Две трети российских компаний, которым следует внедрять бюджетирование, этого не делают. А большинство тех, кто уже осваивает эту безусловно полезную для бизнеса процедуру, находятся в самом начале пути.
Назад в будущее
Апофеозом всеобщего планирования и бюджетирования была советская экономика. Межотраслевые балансы, детальный госплан, рассчитанный на пятилетку вперед,– этим не могла похвастаться ни одна страна в мире. Однако в конце 1980-х, в новых экономических условиях, термины "план" и "бюджет" применялись уже только по отношению к госструктурам. Эпоха бартерных сделок и суррогатных финансовых схем похоронила советские навыки планирования. Прогнозировать что-либо в условиях непредсказуемой инфляции было невозможно.
Впрочем, кое-где плановые отделы сохранились. Например, на "Уралмаше" такой отдел стал бэк-офисом бухгалтерии. Вершина бюджетного процесса середины 1990-х – платежный баланс поступления и расходования денежных средств. Евгений Жолудев, начальник управления бюджетного планирования и консалтинга Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ): "Иногда о бюджете вспоминали, чтобы, например, представить его инвесторам или банкирам – для пущей важности. Но оперативным рабочим инструментом бюджеты никогда не были". Это касалось не только крупных промышленных предприятий – не заглядывая в будущее жили банки, страховые компании и пищевики.
Стабилизация экономического положения в стране стала причиной восстановления утраченных навыков планирования. Директор по экономике и финансам ОАО "Уралкалий" Артур Маркарян: "Не весь опыт советского планирования можно было использовать в новых условиях. В те времена основной упор делался на расчет натуральных показателей – сколько руды добыть, сколько гвоздей наклепать, каким должно быть поголовье крупного рогатого скота к середине лета".
Для разработки бюджета в условиях капитализма используются совсем другие подходы: на первое место выходят финансовые показатели.
Что рекомендуют консультанты
Cтарший консультант компании MAG Consulting Ирина Абрамова считает, что любая компания с оборотом свыше $1 млн должна заняться внедрением процедур бюджетирования. Бизнес-аналитик "Корус Консалтинг" Алексей Целых приводит такие аргументы в пользу бюджетирования: "Пока компания небольшая, руководителя не очень интересуют такие бюрократические вещи, как планирование и учет. Коллектив небольшой, все друг друга знают, планирование и контроль осуществляются в устной форме. Бухгалтерия занимается только тем, что ей нужно для сдачи отчетности. Но с ростом числа сотрудников руководителю становится сложнее контролировать процесс. Денежные потоки становятся неуправляемыми, рентабельность – непредсказуемой. Пожалуй, это и есть первый сигнал, что нужно разрабатывать систему бюджетирования".
В отношении методологии консультанты проявляют удивительное единодушие. Основой для расчета ключевых показателей бюджета, например объема продаж или прибыли, должны стать статистические данные – общеэкономические, отраслевые, внутрихозяйственные. Рекомендуется пользоваться также результатами маркетингового анализа. После определения ключевых показателей можно приступать к расчету производных: постоянных и переменных затрат на производство, уровня запасов, планировать объем капвложений и т. д. При этом превалирующее значение, по мнению старшего консультанта департамента управленческого консалтинга IBS Артура Карачурина, должны иметь стратегические бюджеты, которые закрепляют долгосрочные цели компании. Стратегический бюджет является основой для принятия решений на более низких уровнях управления, основой для оперативных бюджетов, а также ограничителем их ресурсов. Все процедуры составления бюджетов должны быть регламентированы, при этом особое значение следует уделять срокам представления информации.
Андрей Сахаров, консультант по системам аналитики и бюджетирования Oracle СНГ: "Используемая для бюджетирования технология в идеале должна не только уметь четко составлять бюджет по заданным параметрам – как стратегический, так и оперативный, но и поддерживать сценарную модель, то есть давать ответ на вопрос: что будет, если... Кроме того, для анализа пользователю желательно иметь не один бюджет, а несколько разных его моделей. Например, бюджеты для оптимистического, пессимистического и прагматичного варианта развития событий".
При условии, что руководители компании рассматривают бюджетирование как инструмент эффективного управления финансами, а не просто как систему подготовки плановых документов, с помощью системы контроля за поведением ключевых показателей можно оперативно принимать управленческие решения. И если все сделать так, как советуют консультанты, компанию ожидают следующие выгоды:
– оптимизация денежного потока;
– оптимизация структуры доходов/расходов, оперативное управление рентабельностью и ценообразованием;
– контроль соотношения собственного и заемного капитала, величины дебиторской задолженности;
– повышение эффективности управления финансами, например в результате делегирования ответственности за выполнение финансовых планов на нижние уровни иерархии;
– повышение мотивации персонала в результате привлечения людей к процессу составления планов и заинтересованности в их выполнении.
