Скользкий мазут

Небольшая посредническая фирма, основанная бывшими сотрудниками крупной организации, столкнулась с проблемой выживания на рынке. Уже полгода она пребывает в ожидании солидного и платежеспособного заказчика. Но привлечь его не помогают даже старые связи. Что предпринять в этой ситуации? "Секрет фирмы" предложил проблему на обсуждение своим читателям.

Проблема
Российский рынок горюче-смазочных материалов всегда считался высококонкурентным. Помимо крупных нефтяных компаний - ЛУКОЙЛа, ТНК и ЮКОСа - там присутствует еще и множество мелких поставщиков ГСМ. Дело в том, что многие российские НПЗ работают с сырьем, поступающим по так называемой давальческой схеме. "Давальцы" - компании, предлагающие нефть на переработку, расплачиваются с заводом готовой продукцией, а остальной объем произведенных ГСМ предлагают к продаже. Многочисленные "давальцы", каждый со своими объемами поставок и ценами, делают рынок ГСМ нестабильным.

Главная проблема Фирмы, о которой идет речь, состоит в следующем. Ее основатели прежде работали в "Сибур моторс" - одной из "дочек" нефтехимического гиганта СИБУР. Холдинг обеспечивал дочернюю компанию заказами. Помимо этого "дочка" закупала автомобили для всех структур СИБУРа и продавала производимые предприятиями холдинга шины. Ряд бывших сотрудников "Сибур моторс" учредил собственную фирму, профиль которой в точности повторял структуру бизнеса компании, в которой они работали прежде. Несмотря на опыт и старые связи, руководителям молодой Фирмы не удалось найти крупного заказчика, который обеспечил бы такое же число и объем сделок, как в сибуровские времена. В результате Фирма осталась без стабильного канала поставок ГСМ для перепродажи.

С другим направлением - торговлей грузовыми шасси и спецтехникой на базе автомобиля "Урал" - у Фирмы те же проблемы. При том, что у нее есть возможность торговать продукцией по более низким ценам, чем у основного поставщика - торгового дома "Урал", сформировать устойчивый спрос на свой товар Фирме не удается. Попытки использовать бартерные схемы и рекламная кампания ситуацию не исправили.

Сейчас основная задача Фирмы - найти надежного и платежеспособного заказчика в любой из ниш рынка. Тогда проблема оборотных средств будет решена. Привлечение кредита в коммерческом банке кажется Фирме нерациональным: пока что она не может гарантировать его возврат. Параллельно Фирма задумывается о диверсификации бизнеса. Один из вариантов - начать производство недорогих телевизоров из китайских комплектующих.

Как лучше поступить Фирме в сложившихся условиях?

На объявленный нами конкурс было прислано 28 решений, из которых после обсуждения жюри выбрало шесть наиболее интересных.

В жюри вошли:

• Дмитрий Садков, директор по управленческому консалтингу компании IBS;
• Сергей Рыбаков, глава представительства в СНГ компании Nokian Tyres;
• Кирилл Трунов, автор проблемы.

Бронза
Третье место занял Сергей Алексеев. Он полагает, что Фирма в принципе не способна сделать достойное предложение на рынке ГСМ. Для этого ей надо стать либо "давальцем" со своими объемами нефти, либо крупным покупателем. В обоих случаях потребуются немалые средства, которых у Фирмы нет. А при торговле грузовыми шасси и спецтехникой Фирма, имея в своем распоряжении перспективный товар, просто не может грамотно довести его до покупателя. Господин Алексеев считает, что необходим индивидуальный подход к каждому клиенту, при этом продавец должен предлагать заказчику нечто большее, чем простое посредничество с 50% предоплатой.

По мнению бронзового призера, на период становления бизнеса Фирме необходимо выбрать одно наиболее перспективное направление, свернув все остальные, и сконцентрировать свои усилия на его разработке. Автор советует обратить внимание на рынок коттеджного строительства, которое зачастую ведется в условиях плохих дорог, что обуславливает потребность в спецтехнике на базе тяжелого грузового шасси повышенной проходимости. За это время можно присмотреться и к рынку техники для строительства и водоснабжения, ставя целью проникнуть в сектор техники для нефтяников и газовиков. Этому направлению должны способствовать два момента: отлаженные отношения с изготовителем, занимающимся в том числе и нефтегазопромысловой техникой, и желание торговать ГСМ. Фирма сможет принимать в оплату за технику нефть, что даст ей возможность стать "давальцем" для НПЗ и построить бартерную схему "деньги-спецтехника для нефтегазового комплекса-нефть в качестве оплаты-поставка сырья на НПЗ-получение ГСМ-продажа ГСМ-деньги".

