Компания IBS и Ассоциация менеджеров при поддержке журнала "Деньги" провели исследование влияния кризиса на российский рынок управленческого консалтинга. Главный вывод: после кризиса российские компании стали отдавать предпочтение более дешевым и менее долгосрочным проектам, а основной акцент сместился с управления компанией в целом и сферы стратегических интересов в сторону операционного управления. При этом на первом месте среди всех функциональных зон оказались взаимоотношения с клиентами. Иными словами, оставив мысли об экспансии, повышении прозрачности и инвестиционной привлекательности, бизнесмены сосредоточились на попытках наладить сбыт продукции.
В исследовании приняли участие 102 из 500 крупнейших по оборотам российских компаний. Им было предложено описать один из ключевых проектов, связанных с разработкой и внедрением организационно-управленческих или технологических решений, реализация которого началась в апреле 2009 года или позднее.
При этом нас интересовала именно дата начала реализации проекта, а не то, когда он был задуман. Время же возникновения инициативы по реализации проекта мы просили указать отдельно, обозначив в анкете два временных промежутка — до и после начала кризиса. В качестве точки отсчета, после которой проект признавался одобренным уже в кризисных условиях, мы зафиксировали начало осени 2008 года. Таким образом мы надеялись определить, как именно кризис повлиял на докризисные планы компаний по внедрению новых управленческих решений и как менялись приоритеты компаний в данной области. Надеемся, нам это удалось.
Вопросы экономии
Если говорить об общих выводах, прежде всего отметим, что из тех проектов, о которых согласились рассказать компании в ходе исследования, две трети было задумано еще в докризисный период. Делать из этого однозначный вывод именно о двукратном падении рынка, естественно, нельзя (несмотря на то что соблазн есть: это хорошо коррелировало бы с экспертными оценками; см., например, приложение "Аудит и консалтинг" к газете "Коммерсантъ" от 21 октября), хотя бы потому, что для такого вывода необходимо было бы учесть в статистике и те проекты, которые стартовали ранее апреля этого года, а сейчас находятся в стадии реализации. Тем не менее очевидно, что в условиях кризиса активность компаний в плане инициирования внедрения новых управленческих решений заметно снизилась.
Если говорить о рынке управленческих проектов в целом, то падение активности наблюдалось практически равномерное, вне зависимости от того, о каком секторе экономики шла речь (в рамках исследования мы выделили шесть основных групп предприятий — финансы, сырьевой сектор, перерабатывающий сектор, связь, медиа и IT, сфера услуг). Иными словами, структура спроса с точки зрения отраслевой принадлежности предприятий-заказчиков практически не изменилась.
Другое дело — сроки реализации и бюджеты проектов. Во-первых, предприятия стали экономить, отдавая предпочтение недорогим проектам. Так, среди проектов, задуманных еще до начала кризиса, более 40% имело бюджет свыше 15 млн руб., в ценовой сегмент от 7 млн руб. попало 53% проектов и лишь 17% — в сегмент до 1 млн руб. С началом кризиса ситуация изменилась прямо противоположным образом: в моду вошли проекты стоимостью до 3 млн руб. (71%), тогда как достойных реализации идей стоимостью свыше 15 млн руб. среди представленных проектов оказалось менее 10%.
Это может свидетельствовать о том, что крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. При этом те проекты, которые не были отменены или отложены, не подверглись существенным изменениям с точки зрения параметров (бюджет, сроки, масштабы). Проекты, меньшие по всем своим параметрам, задуманы в основном уже после кризиса и реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими с точки зрения инновационных возможностей.
Планируемые сроки реализации проектов также сокращаются. Если до кризиса наибольшей популярностью пользовались проекты длительностью 12-18 месяцев (33%), а краткосрочные (до трех месяцев) составляли лишь 8%, то с осени 2008 года на пик популярности вышли решения со сроком реализации 6-12 месяцев (39%), число краткосрочных проектов выросло до 33%; что же касается долгосрочных, их доля упала с докризисных 23 до 8,5%.
