Девелопмент в сетях
Многие отечественные девелоперы развивают собственные торговый и развлекательный сегменты. Одни – чтобы заполнить площади в своих торговых центрах (ТЦ). Другие диверсифицируют работу для получения дополнительной прибыли и распределения рисков между арендным бизнесом и ритейлом. Аналитики расходятся в оценке перспектив создания девелоперами собственных сетей. С одной стороны, такая политика противоречит мировой практике, с другой – позволяет хеджировать финансовые риски.
ТРЕНДЫ КРИЗИСА В условиях экономического кризиса девелоперы, столкнувшись, с одной стороны, с резким падением спроса на офисные, торговые и складские комплексы, а с другой – со сложностями финансирования, вынуждены были останавливать стройки «до лучших времен». Точное число замороженных проектов в стране эксперты установить затрудняются, ведь решение о приостановке строительства может принять только инвестор, а информация, распространяемая самими компаниями, всегда крайне противоречива. Между тем известно, что доля Центрально-Черноземного банка Сбербанка РФ на рынке финансирования девелоперских проектов макрорегиона составляет более 80%, а в самой организации неоднократно подчеркивали, что все площадки, которые начали финансировать, доведут до стадии запуска. Таким образом, бизнес в макрорегионе оказался явно в лучшей ситуации, чем российский в целом.
Отраслевые аналитики выделяют на рынке два интересных тренда – развитие девелоперами собственных сетей или заключение франчайзинговых договоров с известными брендами. Некоторые участники рынка работали в таком направлении и раньше. Но, как считает Дмитрий Жиляков из компании «Финансовый и организационный консалтинг», именно «развитие собственных сетей – тот источник доходов, который позволяет девелоперам относительно безболезненно пережить кризис, дождаться возобновления устойчивого роста клиентской базы и, как следствие, роста прибыли от основной деятельности». По его мнению, у такой стратегии неоспоримый плюс – диверсификация бизнеса, снижение зависимости от одной сферы предпринимательства. Главный же ее минус господин Жиляков видит в отвлечении ресурсов на раскрутку магазинов при отсутствии гарантированной прибыли.
«До кризиса открытие девелоперскими компаниями собственных магазинов не было массовым явлением. К такой практике как инструменту хеджирования финансовых рисков и получения дополнительной прибыли все-таки прибегали единицы из участников рынка. Но в нынешних условиях таких примеров стало, по моим наблюдениям, явно больше. Открытие собственных магазинов теперь дополнительная, а в некоторых случаях даже основная мера наполняемости торговых площадей, спасение всего проекта строительства торговых комплексов, – утверждает господин Жиляков. – Впрочем, если объект уже функционирует, то необходимость в ней отпадает. Девелоперы, как правило, банально идут на снижение арендных ставок, чтобы привлечь торговых операторов».
С ним согласен и Максим Клягин из управляющей компании «Финам Менеджмент». «Спад уровня спроса со стороны потенциальных арендаторов, испытывающих сложности на фоне падения платежеспособности конечного потребителя и, как следствие, рост доли вакантных площадей, очевидно, мотивировали участников рынка к развитию собственных ритейл-проектов», – утверждает эксперт. На его взгляд, такая стратегия во многом является вынужденной, но зачастую, с учетом складывавшейся конъюнктуры рынка, вполне оправданной и целесообразной. «Фактически в некоторых случаях она позволяет сохранять сбалансированный пул востребованных покупателем арендаторов и не сокращать ассортимент предложения ТЦ, что в противном случае могло бы в целом негативно отразиться на его трафике», – подчеркнул господин Клягин.
СВОЙ РИТЕЙЛ Собственную розницу, в том числе продуктовую, развивают некоторые отечественные девелоперы, в частности группа «Крокус» Араса Агаларова, включающая сеть торговых комплексов «Твой дом», специализирующихся на DIY-формате (товары для дома). Ее ТЦ общей площадью 77 тыс. кв. м есть в Воронеже. Группа «Ташир», в портфеле которой 12 ТРЦ, в том числе «Рио» на 45 тыс. кв. м в Белгороде, тоже активно выводит на рынок собственные сети. Как отмечают в «Ташире», направление является одним из перспективных и выгодных: помимо снижения девелоперских рисков, подобная стратегия позволяет осваивать новые рынки и генерировать в ТЦ дополнительные потоки покупателей. В активе группы целый ряд ритейл-проектов. Среди них сеть кинотеатров «Синема Стар», DIY-гипермаркеты «Наш дом» и «Наш дом электроника».
