Развивающиеся компании ежедневно сталкиваются с массой проблем. Решения часто лежат на поверхности, но увидеть их не позволяет, например, недостаток знаний. Совместная российско-шведская программа "Развивай свою фирму" рассчитана на тех, кто хочет эффективно и самостоятельно решать свои проблемы.
Станислав Данильченко работает коммерческим директором в екатеринбургской компании "Шарташ-ЕК" (дистрибуция пива). Год назад его генеральный директор решил поучиться. А завершив учебу, начал многое менять в компании. "Я не понимал его действий,- признается Станислав Данильченко.- К любым нововведениям в компании я отношусь крайне настороженно, а тут вдруг все разом ставят с ног на голову. У нас начались споры. В итоге генеральный мне сказал: 'Все, надоело,- ты должен тоже отучиться по этой программе'".
- Ты уже отметил в себе какие-нибудь перемены? - спросила я Станислава.
- Еще бы! Проучившись совсем немного, я сказал боссу: "Что же ты меня сразу не отправил на учебу? Тогда бы я понял, зачем нужны все эти изменения..."
- А что за люди учатся вместе с тобой?
- Все очень толковые, но очень разные по характеру. Наша программа предполагает постоянный обмен профессиональной информацией и опытом. Нужно публично обсуждать свою компанию и, естественно, обсуждать ее стратегию, приводить некоторые финансовые результаты и т. д. Поначалу многие идут на это не очень охотно, но при таком подходе должного эффекта от программы может и не получиться.
К теории через практику
Программа, из-за которой Станислав Данильченко чуть было не разругался со своим боссом, называется "Развивай свою фирму". Она была организована восемь лет назад Калининградским институтом международного бизнеса (КИМБ) совместно со Шведским институтом менеджмента IFL. За это время ее закончило около тысячи человек. Длится программа четыре месяца и рассчитана на руководителей и собственников малых и средних компаний, а также на руководителей подразделений крупных предприятий, в основном из регионов. Дело в том, что бизнес в большинстве регионов пока еще развивается медленнее, чем в Москве, и многие местные специалисты испытывают дефицит в качественном бизнес-образовании. На программе КИМБ они могут получить представление об основах бизнес-дисциплин и, что самое ценное, лично познакомиться с опытом западных компаний, которые работают в тех же отраслях, что и фирмы менеджеров-студентов.
Александр Баринов, ректор КИМБ и один из преподавателей программы: "У всех наших студентов одни те же проблемы. Кто-то знает, как их решать, кто-то не знает, а кто-то вообще не догадывается о наличии каких-то проблем. Но в процессе обсуждения они начинают понимать, как их решить".От традиционного академического образования в программе стараются отойти - в сторону так называемого обучения действием.
В самом начале слушатели программы учились по шведским учебникам. Все кейсы там были привязаны к малому бизнесу в Швеции, и российским предпринимателям проку от них было мало. Потом шведы помогли адаптировать программу к специфике российского бизнеса и разработать новые учебники.
Первые два года на программе и преподавали шведские профессора. Они хорошо читали такие дисциплины, как стратегия и управление персоналом, а вот с преподаванием финансов дело обстояло хуже. "В это время у нас была гиперинфляция, и когда шведы начали просчитывать некоторые финансовые коэффициенты в России, то пришли в ужас,- вспоминает Александр Баринов.- Они отказались сначала от обучения финансам, а затем доверили нам и преподавание остальных дисциплин".
Постепенно программа стала распространяться по российским регионам. Специалисты КИМБ договорились с некоторыми местными вузами и обучили их преподавателей. "Российскую" часть программы можно пройти не только в Калининграде, но и в вузе ближайшего города - сейчас в программе задействовано 10 регионов.
Эта часть состоит из трех модулей - стратегия, финансы, организация и управление персоналом. Каждый модуль изучают раз в месяц в течение четырех дней. Александр Баринов: "Первый модуль - по стратегии - на многих действует как холодный душ. Они понимают, что ни разу не довели до конца четкий регламентированный процесс построения стратегии и ее реализации. К примеру, для многих оказывается проблемой построить дерево целей компании. Спрашиваешь: какая у вас цель? Отвечают - деньги. Но деньги - это ведь абстракция. На протяжении всей программы мы пытаемся сформировать у слушателей правильное понимание бизнес-проблем".
А вот блок маркетинга (на него отводится неделя) проходят в учебном центре IFL в Швеции, в 45 км от Стокгольма. Я смогла увидеть, как это происходит.
