очередь – команда, способная любые преимущества реализовать. А когда появились третий и четвертый уровни иерархии, развитие, естественно, замедлилось.

СФ: Уровни надстраивались снизу?
ГЛ: Ну да. Но, скажем так, при инфильтрации людей со стороны. Не могу сказать, что все, кто работал у нас раньше, автоматически поднимались на следующие уровни. Естественно, мы стали подтягивать управленцев с других рынков. Если сейчас рассматривать менеджеров третьего уровня, которых около 50 человек, то доли людей, выросших в компании и пришедших со стороны, будут соизмеримы.

СФ: Первый, второй, третий уровни – это сейчас кто?
ГЛ: Первый и второй – это гендиректор и директора по направлениям. Третий уровень – начальники отделов. Мы не стали вводить понятие департаментов, которые делятся на отделы, а те – на группы... Наверное, когда все немного утрясется, мы эти термины введем.

СФ: А что, термины так важны?
ГЛ: А как же? Мы постоянно сталкиваемся с этим, особенно когда берем людей со стороны. Есть культура бизнеса, сложившаяся на разных предприятиях и в учебных центрах, везде термины разные. Человек представляется коммерческим директором, а потом оказывается, что он подчиняется финдиректору. То есть из названия должности не следует положение в иерархии. Мы хотим, чтобы у нас этого не было.

СФ: Где вы находили управленцев?
ГЛ: Лет пять назад стали активно пользоваться услугами кадровых агентств, а до этого людей искали преимущественно по знакомству. Как правило, всегда можно построить цепочку знакомых, и на втором-третьем звене найти нужного человека. Три года назад появился свой отдел персонала, который и занимается поиском специалистов. Интересно, что директора по персоналу мы нашли через кадровое агентство. Правда, потом выяснилось, что именно этого человека мы могли бы найти и через знакомых.

СФ: Дружеские отношения в команде легко перешли в деловые?
ГЛ: Нет, с трудом. И потом, что значит "перешли"? Они не перешли, они переходят еще. Это мешает, естественно. Я не хочу сказать, что хороши две крайности – чисто приятельские отношения или чисто деловые. Нужны неформальные отношения, потому что на первом уровне управления их невозможно прописать до конца. Динамика рынка, неожиданные вызовы с его стороны, интервенции конкурентов или просто кризис в стране всегда заставляют принимать решения в условиях дефицита информации и времени. И не всегда удается ограничиться только своими полномочиями, иногда приходится вторгаться в чужую зону ответственности.

СФ: Отнимаете полномочия?
ГЛ: Не я, а тот, кто успевает заметить существенные изменения на рынке и принять решение. Можно назвать это управлением здравого смысла, можно – командным духом. Иногда топ-менеджер должен реагировать моментально и может вмешаться в областьполномочий другого менеджера. Когда время не терпит, он имеет на это право. Потом, на совещании директоров, он свою точку зрения обоснует.

СФ: Но это же конфликт...
ГЛ: Конечно. Командный дух как раз и нужен для того, чтобы эти конфликты снимать или по крайней мере не давать им разгораться до управленческой борьбы.

"Не хотим быть слишком открытыми в конкурентной борьбе"
СФ: Какие обороты у "Топ-книги"?
ГЛ: Это закрытая информация. Мы готовы ею меняться – но только с кем? Я что-то мало вижу книготорговых фирм, которые готовы открыть эту цифру. Мы говорим только, что продаем 2 млн экземпляров книг в месяц.

СФ: То есть посчитать можно?
ГЛ: Считайте. Средняя цена у книжки в опте – 30-40 рублей, не больше. Я сам так считаю обороты и конкурентов, и партнеров. Единственный минус – точность расчетов не превышает 30%. Как только кто-то сможет оценить доли рынка с точностью хотя бы до 10%, ситуация изменится принципиальным образом, потому что можно будет оценить, к примеру, перспективность того или иного региона. Но я не хотел бы, чтобы мои обороты считали точно, а я чужие – нет.

СФ: Вы настолько закрыты?
ГЛ: Мы изучаем, как работают европейские фирмы, и видим, что там это стандарт. На сайт западной фирмы, занимающейся оптовой книготорговлей, зайти можно только через пароль и логин. Мы тоже так сделали – потому что увидели очень много посетителей, которые ничего не собираются покупать, а просто выясняют нашу ценовую политику. У нас в открытом доступе лежало много информации о товарах, ценах, доставке... И когда мы стали смотреть на конкурентов, то у них такой информации не увидели. Мне бы хотелось посмотреть хотя бы на прайс-лист конкурента – ан нет, у многих даже это является закрытой информацией. Тогда мы тоже закрылись. Не хотим быть слишком открытыми в конкурентной борьбе.