Если говорить о целях, которых пытаются достичь компании с помощью внедрения новых управленческих технологий, здесь ситуация в связи с кризисом несильно изменилась: на первом месте уверенно остается усиление конкурентных преимуществ организации. Единственное, что, пожалуй, стоит отметить, это довольно резкое падение значимости такой мотивации, как увеличение прибыли (с 16 до 3%), что, впрочем, довольно естественно в условиях отсутствия объекта увеличения у большинства субъектов экономики.
Зато появившиеся в кризис проекты заметно опережают своих старших собратьев с точки зрения приспособленности к новой среде обитания. Только у 17% из них срок реализации перенесен на более поздний период относительно изначально намеченного (среди докризисных — у 34%), а размер финансирования сокращен у 29% (среди докризисных — у 40%).
Что касается IT-поддержки, большинство проектов (92% как до кризиса, так и после) по-прежнему в ней нуждается. При этом, правда, немного изменились приоритеты в выборе исполнителей. Заказчики немного (с 50 до 53%, что можно считать погрешностью измерения) снизили интерес к готовым промышленным разработкам, зато довольно заметно (с 34 до 25%) сократили число заказных разработок за счет наращивания числа проектов, реализуемых собственными силами (с 39 до 44%). (Некоторые проекты предполагали сочетание разных типов разработок, поэтому суммы указанных процентов не равны 100.) Что тоже понятно: в период кризиса можно попросить своих сотрудников поработать чуть больше.
Несколько иная ситуация с исполнителями, если речь вести в целом об управленческих проектах, а не только об IT-части. Здесь тоже увеличилось (с 36 до 44%) число проектов, реализуемых исключительно силами сотрудников организации. Однако при этом наблюдался и рост (с 1,5 до 15%) числа проектов, полностью отданных на откуп внешним подрядчикам. Не исключено, что последняя тенденция связана с "измельчанием" проектов, что делает невыгодным содержание для их реализации штата постоянных сотрудников.
Структурные перемены
Теперь от общих оценок рынка перейдем к частностям. А именно — к тому, как кризис повлиял на структуру рынка с точки зрения отдельных направлений спроса. Мы выделили восемь основных направлений: управление проектами, повышение качества работы с клиентами, управление компанией / холдингом, управление документооборотом, инфраструктурные проекты, управление производством, управление финансами, управление персоналом, управление логистикой. Отметим, что довольно часто проекты в области управленческого консалтинга направлены на решение не одной, а нескольких узкопрофильных задач (например, управление компанией, а заодно управление производством или финансами и т. п.). Поэтому участникам исследования было предложено в случае необходимости выбрать несколько основных направлений, в рамках которых происходила реализация проекта.
Первое, что обращает на себя внимание,— резкий рост доли проектов, направленных на повышение качества отношений с клиентами (в самом широком смысле этого понятия). Если до кризиса эту цель преследовало 30% проектов, то после кризиса — уже 50%. Отметим, что именно данное направление стало единственным, чья доля на рынке в результате кризиса возросла. Связано это, по всей видимости, с желанием компаний улучшить сбыт в условиях падения спроса. Значительная часть этого роста была обеспечена компаниями сектора услуг, доля которых в данном сегменте рынка выросла с 47 до 57%, спрос со стороны сырьевого сектора рос вместе с рынком (13 и 14% соответственно), со стороны перерабатывающего сектора — несколько медленнее (40 и 29%). При этом, как и на рынке управленческого консалтинга в целом, происходило смещение спроса в сторону дешевых решений: доля проектов стоимостью до 1 млн руб. выросла с 34 до 47%, проектов стоимостью от 15 млн руб.— упала с 33 до 12%. Довольно редкие (6%) до кризиса проекты сроком реализации до шести месяцев после кризиса заняли 41% рынка.