Полное погружение
По дороге в Кампастен (пригород Сигтуны, древней столицы Швеции), где находится загородный учебный центр института IFL, его представитель Кристер Ферлинг рассказывает: "Центр был основан в 1968 году. Изначально здесь повышали квалификацию скандинавские менеджеры. Дело в том, что раньше многие шведские управленцы ездили на учебу в США, но затем поняли, что изучать чужую экономику нерационально". С тех пор шведы развивают бизнес-образование в своей стране и заметно в этом преуспели.
Очень скоро в IFL стали учиться и менеджеры из других государств. Так, в 1994 году Скандинавию с деловым визитом посетила группа российских политиков. В результате появился совместный проект КИМБ и IFL "Развивай свою фирму". Его финансировали Европейский банк реконструкции и развития, Sida, IFL и др. Сейчас в Кампастене круглый год обучаются топ-менеджеры из России, Америки, Африки, Азии и т. д. Иностранцы занимаются по специально разработанным международным образовательным программам.
В строительство центра было вложено порядка $2-3 млн, и сейчас его ежегодный оборот составляет $15 млн. Территория кампуса занимает 15 гектаров и разбита на три зоны: жилую, учебную и зону отдыха. На первый взгляд комнаты для проживания выглядят по-спартански, но в них есть все необходимое. Учебная зона - это большое одноэтажное бунгало. Аудитории оборудованы современной техникой: мультимедийной системой, спутниковым ТВ, конференц-связью и проч.
Удаленность центра от города, по идее организаторов, помогает студентам полностью погрузиться в учебу. Кстати, на весь центр есть только один "неучебный" телевизор. Но его никто не смотрит.
Проблемные зоны
На этот раз из Калининграда в Швецию приехало 18 человек, и еще 10 - из Нижнего Новгорода. Большинство работает в сфере торговли.
Валерий Анискевич возглавляет в Калининграде крупную производственно-сбытовую структуру "Анфрост" (производство и оптовая продажа замороженных полуфабрикатов). Еще он руководит медико-диагностическим центром "Я здоров", где лечат средствами нетрадиционной медицины - травами, чаями и т. п. Я интересуюсь, зачем он поступил на программу КИМБ.
- Мы хотели взглянуть свежим взглядом на состояние компании,- отвечает Валерий Анискевич,- и по возможности сформировать новую программу ее развития. Кроме того, я хочу изучить рынок медицинских услуг в Скандинавии: возможно, в будущем я открою здесь филиал своей компании.
Генеральный директор Верхне-Прегольского порта в Калининграде (эта коммерческая структура продает песок, гравий, бетон и т. п.) Валерий Курьянович говорит: "Сейчас нам нужно расширить каналы сбыта, и мне интересно, как это лучше сделать".
А вот "Масложировая компания", по словам ее директора Александра Пимонова, столкнулась с проблемой слишком быстрого роста:
- На нашем рынке сейчас очень жесткая конкуренция. Мы работаем в сфере b2b, где рынок сбыта не так уж и велик. Но наши специалисты еще недостаточно подготовлены для управления бизнес-процессами в рыночных условиях. Моя задача как руководителя - понять, как лучше организовать бизнес, и передать полученные знания остальному персоналу.
Совет директоров понарошку
На следующий день после нашего приезда, в 8.30 утра, Кристер Ферлинг собирает нас в большой аудитории, чтобы раздать подробный план предстоящих занятий. Первые три дня слушатели проведут в учебном центре IFL. А остальные три дня будут совершать визиты в шведские компании.
Начало первого урока в 10.00. Калининградская и нижегородская группа учатся отдельно. Я отправляюсь на занятие калининградцев; его проводят Александр Баринов и Наталья Кубина. Оба они кандидаты экономических наук, и к тому же практикующие консультанты.
Первая лекция посвящена определению маркетинга и его основным функциям. Александр Баринов объясняет, что любая стратегическая задача компании может быть реализована только с помощью маркетингового плана. Чтобы компания прочно закрепилась на рынке, маркетинг должен быть максимально эффективным. Наталья Кубина рассказывает о сегментации рынка, лояльности потребителей и проч.
Затем - первое задание: оценить сильные и слабые стороны маркетинга в своей фирме. И хотя изложенные в лекции истины кажутся прописными, выясняется, что в компаниях некоторых студентов маркетингу почти не уделяют внимания. Это становится очевидным на "совете директоров" (специальная обучающая технология, которая предполагает коллективное обсуждение конкретной проблемы в подгруппе в присутствии преподавателя).