"Мы сейчас активно разделяем опт и розницу"
СФ: Такие фирмы, как ваша, принято называть оптово-розничными...
ГЛ: Именно так и называют, и это слово меня уже не может не раздражать. Потому что как раз такие предприятия и попадают в неприятные истории.

СФ: В какие?
ГЛ: Допустим, в холдинге есть два последовательных процесса – опт и розница. И там и тут – хорошие менеджеры, которые грамотно управляют этими процессами, оба процесса работают с рентабельностью 5%. Но вот однажды холдинг говорит: теперь цена поставки от опта к рознице будет на 5% выше. Рентабельность опта становится равна 10%, а розницы – нулю. Соответственно, в одном предприятии начинается головокружение от успехов, а в другом уныние. В результате розница разоряется из-за развала управления, а опт выходит на рынок с ценой на 5% выше рыночной и тут же падает под ударами конкурентов. Поэтому мы сейчас внутри предприятия активно разделяем опт и розницу.

А цены внутри компании должны быть выверены в соответствии с ценами рынка. Это не только избавит от неприятных последствий, но и заставит чувствовать внешнюю конкуренцию, искать наиболее эффективное решение.

СФ: Оптовое направление исторически было первым?
ГЛ: Вначале мы строили оптовую торговлю, обслуживали мелких оптовиков (потом все более крупных), крупные розничные предприятия. Одновременно строили такой интерфейс продаж, чтобы он учитывал все типы покупателей – и крупных, и средних, и мелких.

СФ: Что вы имеете в виду под интерфейсом?
ГЛ: Систему взаимоотношений. Предлагали разные условия, прежде всего гибкую систему скидок и отсрочек платежей. И каждая ячейка в этой системе скидок отслеживала свою группу клиентов. Теперь система скидок и отсрочек несколько видоизменилась, потому что появились клиенты, например те же библиотеки, которые в нее не вписываются,– это совсем отдельная форма работы. Выросла доля крупных клиентов – это тоже другая система работы. Они, хотя мы не называем их дилерами, имеют свои склады для перепродажи приобретенного у нас товара более мелким структурам.

СФ: А с мелкими дилерами "Топ-книга" работает?
ГЛ: Мы работаем со всеми. Просто есть разные формы торговли, для каждого типа покупателей. И в зависимости от них – разные типы складов.

"Время оказалось дороже денег"
СФ: Кстати, как у вас устроена система складской логистики?
ГЛ: Вообще у нас несколько типов складов – оптовый, длительного хранения и распределительный. Центральный оптовый склад предназначен для работы с покупателями средними и крупными. Для мелких перепродавцов, которые, живя, к примеру, в городе с населением в 100 тыс. человек, приезжают к нам раз в месяц, чтобы приобрести товар на 5 тыс. рублей, у нас существует склад номер два, практически оптовый склад формата cash & carry, похожий на склады Metro. Покупатель набирает книги непосредственно в зале, на кассе товар сканируется, покупатель получает на него накладную и может оформить его приобретение как за наличный расчет, так и по безналичному. На оптовом складе в Новосибирске (он занимает несколько тысяч квадратных метров) сейчас лежит 70 тыс. позиций книг – это то богатство, которое нам удалось собрать и сохранить.

СФ: Что значит сохранить?
ГЛ: Это очень важно. Типичный случай для магазина, который сейчас можно наблюдать на примере Auchan,– после первого правильного завоза на прилавках все есть. Но через две недели представленность товара падает на 20-30%, причем вымываются наиболее удачные позиции. Это связано со временем восстановления ассортимента – поставщику надо собрать заказ, погрузить его, привезти... То же самое и со складом, где широкий ассортимент. Туда надо постоянно подвозить товар – у нас же около тысячи поставщиков и больше тысячи оптовых клиентов. Оборачиваемость оптового склада – меньше двух месяцев.

Распределительный склад нужен вот для чего. Когда группа магазинов продает товар, ассортимент надо восстановить – желательно в течение ночи. Распределительный склад поставляет книги в магазины, а на оптовый склад дает консолидированный заказ. Его оборачиваемость – от одного до нескольких дней.

СФ: А склад длительного хранения?
ГЛ: Он у нас тоже в Новосибирске. Там лежат тиражи книг, которые медленно расходятся. Например, аккумулируются учебники к началу нового учебного года. У него оборачиваемость может достигать нескольких месяцев и даже полугода. В Новосибирске у нас все три типа складов, распределительный склад есть в Подмосковье и еще один делается на Урале. Но о нем говорить пока рано.

СФ: И книги движутся из московских издательств в Новосибирск и оттуда – снова в Подмосковье?
ГЛ: Сейчас уже нет, часть мы закупаем для распределительного склада у отделов распространения московских издательств минуя Новосибирск. А раньше, когда мы только начинали, так и было. Затраты при этом были существенные, хотя и не такие большие, как кажется на первый взгляд. Мы от этого отказались не из-за транспортных расходов, а из-за времени: оно оказалось важнее денег.