Как поступают практики
Ирина Абрамова считает, что не более 30% компаний, чей оборот превышает $100 млн, имеют формализованные процедуры планирования и бюджетирования. По оценке директора департамента управленческого консалтинга компании Robertson & Blums Сергея Брускина, бюджетирование как систему регулярного менеджмента, включая планирование сверху вниз и снизу вверх, а также по схеме план-факт-анализ предстоит освоить и внедрить более чем 80% российских предприятий. При этом 20% продвинутых организаций уже имеют бюджетные процессы разного уровня, но не более 5% из них приблизились к принятому в мировой практике уровню поддержки бюджетного планирования как части бизнес-планирования.
Впрочем, в большинстве опрошенных СФ компаний заявляют, что бюджетирование в их практике в том или ином виде присутствует. Александр Субботин, директор по экономике Соликамского магниевого завода: "Краткосрочные бюджеты мы строим на основе заключенных контрактов, конъюнктуры рынка продаж, текущих программ, связанных с сокращением затрат или новыми капиталовложениями. Оптимальность бюджета у нас определяется по таким показателям, как объем продаж, уровень затрат, денежные потоки. Все прочие величины (ликвидность, оборачиваемость, рентабельность) – производные".
По словам Алексея Чудопала, начальника отдела финансово-хозяйственной деятельности АО "Красноярскэнерго", в их компании основой для составления бюджета служат разнарядки РАО "ЕЭС России" на поставку или покупку электроэнергии на Федеральном фондовом рынке электрической энергии и мощности. Кроме того, "Красноярскэнерго" собирает заявки от крупнейших энергопотребителей региона. На основе этих данных составляется план отпуска электроэнергии в сеть, а от него планируются запасы топлива, материалов, затраты на капремонт.
Интересно, что для расчета бюджета в "Красноярскэнерго" используется довольно мощная компьютерная система Oracle Financial Analyzer, а для текущего учета – программа фирмы 1С. _&&_ Алексей Чудопал считает такую расстановку технологий вполне оправданной: "Оперативность в принятии решений, как в банке, нам не нужна, поэтому некоторое запаздывание фактических данных для нас не критично". Внедрение технологий и систем бюджетирования должно, по его мнению, опережать внедрение управленческих компьютерных систем, чтобы последние потом не пришлось переделывать "под бюджет".
У банков же свои особенности. Так, председатель правления банка "Центрокредит" Сергей Еремин полагает, что принятый в промышленности горизонт планирования (не менее года) для финансовых институтов слишком велик: "Для банка годовая перспектива – это даже не план, а прогноз". Поэтому в банке работают с поквартальными бюджетами, детализированными подекадно.
Олег Краснов, коммерческий директор московской дистрибуторской компании, работающей в 40 регионах России: "Бюджетированием мы начали заниматься в начале этого года после двух лет агрессивного роста компании, когда поняли, что она может потерять управляемость. Уже есть успехи: например, нам удалось снять часть финансовых полномочий с генерального директора и передать их на средний уровень управления. Теперь менеджер не может оправдать свои неудачи коронной фразой: "Так решил генеральный", поскольку сам принимает участие в разработке бюджета". Но у процесса бюджетирования есть и слабое звено. По мнению Сергея Шуплецова, директора по информации управляющей компании "Ренова", это невозможность выделить по формальным принципам оптимальный бюджет. В результате бюджет становится отражением политического веса разных бизнес-подразделений компании в глазах руководства.
"Год мы занимались разработкой единых стандартов" "Год мы занимались разработкой единых стандартов, чтобы такие термины, как 'выручка' и 'поступления', одинаково понимались на всех предприятиях корпорации и параметры рассчитывались по единой методике,– вспоминает господин Жолудев.– Собирали на семинары представителей заводов, обучали их методологии, обсуждали перечень показателей. В службах главного экономиста на всех производственных площадках корпорации были назначены люди, ответственные за составление бюджета. Бюджетный комитет ОМЗ выезжал на каждое предприятие: мы возились с каждой цифрой бюджета, рассматривали реализацию и закупки вплоть до каждого контракта, обсуждали каждую строку сметы". Через год кропотливой работы появилась собственная бюджетная методика. В ней, например, было определено, что нет необходимости нормировать переменные затраты, поскольку каждый заказ на изготовление оборудования индивидуален. Основное внимание теперь уделяется планированию условно-постоянных затрат, около 80% усилий приходится на планирование бюджета продаж холдинга. Сейчас процедуры формирования, утверждения и анализа исполнения бюджета в основном регламентированы. Но многие из них, по мнению Евгения Жолудева, нужно модернизировать, прежде всего в сторону упрощения, и для начала – сократить перечень ключевых показателей.