"В нашей компании нет четкого планирования и бюджетирования маркетинга,- рассказывает Вячеслав Сыроежкин, заместитель гендиректора компании "Анфрост".- Маркетинговые функции выполняют сразу все отделы. Думаю, отсюда и проблемы со сбором информации о рынке". По словам Александра Баринова, такой подход свойствен многим развивающимся компаниям: "Вы акцентируете внимание на внедрении технологий, но забываете про управление ими. В результате у вас есть, к примеру, хорошие морозильные камеры, но нет четко прописанных бюджетов. В ближайшее время вам все же придется формализовать свои бизнес-процессы".
Так же проходит и изучение других составляющих маркетинга: построения эффективной системы работы с клиентами, товарной политики фирмы, управления брэндом, формирования и реализации ценовой политики и т. п.
Рабочие визиты
На третий день мы переезжаем в Стокгольм. С этого момента начинаются визиты на шведские компании и предприятия. Все участники заранее разделены на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают, а также от их пожеланий. Всего получается 12 групп.
В головные офисы автомобилестроительной компании Scania и телекоммуникационной Telia все группы отправляются вместе. Многие предприниматели из Нижнего Новгорода работают в реальном секторе, и им интересен производственный менеджмент.
В пригороде Стокгольма у компании Scania, занимающей пятое место в мире по производству грузовых автомобилей, сразу два крупных завода - сборочный конвейер грузовиков и мощности для производства двигателей. Рядом - собственный Технический университет компании, где учатся ее специалисты.
Подразделение логистики Scania занимает около тысячи квадратных метров. Отличия от российских предприятий видны невооруженным взглядом. Транспортные функции выполняют многочисленные робокары (внутрицеховой автоматизированный транспорт), так что в этой части производства необходимости в ручном труде нет. Люди лишь наблюдают за работой машин. Всего здесь работает 300 человек (как правило, им от 25 до 30 лет), но мы видим не более тридцати. Один из менеджеров объясняет, что они трудятся в три смены.
Алексей Зиновьев, учредитель компании "Вест Стайл", замечает: "Мне нравится организация их труда. Каждый рабочий четко знает, что он делает и за что отвечает. Кроме того, люди не успевают устать от монотонной работы: их постоянно переводят с одного места на другое. В моей компании очень большой товарооборот, и я вижу, насколько грамотно здесь организован автоматизированный склад".
У Юрия Яворского, генерального директора Сормовского завода специальных и бронированных автомобилей "Рида" (Нижний Новгород), спрашиваю:
- После этого визита вы что-то будете менять в своей компании?
- На Scania я увидел, что то же количество рабочих, как у нас, производит в три раза больше. Раньше я склонялся к расширению производства, а теперь попробую модернизировать уже существующие мощности.
Коровы за стеклом
В поездке на семейное предприятие De Laval (мировой производитель оборудования для молочного промышленности) я сопровождаю Рустама Алиева, директора крупнейшего в Калининграде предприятия "Молоко", и его заместителя Аллу Козловскую.
Компания De Laval (вместе с производителем упаковки Tetra Pak она входит в холдинг Tetra Laval) была основана в 1877 году Густавом Де Лавалем. Именно он изобрел сепаратор - аппарат, с помощью которого молоко разделяется на сливки и обезжиренное молоко. Здесь же и основанный им музей, и учебный центр компании.
Исследовательский институт De Laval - это, как ни странно, ее ферма. Здесь проходят обкатку новые технологические разработки компании. Заходим в одно из помещений, где проживают около 30 коров (всего их на ферме 415). Через стеклянную перегородку видим, что на шеях у них какие-то странные приспособления. Это чипы - электронные карты, на которых хранится информация о каждой корове: ее возраст, вес, время кормления и проч. Вся информация считывается на центральном компьютере. Потом мы замечаем в центре зала другие непонятные агрегаты. Оказывается, что это автоматизированные щетки-чесалки.
Каждую корову доят три раза в день. Но не доярки. На предприятии есть автоматизированный доильный аппарат - световым лучом он находит вымя коровы, а затем производит доение. Компьютер фиксирует время доения, уровень надоя и состояние коровы. Доят буренок строго по часам, а недисциплинированных отправляют восвояси. Так, на наших глазах одна корова зашла на дойку в неурочный час, и робот доить ее отказался. Корова удалилась. Нам рассказывают, что такой аппарат стоит $120 тыс.