"Получилась технология, которую можно было передавать"
СФ: Свою розницу вы стали создавать из-за того, что там наценка выше?
ГЛ: Ничего подобного. У нас же основным конкурентным преимуществом был широкий ассортимент, который к тому же и рос быстрее, чем у конкурентов. Мы опережали их не на проценты, а в разы. Я прекрасно помню, как у нас в середине 1990-х было 10 тыс. позиций, а у ближайшего конкурента – всего 2 тыс.

СФ: Как так получилось?
ГЛ: Я думаю, что главным верным решением на начальном этапе была ориентация на топовый (наиболее продаваемый.– СФ) ассортимент, отсюдаи название "Топ-книга", и на быстрое разворачивание ассортимента до широкого удовлетворения массового спроса. Предприятие росло, увеличивались его возможности, соответственно увеличивалось и число этих бестселлеров. Можно даже сказать, что не существует книгинебестселлера. Любая книга может быть продана, вопрос лишь в том, где, кому и в каком количестве. Условно говоря, сначала мы продавали книги категории A (топовые.– СФ), затем включили B и наконец добрались до C. Был переформулирован и девиз "Топ-книги": мы заявили, что работаем со всеми книгами России.

СФ: И зачем для этого розница?
ГЛ: В конце концов возникла ситуация, когда ассортимент, который у нас был, не мог быть представлен нашим стандартным покупателям. Мы тогда продавали книги в основном лоточникам и маленьким магазинам. Мы знали, что этот ассортимент востребован (каждый мелкий торговец покупал какую-то его часть), но магазин его просто не может выставить. И даже выставив, не сможет обработать – на каждую книжку заводилась бумажная карточка, заполнение которой занимало время. Товаровед сверял количество книг не то что не в реальном времени, а вообще как бог на душу положит.

Мы попробовали заняться розницей в 1996 году. Первая розничная точка обошлась просто в стоимость аренды, оборудование туда мы не ставили. Это была ярмарка в подземном переходе, на которой уже стояло оборудование, так называемые мясницкие прилавки – металлические, из мощного листового железа. По счастью, мясо на них раньше не рубили... На этой ярмарке мы сняли несколько торговых точек, разбили на несколько тематических отделов: художественная литература, детская, научно-техническая и т. д. Рентабельной точка стала уже примерно через два месяца. Окупилась месяца через четыре. И сейчас продолжает существовать.

СФ: То есть к рознице вы пришли случайно?
ГЛ: Я не открою Америки, если скажу, что большинство открытий делается случайно. Мы случайно попробовали заниматься розницей, потому что нам досталась эта точка. Раз досталась, пришлось сделать компьютерную систему учета, близкую к системе реального времени. Сделали для нее программное обеспечение, поставили кассы, связанные в единую сеть с сервером. И когда эта штука заработала, оказалось, что это самый эффективный книжный магазин Новосибирска – как по оборотам, так и по сумме на квадратный метр.

У нас получилась технология, которую можно было передавать. Мы стали открывать магазины – сначала только в Новосибирске. Они не имели склада, да и товароведа, в сущности, тоже. Книги заказывались автоматически по результатам компьютерного учета. Оказалось, что такое разделение на фронт-офис и бэк-офис очень эффективно. И магазины стали создаваться один за другим – сначала в Сибири, а потом и западнее. Сейчас у нас десятки магазинов в 36 городах.

СФ: "Топ-книга" для них – единственный поставщик?
ГЛ: Они могут купить книгу у другого поставщика, если у нас ее нет. Остальную литературу надо покупать у нас. Больше того, мы настаиваем, чтобы местные издания были представлены. Вот вчера мы были в Ярославле, и основная претензия, которую я высказал директору нашего ярославского магазина – отсутствие в продаже альбомов по Ярославлю и Переславлю-Залесскому, которые есть в соседней "Роспечати". Мы не хотим возить местную литературу на свой склад и обратно, но торговать ею наш магазин должен, если спрос есть.

СФ: И ни одного прокола за всю историю создания розничной сети?
ГЛ: А как же без проколов? Оказалось, например, что нельзя делать книжные магазины в местах, где дорогая аренда, даже если место проходное. Книги в России стоят дешево, раз в пять-десять дешевле, чем на Западе. А аренда – столько же или дороже. Мы попробовали открыть такой магазин и закрыли. Книжные магазины уходят из дорогих мест.

"Книги – это 'скоропорт'"
СФ: Как вы определяете потребности клиентов?
ГЛ: По динамике продаж. Мы же видим, как продается книга. Сколько продается, столько и заказываем. Если книга новая, смотрим, как продавались другие книги этого автора.