Члены жюри сочли это решение хорошо аргументированным, но особого новаторства в нем не нашли. Дмитрий Садков оценил бизнес-идею с длинными бартерными цепочками. Сергей Рыбаков весьма категорично отозвался о диагностике проблемы: "Если мы начинаем лечить больного, предварительно поставив неверный диагноз, последствия могут быть фатальными. Кроме того, в этом решении уделено минимум внимания финансам".Автор проблемы оценил решение в целом как не очень практичное для Фирмы.

Серебро
Второе место досталось Станиславу Карбушеву. Он предложил Фирме заключить с ТЭЦ ряд договоров, которые бы гарантировали последующие сделки. По мнению автора, такой договор может иметь место, когда ТЭЦ уверена, что Фирма доставит товар нужного качества точно в срок, того объема и по тем ценам, которые были оговорены на переговорах о начале сотрудничества. ТЭЦ должна понимать всю выгоду от сотрудничества с выгодным поставщиком. Для гарантированности сделки можно использовать разные схемы. Например, такую: ТЭЦ выплачивает Фирме 7-10% от стоимости всех поставок. Если сделка не состоится по вине ТЭЦ, деньги остаются у Фирмы. Если сделка не состоится по вине Фирмы, то она возвращает ТЭЦ, например, сумму в два раза большую, чем размер задатка.

Серебряный призер считает, что главный козырь Фирмы на рынке грузовых шасси и спецтехники на базе автомобилей "Урал" - это возможность продавать шасси дешевле, чем торговый дом "Урал". Поэтому Фирме стоит заключить договор с УралАЗом, который бы гарантировал:

• качество предоставляемой техники;
• непосредственные продажи с УралАЗа;
• скидки, если клиенты будут покупать именно через Фирму. Если УралАЗ будет сам рекомендовать потребителям покупать товар через Фирму, потребители по-настоящему этим заинтересуются.

А вот торговля шинами, по мнению автора, менее перспективна. Станислав Карбушев советует Фирме не распылять усилия. Сначала нужно установить надежные партнерские отношения с поставщиками и потребителями продукции на рынке перепродажи ГСМ, наладить торговлю автомобильными шасси и спецтехникой. Когда эти задачи будут решены, Фирма (если не захочет к тому времени изменить специализацию) может попытаться войти в состав какого-либо НПЗ.

Дмитрий Садков отметил, что автор хорошо понимает этот рынок. Особенно он оценил идею партнерства с заводом: "Я думаю, это то, что вам надо". Однако автор проблемы от данного предложения был не в восторге. Кирилл Трунов: "Все наши бизнес-схемы никоим образом не подразумевают партнерство с УралАЗом, и я думаю, сам завод на это никогда не пойдет. Можно будет думать об официальном партнерстве, но это, на мой взгляд, неперспективно и дорого. Стоит рассмотреть вариант прямых договоров, но это вопрос будущего".

Сергей Рыбаков разделил мнение консультанта: "Ваше производство будет более гарантированным и застрахованным только в том случае, если вы будете на короткой ноге с производителем. Чем больше вы будете трубить о своих отношениях с УралАЗом,тем лучше. О том, что вы официальный дилер, будут знать все. Другое дело - вопрос конкуренции между дилерами. Но в той же Москве около двух десятков дилеров Nissan, и все они нормально существуют. Одни предлагают покупателям бесплатную регистрацию в ГАИ, другие - бесплатную установку сигнализации. Вам тоже нужно проработать вопрос о дополнительных услугах".То, как автор предлагает решить вопрос с торговлей ГСМ, Сергею Рыбакову понравилось куда меньше. По его словам, ТЭЦ не стремятся купить ГСМ по дешевке. Для них главное - гарантированность поставок. К тому же ТЭЦ для надежности предпочитают работать сразу с несколькими агентами.

Золото
Победителем конкурса стал Арсен Казибеков. Приводим его решение с некоторыми сокращениями.

