После бури
Региональный ритейл пришел в себя после шока, вызванного финансовым кризисом. Владельцы розничных сетей привыкают жить по средствам и учатся работать над издержками. Исчезновение с рынка дешевых длинных денег, по оценкам экспертов, умерило региональные аппетиты многих федеральных игроков, однако не остановило развитие транснациональных компаний.
Немецко-французское наступление
Финансовый кризис заставил большинство крупных российских ритейлеров отказаться от планов выхода на сибирский рынок или как минимум отложить их на неопределенный срок. Из отечественных сетей, пожалуй, только питерская «Лента» в этом году завершила выполнение своей программы-минимум, открыв в Омске седьмой сибирский гипермаркет (второй в этом городе).
На этом фоне более оптимистично выглядят международные сети — Auchan и Metro Cash & Carry. У Metro Cash & Carry в регионе сегодня работает пять торговых центров в четырех городах — Омске, Новосибирске, Красноярске и Новокузнецке. Таким образом, компания уже вложила в сибирские проекты более $100 млн. Последний объект был введен в строй в сентябре 2009 года, став вторым гипермаркетом сети в Новосибирске. Он построен на земельном участке, арендованном у Новосибирского завода низковольтной аппаратуры, и расположился в куда более привлекательном месте, уверены эксперты. Первый новосибирский Metro открылся на ул. Большевистская — самой перегруженной транспортной артерии города. Несмотря на усилия властей (улица была расширена и на ней построены надземные переходы), пробки здесь обычное дело, что, несомненно, удерживало от поездок в этот магазин существенную часть потенциальных покупателей. Новый торговый центр мало того что обладает лучшей транспортной доступностью, так еще и расположен в непосредственной близости к густонаселенным жилым массивам.
Количественные успехи Auchan пока не столь впечатляющи: французский ритейлер открыл в регионе пока только два магазина в Новосибирске и в Омске (последний начал работать в ноябре текущего года в омском ТЦ «Мега»). Однако ритейлеры признают — первому магазину сети удалось достичь едва ли не рекордной для региона эффективности. Даже в сравнительно «тихие» часы здесь многолюдно — покупатели едут сюда весь день. Этому способствует и удобное расположение новосибирской «Меги» (где работает гипермаркет сети), и наличие отработанного многолетним опытом формата. Некоторые проблемы магазину французской сети создавала удаленность от головного офиса. В этом году руководство гипермаркетом было передано российскому менеджменту, которому позволили к тому же самостоятельно заключать договоры с местными поставщиками — ранее они заключались через московский офис. По словам директора новосибирского гипермаркета Сергея Реуцкого, это позволило попасть на полки Auchan продукции десятков местных поставщиков. Проблемы с логистикой, существовавшие на момент прихода французской компании в регион, сегодня тоже в целом решены. За последние полтора года в Новосибирске введены в строй несколько современных складских комплексов. В одном из них, терминале Megalogix, создан распределительный центр Auchan, которым управляет постоянный партнер сети компания FM Logistic.
В результате сегодня у Auchan, по мнению экспертов, создана прочная база для развития. Еще один магазин в Новосибирске ритейлер намерен открыть в строящемся торговом центре Golden Park (девелопер — УК «Успех») (минимальный объем инвестиций для гипермаркета площадью 7,5 тыс. кв. м эксперты оценивают в $7-8 млн. — G).
От премиума к минимуму
Главным трендом у сибирских ритейлеров можно считать демократизацию форматов и минимизацию ассортимента. Еще в начале прошлого года лидер местной розницы — новосибирский «Холидей» — называл в качестве одного из своих основных приоритетов увеличение числа продуктов с более высокой добавленной стоимостью и улучшение сервиса. Наглядным воплощением этой идеи даже стала отдельная торговая сеть «Турне», которую компания создала специально для крупных торговых комплексов, ориентировав ее на премиальный сегмент рынка. Однако именно «премиальные» товары стали первой жертвой финансового кризиса. По признанию гендиректора «Холидея» Алексея Захарова, такого рода продукты были либо полностью импортными, либо изготовленными с использованием импортного сырья (как, например, российские бренды упакованных морепродуктов и рыбы). В результате вслед за падением курса рубля «премиум» существенно подорожал, а доходы потенциальных его покупателей — ощутимо просели.
Увидев, что спрос на высокомаржинальные товары падает, «Холидей» резко изменил курс, запустив новый проект — сеть дискаунтеров «Холди». Особенностью которого стала минимизация ассортимента (600-800 позиций против 5-6 тыс. в обычных «Холидеях») и предельная простота выкладки. По словам господина Захарова, издержки «Холди» оказываются примерно вдвое меньше, чем у аналогичных по размеру магазинов других форматов. Это позволяет предложить покупателю более низкую цену, что оказывается нередко решающим доводом клиентов в выборе сети. «Достаточно большому числу людей сегодня нужен просто список определенных продуктов по минимальным ценам. Ассортимент и сервис для них не принципиальны», — поясняет тактику компании господин Захаров.