Идея возродить в ОМЗ плановое хозяйство зародилась в 1998 году на одном из предприятий холдинга, знаменитом "Уралмаше". В это время на должность ведущего специалиста планового управления завода пришел Евгений Жолудев. После августовского кризиса на "Уралмаше" возникли проблемы с ликвидностью. Первой заботой обновленного отдела планирования стало формирование cash flow и платежного баланса. С тех пор на "Уралмаше" считают деньги и управляют оборотными средствами. Неизвестно, оказался ли этот первый бюджет спасительным для "Уралмаша", но бюджетные инициативы Евгения Жолудева незамеченными не остались: в 2000 году его пригласили на работу в московский офис ОМЗ, где он занял позицию начальника управления бюджетного планирования и консолидированной отчетности.
Российские компании сделали только первый шаг к полноценному бюджетированию, во всякой случае в том виде, как оно используется на Западе. И некоторым из них сразу же пришлось заняться реформированием. Так, о масштабных перестройках структуры управления заявили Объединенная металлургическая компания, Тюменская нефтяная компания, ОМЗ, "СУАЛ-холдинг". Причиной перестройки стало желание добиться большей эффективности бизнеса.
Например, в ТНК считают, что децентрализация управления, в том числе с помощью бюджетных процедур, пойдет на пользу локальным подразделениям компании. В холдинге ОМЗ решили внедрить дивизионный принцип управления, объединив производственные площадки со сбытовыми компаниями по принципу общего бизнеса. В ближайшее время в ОМЗ появятся дивизионы горного оборудования и атомного машиностроения. Придется перестраивать и систему бюджетирования, в том числе компьютерное обеспечение, настроенное сейчас на работу в сбытовых подразделениях. "Я отдаю себе отчет, что бюджетные процедуры у нас не идеальные,– говорит Артур Маркарян.– Например, мы планируем перевести все расчеты в электронный вид. Но реально выполнить это можно будет только после того, как мы внедрим у себя корпоративную управленческую систему – именно она должна порождать информацию для разработки производственных планов. Лично я рассчитываю, что после внедрения бюджетирования ко мне перестанут бегать менеджеры за утверждением каждой цифры, а их деятельность станет более прозрачной для меня и других топов".
Вот как представляет себе идеальное бюджетирование Сергей Еремин: "Сейчас в "Центрокредите" идет ревизия и перестройка всех бизнес-процессов. Параллельно ей выстраивается новая система финансового планирования и бюджетирования. В моем понимании бюджетирование – это не только регламентирование доходов и расходов для основных центров прибыли и затрат, но и часть системы управления ресурсами. Мой идеал планирования – максимальное вовлечение сотрудников в этот процесс, настройка более тонкой системы мотивации, учитывающей вклад каждого подразделения. Первые шаги в этом направлении уже сделаны: при каждом бизнес-подразделении организован центр планирования и бюджетирования, состоящий из нескольких человек. Основная наша проблема – персонал. На Западе культура вовлечения сотрудников в бизнес компании формировалась столетиями. У российского человека такой заинтересованности пока нет".
Впрочем, это не только российская проблема. Западные консультанты считают, что для оценки деятельности компании недостаточно одного только факта выполнения ею финансового плана. Не менее важным фактором становятся такие качественные критерии, как лояльность клиентов, уровень образования и знаний сотрудников, эффективность внутренних бизнес-процессов, степень использования новых технологий. В числе прочих эти вопросы обсуждались на XVI Всемирном конгрессе бухгалтеров, который состоялся в конце ноября в Гонконге. Маститые бухгалтеры и аудиторы признали, что формальных признаков финансового здоровья компании, каковыми являются, например, международные стандарты отчетности, уже недостаточно. И призвали финансистов задуматься о таких категориях, как честность персонала и корпоративная этика, которые, возможно, в недалеком будущем обретут финансовый смысл. Вот только как уложить эти нематериальные категории в финансовый план, консультанты пока не знают.