Наиболее приемлемым бизнесом для компании является специализация на торговле грузовыми шасси и спецтехникой на базе автомобиля 'Урал'. Это направление, судя по всему, обладает устойчивым спросом. Однако автор проблемы ссылается на то, что такая техника стоит серьезных денег и что на выстраивание схемы нужны месяцы. Как превратить подобные недостатки в преимущество? Компании, обладающей описанными возможностями, следовало бы рассмотреть возможность предоставления услуг финансового лизинга как наиболее оптимальную в данном случае. (Финансовый лизинг - аналог продажи в рассрочку, но принципиально отличается от нее юридически, при отражении в бухгалтерском и налоговом учете и т. д.).

Итак, Фирма имеет возможность приобретать некий товар со скидкой, и этот товар пользуется на рынке устойчивым спросом. Однако у нее нет возможности самостоятельно профинансировать эти сделки, отвлечь из собственного оборота необходимые средства, чтобы реализовать это преимущество.

Взаимодействие со всеми группами покупателей можно начинать, не имея большого количества собственных средств, разработав нормальную лизинговую схему, где имеющаяся скидка на покупку может стать очень важным инструментом конкурентной борьбы и/или источником сверхприбылей. А личные контакты менеджеров компании послужат одним из первых источников финансирования лизинговых схем. Впоследствии источниками финансирования могут выступать некоторые компании, упомянутые при описании проблемы. В конечном итоге за счет объемов можно добиться скидок и от поставщиков и сборщиков оборудования. Реализация лизинговых схем требует наличия в компании одного-двух хороших специалистов, способных самостоятельно скоординировать все участки работы. Главное, чтобы компания могла объяснить клиенту (лизингополучателю) преимущество лизинга перед обычной покупкой (оптимизация налогообложения, снижение нагрузки на оборотные средства предприятия и пр.).

Значительные изменения претерпит структура баланса предприятия. Для реализации лизинговых схем Фирме придется привлечь большое количество заемных средств. Их источником станут банковские кредиты. Все кредиты будут отражены на балансе самого предприятия, а не у лизингополучателя. Лизингодатель (Фирма) выступает исключительно посредником между банком и лизингополучателем, все кредиты и обязательства приходятся на Фирму. Фактически лизингодатель не рискует значительными денежными средствами. Все переданное имущество до завершения сделки остается в собственности Фирмы. В случае дефолта все имущество в судебном порядке изымается и реализуется на вторичном рынке, благо является мобильным и ликвидным. Данная процедура юридически относительно отлажена.

Клиентская база компании на первом этапе будет состоять из предприятий нефтегазовой отрасли. Здесь важно собрать достаточное количество заказов. Для этого необходим небольшой маркетинг услуг. Затем следует провести анализ потенциальных лизингополучателей, чтобы определить серьезность их намерений и платежеспособность. Эта информация понадобится при получении кредита. Банкам такие операции очень интересны. Ибо предмет лизинга до окончания срока аренды (при оперативной аренде и после нее) остается в собственности Фирмы. В этом еще одно преимущество лизинга для Фирмы, банка и лизингополучателя. При неуверенности в собственных силах первые несколько сделок можно совершить совместно с банком, переложив большую часть забот по оценке кредитоспособности на его плечи. А за собой оставить привлечение клиента (лизингополучателя) и своевременность сборки и поставки оборудования. Или наладить отношения с нескольким лизинговыми компаниями.

Это решение с первых минут заседания жюри стало несомненным фаворитом. Автору проблемы оно показалось самым интересным и практичным. Кирилл Трунов: "В ближайшее время я хочу согласовать это решение с руководством и постараться воплотить его в жизнь. Лизинг - это для нас принципиально новая форма ведения бизнеса. Мне понравилось, как автор описал всю цепочку по внедрению схемы. У нас уже возникала такая идея, но она не была доведена до конца. Теперь мы, скорее всего, опять к ней вернемся".

Жюри полностью согласилось с такой позицией. По словам Сергея Рыбакова, "в этом решении виден профессиональный подход. Казалось бы, проработан только один аспект, но насколько профессионально! Человек почувствовал, в каком направлении нужно двигаться Фирме, не стал лить воду, а сформулировал конкретное решение".