Остальным направлениям управленческого консалтинга при этом, разумеется, пришлось подвинуться. В абсолютном выражении сильнее всего доля рынка упала у направления "управление проектами", что вполне объяснимо: в кризисные времена не до новых проектов. Сырьевые компании, ранее являвшиеся инициаторами 10% от общего числа таких проектов, вовсе от них отказались, доля рынка, приходящаяся на перерабатывающий сектор, упала с 45 до 25% от общего числа проектов. Количество разработок стоимостью от 3 млн руб., на которые до кризиса приходилось 65%, упало до нуля, а доля дешевых (до 1 млн руб.) подскочила с 16 до 62%. Что интересно, по срокам реализации динамика не столь удручающая: резкий рост (с 7 до 51%) доли проектов со сроком реализации до шести месяцев соседствует с относительно умеренным (с 36 до 23%) падением доли проектов сроком реализации от полутора лет, доля же долгосрочных (от двух лет) проектов практически не изменилась. Возможно, это связано с уходом из данного сегмента рынка сырьевых и значительного числа перерабатывающих компаний: даже долгосрочные проекты компаний сферы услуг оказались не столь масштабны и, соответственно, более дешевы.
В относительном выражении больше других от кризиса пострадал сегмент консультирования в области управления финансами, его доля упала с 28 до 12% от общего числа проектов. В этой сфере, напротив, выросла доля проектов сырьевых компаний (с 14 до 33% от общего числа), тогда как компании сферы услуг сократили свою долю с 64 до 33%. Да и рынок сильно фрагментировался. Если раньше половину от общего числа разработок представляли собой проекты стоимостью от 15 млн руб., по остальным же ценовым категориям распределение было довольно равномерным, то теперь осталось лишь три типа проектов: стоимостью до 1 млн руб. (26%), от 1 млн до 3 млн руб. (50%) и свыше 15 млн руб. (24%).
Практически не изменили свою долю на рынке направления управленческого консалтинга, связанные с реализацией инфраструктурных проектов и управлением персоналом. Хотя и в этих сферах наблюдается явная тенденция к удешевлению разработок. Более того, в сфере HR-консалтинга эта тенденция приобрела прямо-таки катастрофический характер. Если до кризиса доля проектов стоимостью от 15 млн руб. здесь достигала 55% от общего числа, то после кризиса их не осталось вовсе, равно как и проектов стоимостью 7-15 млн руб., ранее занимавших 9% рынка. Доля же проектов стоимостью до 1 млн руб. составила 71% от общего числа, хотя до кризиса в этом ценовом сегменте HR-проектов вообще не было. Стоит при этом отметить, что многие эксперты рынка прогнозируют: именно этот сегмент станет локомотивом возрождения консалтингового рынка в ближайшее время. Во-первых, есть проблема, связанная с тем, что надо заново что-то выстраивать, реорганизовывать бизнес, а для этого нужны кадры, которых ранее в компаниях не было вообще. И есть вторая, крайне важная проблема: теперь нужно выводить персонал из депрессии, в которую он впал в результате кризиса и массовых увольнений и сокращений социального пакета, повышать мотивацию и эффективность использования персонала, что само по себе не самая тривиальная задача.
Также стоит отметить усиление специализации проектов в области управленческого консалтинга в целом. Если среди проектов, задуманных до кризиса, каждый из них в среднем покрывал 2,64 из выделенных нами направлений консалтинга, то среди более поздних проектов — лишь 2,04 направления.
При этом большинство проектов реализуются не на уровне бизнес-процессов или даже департаментов, а на уровне компаний в целом. Это говорит о том, что кризис не стал стимулом для развития локальных, точечных решений, направленных на решение частных проблем, обострившихся во время кризиса. В большинстве своем компании, сохранившие проектную активность, занимаются совершенствованием своей основной деятельности. Что, в свою очередь, может свидетельствовать об определенной зрелости рынка: компании понимают неэффективность использования антикризисных программ, устроенных по принципу "быстро и недорого", поскольку отсутствие полноценных систем управления не может быть компенсировано латанием дыр на уровне отдельных бизнес-процессов.