Первый магазин под таким названием открылся на площадях собственного логистического комплекса компании (благо он находится в непосредственной близости к небольшому, но довольно компактно расположенному микрорайону). Затем «Холидей» начал открывать магазины под таким названием и на других своих площадках. В одних случаях «Холди» заменил недостаточно эффективный «Холидей», в других — магазины других концепций. А в Кемерове компания впервые открыла «Холди» с нуля — на новой, специально арендованной для этой сети площадки. Сегодня у сети уже больше десяти магазинов «Холди», и в ближайшей перспективе компания намерена довести их число до 30.
Пример лидера рынка оказался заразительным. Один из основных конкурентов «Холидея» — компания «Новые торговые системы» никогда не стеснялась использовать чужой опыт. В свое время владельцы НТС запустили сеть магазинов «Столичный», которая копировала концепцию существовавшей тогда уже сети «Крепость» (впоследствии купленной НТС). Потом стали обладателями франшизы сразу двух сетей — «Пятерочки» (реально работающей в среднем ценовом сегменте) и «Патэрсона». И вот теперь, вслед за перспективным начинанием конкурента, запустили собственную сеть дискаунтеров «Лидер экономии». НТС пока используют для открытия магазинов новой сети только уже имеющиеся у них площадки. Этот проект позволяет компании решить еще одну задачу: после поглощения сети «Квартал» в распоряжении ритейлера оказалось немало магазинов, дублирующих ее собственные «Пятерочки». «Лидер экономии» позволяет развести потенциальную клиентуру по разным сегментам. Директор по корпоративному управлению НТС Александр Агеев отмечает, что новый формат показал себя хорошо и компания намерена его развивать.
Кризис заставил работать с более широким кругом покупателей даже компании, которые раньше стремились ориентироваться на более обеспеченных клиентов. Так, новосибирская группа «Сибирский Гигант» (компании принадлежит одноименный гипермаркет и два торговых центра «Мегас») активно взялась за развитие сети универсамов «Горожанка». Сейчас у компании уже семь магазинов этой сети, а в ближайший год-полтора «Сибирский Гигант» намерен открыть еще около 10 таких универсамов.
Отряд не заметил потери бойца
Сибирский ритейл перенес первый удар кризиса более или менее спокойно. Из крупных компаний на грани исчезновения оказалась только красноярская АЛПИ, однако участники рынка в один голос говорят, что глобальные финансовые неурядицы только ускорили падение этого колосса. Слишком уж большой была у АЛПИ диспропорция между ростом долговой нагрузки и увеличением прибыли. Компания на заемные деньги строила огромные гипермаркеты, которые зачастую обеспечивали оборот, эквивалентный магазинам в разы меньшего размера (и объема инвестиций). Базовый показатель эффективности торговли — оборот на квадратный метр площади — у АЛПИ даже в лучшие годы оказывался в среднем в шесть-семь раз ниже, чем у таких компаний, как «Холидей». Хотя теоретически все должно было быть наоборот — ведь размер среднего чека в гипермаркете, как правило, выше, чем в магазинах среднего формата.
Пока взятые ранее кредиты было легко рефинансировать новыми заимствованиями, все шло гладко. Но после того как банки ужесточили кредитную политику, стало понятно, что отдавать долги АЛПИ нечем. Весной 2009 года компания сама подала в арбитражный суд Красноярского края заявление о признании себя банкротом. В иске ритейлер указал, что должен своим кредиторам более 6 млрд руб., а задолженность по обязательным платежам превышает 3 млрд руб. и что средств на погашение этих долгов у АЛПИ нет: до того как была начата процедура банкротства, кредиторы изъяли у компании практически всю ценную недвижимость. Так, Сбербанк забрал в счет погашения долгов недвижимость общей площадью более 250 тыс. кв. м, в том числе крупнейший торгово-развлекательный комплекс Кузбасса «Лапландия». УРСА-банк стал владельцем четырех гипермаркетов общей площадью около 60 тыс. кв. м. Финансисты передали их родственной структуре — кузбасской компании «Система „РегионМарт“» (миноритарным акционером которой является УРСА-банк). Во всех четырех гипермаркетах были открыты магазины сети «Поляна», которую развивает «РегионМарт».
Весной этого года стало известно, что Сбербанк передал недвижимость АЛПИ в управление девелоперской группе «Регионы», которая начала договариваться с новыми потенциальными арендаторами этих помещений, среди них назывались, в частности, сети «О`Кей» и «Командор». Еще один ТЦ АЛПИ, купленный в прошлом году компанией «Тройка диалог», заработал в новом качестве только этой осенью. «Тройка» целый год искала арендаторов для своего приобретения и смогла запустить ТЦ только после того, как свой магазин там согласилась открыть сеть «Поляна».
Сегодня ритейлеры утверждают, что сумели приспособиться к работе в новых условиях. Банковские кредиты со скрипом, но рефинансируются, а задолженность поставщикам снижается. По словам начальника управления по регулированию потребительского рынка и сферы услуг мэрии Новосибирска Ларисы Ярковой, например, просроченная задолженность крупных сетей перед новосибирскими товаропроизводителями на начало ноября составляла 40 млн руб. При том что еще в середине лета одни только НТС имели просроченную «кредиторку» в размере более 130 млн руб.
Впрочем, финансовый кризис принес местному ритейлу и хорошие новости. Большинство федеральных компаний, которые были готовы выйти на сибирский рынок, теперь, скорее всего, будут вынуждены отложить эти планы надолго. Значит, у выживших появятся дополнительные возможности для маневра.