Другие интересные решения
Остальные решения были названы жюри достаточно качественными. Так, Сергей Прокопьев предлагает Фирме начать с маркетингового исследования. Оно покажет общее состоянии дел в Фирме и поможет определить наиболее важные направления бизнеса. По его мнению, перспективность направлений выглядит так: ГСМ, шасси и спецмашины. Возможно, по первым двум направлениям придется расширить ассортиментный ряд. После этого Фирме надо определить своего потребителя и основных конкурентов на каждом сегменте рынка. Автор рекомендует ввести в Фирме жесткую регламентацию деятельности и четкую специализацию сотрудников. Кирилл Трунов принял к сведению все предложенные идеи, однако ключевой совет - расширение бизнеса, по его мнению, можно реализовать лишь при наличии денег. Сергей Рыбаков: "Человек пишет короткий и яркий анализ, и анализ неплохой. Но автору не хватает профессиональных знаний в каждом конкретном направлении. Некоторые вещи вообще поражают. Так, автор считает основными конкурентами этой маленькой Фирмы таких гигантов, как ЛУКОЙЛ, ЮКОС и ТНК".

Решение Дамира Шакирова заслужило приз зрительских симпатий. Оно изложено ярко, содержит много афористичных высказываний. Автор предлагает прежде всего определиться, кому Фирма хочет продавать продукцию. Необходимо сформировать клиентскую базу и провести сегментацию всех посредников. Дальше рекомендуется арендовать недорогой склад для хранения фасованных в 200-литровые бочки нефтепродуктов. Затем следует дать недорогую рекламу в печатных изданиях, особое внимание уделив бизнес-справочникам. Дамир Шакиров поддержал идею развития производства телевизоров из китайских комплектующих. Сергей Рыбаков с этим не согласен: "Для Фирмы телевизоры - это не выход. В том же Таиланде рабочая сила все равно дешевле, и лучше производить телевизоры там".Дмитрий Садков отметил, что при выведении этого нового для Фирмы продукта на высококонкурентный рынок она столкнется с массой проблем: построение системы маркетинга, системы обслуживания, дистрибуции, работы с магазинами.

Андрей Пятышин предложил два варианта решения проблемы. Так, он советует завоевывать клиентов с помощью уникального коммерческого предложения. Нужно выявить все предпочтения покупателя, а также спрогнозировать будущие потребности рынка. Ключевая идея второго варианта - использование бартерной схемы. Необходимо объединить все личные связи сотрудников в один бизнес-процесс. По оценке Сергея Рыбакова, в решении есть хорошие рекомендации по продажам, но нет глобального подходакбизнесу.

В конце обсуждения Дмитрий Садков и Сергей Рыбаков дали свои экспертныезаключения. Дмитрий Садков: "Надо четко определить, с каким продуктом и рынком будет работать Фирма. Почти уверен, что это должна быть спецтехника, но при условии, что вы будете на рынке отличаться от других игроков, прежде всего от самого завода-изготовителя. Перекрашивайте спецтехнику в приятный цвет, создавайте дополнительную функциональность. Фирме надо определиться и с источниками финансирования. Мне очень нравится лизинговая схема, предложенная победителем конкурса. Возможно, что Фирма, имея проработанный бизнес-план, сможет получить хороший кредит в коммерческом учреждении. И наконец, я бы посоветовал заново переосмыслить свою бизнес-систему исходя из полученных рекомендаций. В частности, понять, кто из сотрудников чем занимается, и распределить всех по направлениям".

Похожей точки зрения придерживается и Сергей Рыбаков. Он считает, что Фирма должна сконцентрироваться на одном деле (например, на торговле шасси), затем выявить свое конкурентное преимущество и постоянно улучшать спецтехнику: "Я бы не рекомендовал брать кредиты: в России молодая структура даже при наличии блестящего бизнес-плана не может получить его на достойных условиях. Продумайте вариант партнерства с одной из крупных финансовых фигур. И забудьте про телевизоры. Что же касается шин, то это очень специфический бизнес: здесь нужно либо начинать с розницы, либо иметь огромные финансы, чтобы выходить на рынок очень крупного опта. Фирма должна постоянно искать свое место. Нашли одно, заработали денег - идем дальше, в параллельные бизнесы".

Юлия Ипатова