СФ: А если автор новый?
ГЛ: Тогда возьмем 20 экземпляров, поставим в несколько самых проходных магазинов и за неделю определим покупательский интерес с достаточной точностью. Эти 20 экземпляров в любом случае разойдутся, риска здесь нет. Издатель же не заставит нас купить 500 экземпляров, если мы не захотим.

СФ: А где есть риски?
ГЛ: Основных рисков два. Если говорить о розничной книжной торговле (в какой-то степени это относится и к оптовой), то основной риск – это затоварка, то есть не удается реализовать товар. Этот риск чаще всего приводит к гибели предприятия. Хотя и говорят, что книги – товар, не имеющий срока давности, я бы с этим не согласился. Более того, книги – это "скоропорт". В свое время был бум на книгу Коржакова, она продавалась миллионными тиражами. А сейчас никому не нужна. Даже если уценить ее в два-три раза, все равно не будет продаваться. И только если снизить цену процентов на 90%, то тогда, возможно, кто-то ее купит... Такая ситуация – необходимость снижать цену на устаревшую книгу до 90% и более – типична для книжного рынка.

СФ: Это первый риск. А второй?
ГЛ: Второй по важности риск книжного бизнеса спрятан в арендных отношениях. Большинство книжных магазинов – магазины арендного типа. В лучшем случае это муниципальная аренда. Но ее стоимость постоянно растет, порой совершенно непредсказуемо. В результате одного постановления в Новосибирске муниципальная аренда выросла в восемь раз. Магазин становится убыточным, и его надо закрывать. Проблемы есть и в случае коммерческой аренды. К сожалению, культура арендных отношений у нас пока не очень высокая.

СФ: При чем здесь культура?
ГЛ: В большинстве случаев помещение под магазин сдает частный собственник. Скажем, завтра ему захочется, чтобы в этом помещении разместился зал игровых автоматов. И книжному магазину приходится съезжать. Или другой пример: арендодатель внезапно решает повысить арендную плату вдвое, исходя из каких-то личных мотивов. И это тоже приводит к закрытию магазина.

"Издатель тираж книг определяет интуитивно"
СФ: Издатели вас по-прежнему кредитуют?
ГЛ: Книжный рынок тем и отличается, что 80% капитала сосредоточено именно в издательском звене. Поэтому издательства в основном работают на условиях товарного кредита. Кто-то предоставляет кредит на месяц, кто-то на два. Таких, кто предоставляет на шесть, к сожалению, нет, а хотелось бы. Но в некоторых случаях издательства требуют предоплату, и книготорговые фирмы идут на это: когда речь идет о таких бестселлерах, как, например, "Гарри Поттер-4".

СФ: Вернуть непроданное можно?
ГЛ: Реализация с правом неограниченного возврата очень распространена на Западе. При наших кредитных ставках, при достаточно низких ценах на книги эта форма у нас встречается очень редко, потому что может погубить издательство. Она существует только в секторе издательств научной и другой узкоспециальной литературы. Здесь действительно можно очень долго ждать, пока в магазин зайдет человек, которому понадобилась монография об отложениях палеозойского периода. Поэтому издательский риск и расходы на предполагаемый возврат в таких случаях закладываются в цену книги, потому-то монографии и могут стоить в два-три раза дороже аналогичных по затратам на издание бестселлеров.

СФ: А сами на издателя влиять можете?
ГЛ: Как влиять?

СФ: Ну, например, сказать, что нужно издать и в каком количестве.
ГЛ: Нет, конечно. Издатель же тираж книги определяет интуитивно. Мы ему скажем, допустим, что книга эта не продастся, а он скажет, что продастся – интуиция ему так подсказывает. И чего стоят все наши прогнозы против его интуиции? Он все равно к ним не прислушается.

"Планироватьэтот бизнес вы не сможете"
СФ: В ваш бизнес интересно вкладывать деньги?
ГЛ: В смысле "легко войти на рынок и быстро получить доход"? Неинтересно. Даже если получится, что не факт, то возвращаться инвестиции начнут года через два, не раньше. А если в смысле "заняться трудным, но интересным делом", то интересно. Это сложный рынок, поэтому я им и занимаюсь. Сколько было инвестиций в книжные интернет-магазины? Много. А сколько из них выжило? Три? В тот же "Озон" вложили $3 млн, а прибыли до сих пор нет. Проблема простая – прогнозирование доходов.

СФ: А в чем тут проблема?
ГЛ: Уровень расходов на два года вперед можно расписать с точностью до 20-30%, можно даже его выдержать. А вот уровень доходов не получается прогнозировать даже с точностью до двух раз. Наценка розницы может превышать 60%, но оборотов вы не предскажете. А если вы не можете предсказать оборот, то и планировать бизнес вы не можете. И не ждите, что я вам скажу, что бизнес у нас высокорентабельный. А то придет какой-нибудь стратегический инвестор и все купит.

Владимир Ермилов