В белгородском ТРЦ «Рио» собственные точки «Ташира» занимают порядка 25% торговой площади. «Однако в московских центрах процент своего ритейла у нас значительно меньше, – заметила директор департамента внешних связей „Ташира“ Ирина Каграманова. – Например, в ТРЦ „Ереван Плаза“ площадью 42 тыс. кв. м только кинотеатр „Синема Стар“». По ее словам, изначально погружение в стратегию создания торговых сетей было вынужденным шагом для компании. «Когда в девяностые годы мы открывали первые ТЦ, сетевые операторы неохотно шли в регионы. Поэтому нам ничего не оставалось делать, как заполнять пустующие ниши самостоятельно, – напомнила госпожа Каграманова. – В дальнейшем стало ясно, насколько выгодна такая политика. Она позволяет получать две маржи с одного пространства. Поэтому сейчас мы развиваем собственный ритейл в силу того, что видим в нем перспективу. Более того, в сложной нестабильной ситуации его наличие позволяет гибко реагировать на вызовы рынка».
Заметим, что «Ташир» практически не работает на условиях франчайзинга. У группы компаний есть только один подобный контракт (Sela). «При разработке собственных магазинов есть возможность моделировать форматы, создавать наиболее востребованные в данный момент времени, чего не позволяет франчайзинг», – объясняет Ирина Каграманова. В то же время группа, по словам госпожи Каграмановой, рассматривает ряд вариантов, связанных с приобретением франшиз известных торговых марок.
В ТЦ «Липецк» бизнесмена Владимира Чеботарева продуктовый сегмент (около 5 тыс. кв. м) в настоящее время занимает его же сеть «Липка». Ранее площади арендовали федеральные ритейлеры – сначала «Рамстор», потом «Вестер». «Совершенно не жалею, что мы расстались», – подчеркнул господин Чеботарев. Свое высказывание бизнесмен аргументирует так: «Развитие собственной торговой сети приносит меньше головной боли девелоперу и даже более выгодно экономически, чем сотрудничество с арендатором, но только при одном условии – должно быть понимание тонкостей ведения бизнеса».
Эксперты расходятся в оценках перспектив диверсификации бизнеса в отрасли. К примеру, Олег Войцеховский, управляющий директор Российского совета торговых центров, утверждает, что в стране не так много девелоперов, у которых есть достаточно серьезное направление в сфере розницы. «Примерно лет десять назад участники рынка на собственном опыте поняли, что совмещать такие сложные бизнесы – значит размывать интеллектуальные и финансовые ресурсы, постоянно искать компромиссы для обеспечения их сосуществования. Поэтому девелоперское и розничное направления в итоге разошлись как в море корабли, что соответствует всей мировой практике. По той же практике продовольственные сети в ряде случаев имеют собственный комплекс недвижимости, но в основном она используется, конечно, под свои же магазины. Арендная составляющая в таких случаях невелика», – рассказал господин Войцеховский.
Максим Клягин считает, что о развитии девелопером собственных магазинов как одном из способов наполнения ТЦ в последние несколько лет все же можно говорить как о распространенной практике в сфере торговой недвижимости. «Она связана с возможностью получать дополнительный профицит при меньших издержках, – заявил аналитик. – Как правило, крупные ТЦ генерируют высокий трафик, что способствует сравнительно высокой прибыльности подобных проектов и быстрой окупаемости».
ЧУЖИЕ БРЕНДЫ Некоторые девелоперы предпочитают не заниматься собственными проектами. По мнению Максима Клягина, они отнимают дополнительные финансовые и управленческие ресурсы, так что предпочтение отдается созданию совместных предприятий или работе по франшизе уже известного на рынке оператора с узнаваемой маркой и высоким уровнем лояльности к нему потребителей. «В последнем варианте доходность, как правило, несколько ниже, – отмечает господин Клягин. – Но зато и риски менее существенны».