Однако Рустам Алиев не считает такую систему эффективной для российских условий: "Пока робот обрабатывает одну корову, наши доярки успевают обслужить четырнадцать. У шведов рабочая сила в разы дороже, чем в России, и у нас использование такой системы пока нецелесообразно".
Группу, в которую входил Виталий Зиняев, директор калининградской компании "Мебельторг", возили на экскурсию в мебельную компанию Scandinavian Kitchen (ежегодный оборот $8,5 млн). Больше всего его поразило то, что дизайн своих кухонь компания придумала 12 лет назад и с тех пор ни разу его не меняла. В компании очень хорошая система проверки качества. Кроме того, с 1956 года фирма работает только со сторонними дилерами. В России же распространен другой принцип: производство и продажи часто объединены, и одно направление нередко развивается в ущерб другому.
Сергей Косенков рассказывает о посещении крупнейшего в Швеции дистрибутора фармацевтической продукции: "Меня поразил размер складского помещения высотой в многоэтажный дом. Там у них хранится около 9 тыс. наименований препаратов. Внутренняя логистика доведена до совершенства: строго на следующий день после заказа компания доставляет в любую аптеку любой препарат. Такого подхода на фармрынке России я пока еще не встречал".
Станислав Данильченко побывал на крупнейшем шведском пивоваренном заводе Carlsberg:
- Масштабы складов хранения и дистрибуции просто невообразимые. Их общая площадь - 80 тыс. квадратных метров. Впечатляет и уровень оснащенности складов. При этом у них занято вдвое меньше сотрудников, чем у нас. Мне понравилось отношение руководства к персоналу. Каждому сотруднику официально разрешено выпить за день по четыре бутылки любого безалкогольного напитка. И на заводе отсутствуют хищения - бич российских складов.
О том, каким образом программа "Развивай свою фирму" влияет на бизнес ее выпускников, рассказывает один из ее руководителей Александр Баринов.
- Насколько различны проблемы в тех регионах, откуда приезжают ваши слушатели-бизнесмены?
- Проблемы везде одни и те же. Это и отсутствие четкой разработанной стратегии, и понимания, куда надо направлять свою компанию. Важная проблема - отсутствие эффективно поставленной оргструктуры. Во многих компаниях она еще в аморфном состоянии. И наконец, управление людьми. Незнание азов управления персоналом оборачивается грубейшими ошибками.
- Но разобраться со всем этим за четыре месяца, наверное, невозможно.
- Конечно. Но "Развивай свою фирму" - это программа базовая. Руководители, которые приходят к нам учиться, как правило, не разочаровываются, и на выходе мы предлагаем им набор других программ, являющихся логическим продолжением этой.
- Можно ли оценить реальные результаты программы?
- Основной показатель - рост оборотов, порой в десятки раз. Некоторым удается сделать это за пять лет, другим хватает и года. Например, одна питерская компания за полгода увеличила оборот в шесть раз благодаря тому, что сумела формализовать систему взаимоотношений торговых агентов с клиентами. Наши слушатели специально ездили в Петербург, чтобы изучать опыт этой фирмы. Многие из тех, кто у нас учился 5-7 лет назад, сейчас превратились в лидеров бизнеса во многих российских регионах. К примеру, "МДМ-опт". Когда глава этой компании учился у нас, у него не было даже системы cash & carry. Сейчас у них шесть магазинов в Калининграде, кажется, пять гипермаркетов и четыре магазина в Москве. Запланировано создать 15 таких розничных точек, в том числе и в Петербурге.
- А сколько стоит вся программа?
- $2700. В эту сумму входит обучение в Калининграде и Швеции, проживание, питание - кстати, ресторанное,- услуги переводчиков, раздаточные материалы и проч.
Я пытаюсь узнать, какие выводы участники сделали для себя, проучившись на двух блоках программы. Большинство признаются, что ощутили уверенность в себе. Виталий Зиняев: "Многое из материала, который нам дают на занятиях, я знал и раньше, поскольку читаю специализированную литературу. Но в голове был хаос. А теперь все знания постепенно укладываются в стройную систему".
До конца программы студентам осталось освоить еще два модуля (во время месячного перерыва между ними менеджеры могут обращаться к преподавателям за любой консультацией). И в итоге представить бизнес-план по развитию своей компании на ближайшие 3-5 лет.
Некоторые студенты уже получили эффект от программы - завязали деловые контакты со шведскими компаниями. Так что систематизация знаний - не единственный плюс учебы.