Примером такого подхода является воронежская ассоциация «Галерея Чижова» (бывший «Мегаполис») депутата Госдумы Сергея Чижова и его партнеров, получившая в девяностых годах контроль над крупнейшим на тот момент в городе торговым центром – универмагом «Россия». Она изначально развивала собственные торговые сети, в том числе продуктовую «Мир вкуса». «База для развития ритейла у компании возникла в связи с тем, что в „Галерее“ увидели спрос на марочные товары и качественные продукты. А сетевых операторов в девяностых годах в Воронеже не было, – рассказывает Олег Войцеховский. – Захват ниши был оправданным и понятным. Соответственно, возникли хорошие возможности для заполнения универмага». По мнению господина Войцеховского, «Галерея Чижова» – один из примеров удачного развития двух направлений бизнеса (девелопмент и ритейл), но без их смешивания, «показательное исключение из общего правила».
В первой очереди многофункционального комплекса «Центр Галереи Чижова», запущенной в эксплуатацию в конце октября 2009 года, из 26 тыс. кв. м торговых площадей порядка 4,4 тыс. приходится на долю собственных магазинов компании, работающих по форме совместного предприятия с иностранными компаниями, всего около 14 брендов, в том числе United colors of Benetton, Sisley, Mango, Ecco. Планируется, что к открытию второй очереди «Центра Галереи Чижова» их число вырастет до 35.
«По сути, мы развиваем готовый бизнес. Причем со всесторонне опробованными на практике технологиями», – говорит руководитель пресс-центра «Галереи Чижова» Мария Чижова. Ассоциация занимается операционным управлением в рамках стандартов, принятых конкретными брендами. «Ассортимент товара, цены и объемы поставок определяются владельцами торговых марок, которые контролируют нашу работу. Но форму такого сотрудничества неверно определять как деятельность по франшизе. На территории Центрально-Черноземного региона мы выступаем организаторами реализации тех условий, которые выдвигают владельцы брендов. Но, в отличие от франчайзинга, мы не можем самостоятельно выбирать место для открытия торговой точки. Поэтому в нашем случае речь идет именно о СП», – пояснила госпожа Чижова. Договор совместной деятельности включает участие в прибыли и ответственность по многим вопросам.
В «Галерее Чижова» отмечают «массу плюсов» такого подхода. Во-первых, речь идет о владении и управлении проверенным бизнесом. Во-вторых, благодаря инструкциям франчайзера дело организуется в кратчайшие сроки. В-третьих, такое предприятие меньше подвержено риску банкротства на начальном этапе, поскольку поддерживается владельцем франшизы в рамках договора. «При франчайзинге речь идет не просто о передаче прав на использование торговой марки, – пояснила госпожа Чижова. – Предоставляется возможность воспользоваться целой бизнес-системой, включающей и рекламную продукцию, и процесс продвижения товара на рынок, и различные технологии ведения бизнеса, в том числе льготные условия поставки товаров и необходимого оборудования, отработанные бизнес-процессы и лояльность потребителей».
Максим Клягин обратил внимание на тот факт, что рынок франчайзинга в основном сконцентрирован в таких отраслях, как торговля и общественное питание. По оценкам эксперта, на них приходится около 75-80% всех франчайзинговых проектов. А Олег Войцеховский заявил, что схема создания собственных торговых сетей девелоперами или использование ими известных брендов в рамках работы по франчайзингу или СП в основном подходит для компаний с распределенным управлением и достаточными для базового развития финансовыми и интеллектуальными ресурсами. «Если и девелоперским, и розничным проектами руководят одни и те же люди, если деньги и исполнители перекидываются из одного направления в другое, если выживаемость одного направления пытаются обеспечить за счет прибыльности другого, компания обречена. И такие примеры в стране есть. Тут все зависит от конкретной ситуации и рынка, на котором работает компания. Ну и уровня менеджмента», – полагает господин Войцеховский.