«Закон принят, теперь только к патологоанатому»
О том, почему торговые компании не были услышаны и как теперь адаптируются к закону о торговле сети и производители, Business guide «Торговые сети» рассказал совладелец краснодарской сети продуктовых магазинов «Магнит» Сергей Галицкий.
BUSINESS GUIDE: Кто пролоббировал закон о торговле?
СЕРГЕЙ ГАЛИЦКИЙ: Я не знаком с механизмом рождения таких гениальных идей. По моим ощущениям, один крупный производитель поссорился с одной крупной сетью и пошел к бывшему министру сельского хозяйства (Алексею Гордееву, сейчас – губернатор Воронежской области. – BG) и пожаловался, что, мол, несчастных российских производителей грабят. Жалобы дошли до депутатов, которые сразу подняли популистское знамя. Вот они, не будучи профессионалами рынка, и придумали закон в том виде, в котором мы его имеем. Но здесь они вырыли яму сами себе. Нормативный акт ограничивает крупных производителей не меньше, чем нас, сетевиков.
BG: Ритейлеры ведь неоднократно пытались донести свою позицию до чиновников. Получается, что сила убеждения ваших оппонентов оказалась больше?
С.Г.: Сила убеждения оппонентов, если исходить из логики, была гораздо ниже, чем у нас. На все наши аргументы мы не услышали ни одного контраргумента. Просто есть исторически сложившиеся вещи. Была советская торговля, которая отложилась в ментальности наших людей. Если кассир вам хамит на кассе, вы говорите, что виновата розничная сеть, и не думаете, что общество виновато, что воспитало такого человека. Но ведь хозяин сети не идиот, чтобы сказать человеку, что он должен хамить на кассе. Если вы покупаете товар некачественный и плохо упакованный, вы же вините розничную сеть, а не думаете, что все на самом деле случилось по вине производителя. Помните, была ситуация, когда подсолнечное масло подорожало в два раза? Ходили даже на уровне вице-премьера в магазины, изучали цены. Но ведь надо же смотреть в корень: масло дорожает, потому что неурожай подсолнечника, а не потому, что сети цены подняли. Розница стоит на вершине товаропроводящей цепи. И конечно, эмоциональное отношение к нам крайне негативное. Хотя если вы посмотрите, то мы сделали самый гигантский скачок из всех отраслей. Мы единственная отрасль, которая так развилась по отношению к 1980-м годам, которая на порядок улучшила сервис и предложение. Если выяснится, что нам станет невыгодно вкладывать деньги в розничную торговлю, то первыми, кому мы вспомним принятый закон, станут те, что начал всю историю с нормативным актом.
BG: В смысле займетесь производством?
С.Г.: А почему нет? Если станет невозможным зарабатывать в розничной торговле, я сам займусь производством и научу наших производителей работать на норме прибыли в 3%.
BG: Договоры с поставщиками начали переписывать?
С.Г.: А что там переписывать? Вот у нас была цена 102 рубля и скидка 12%, ну, теперь будет цена 100 рублей и скидка 10%. У нас там никаких в договорах ужасов и так не было. Я же не заставлял поставщиков танцевать джигу перед моим центральным офисом. А вот сами поставщики – «Нестле», «Вимм-Билль-Данн» и другие – теперь недовольны. Крупные производители, которые имеют хорошую эффективность, раньше могли заниматься промоакциями: говорили, поставь товар в центр полки, мы заплатим. Сейчас у них таких возможностей стало меньше, потому что в прежней форме договора иметь нельзя, а вложить промоакцию в объемную скидку мы не можем из-за ее ограничения в 10%. Отдельный договор услуг несет для сети дополнительные налоги (НДС. – BG), зачем оно нам надо? А давать нам большую скидку с отпускной цены производители не могут, так как возникнет конфликт мелких и крупных сетей – снижение отпускных цен легко прослеживается на рынке. Так уж принято, что она должна быть для всех одинакова.
BG: Как закон о торговле отразится на инвестиционных планах «Магнита»?
С.Г.: Наверное, он может повлиять на планы, но пока мы многого не знаем. Ведь до сих пор непонятно, как нормативный акт будет регулироваться, некоторые его формулировки слишком обтекаемы. Например, что считать дискриминационными практиками, какая будет принята методика расчета доли на рынке. Пока нам не дадут внятных разъяснений от государства, делать выводы о том, как на нас закон повлияет, мы не можем.
BG: У вас есть представление о том, сколько «Магнит» занимает на локальных рынках?
С.Г.: Мы не понимаем, как будут считать. Поэтому что можно сказать о доле?
BG: Тем не менее вы говорили, что считаете такую норму закона самой жесткой...
С.Г.: Естественно, ведь сам по себе закон несправедлив к торговле. Торговые компании образовались с нуля. Ничего не приватизировали. То есть люди, создавшие отрасль, теперь ограничиваются в долях доминирования. Все, что произошло с принятием документа, вызывает у нас обостренное чувство несправедливости. Вместо того чтобы поддерживать людей, начавших бизнес на ровном месте, их ограничивают в росте. А те, кто получил заводы и фабрики непонятным образом, пожалуйста, растите.
И вообще, закон принят сырой. Вот пример. Муниципальный район, в котором шесть-семь поселков. Вот если я в трех открыл магазины и получил долю 25% во всем районе, то еще в трех я открываться не могу. И приходит туда Auchan (французская сеть. – BG), открывает там огромный гипермаркет и сразу получает долю 40%, и я со своими 25% отдыхаю. Справедливо ли так поступать по отношению ко мне? Не так давно представитель иностранной крупной сети заявил, что закон принят хороший. Естественно! Закон отдает преимущество крупным коробкам, которые у нас в основном у Auchan, Metro (немецкий ритейлер. – BG) и других иностранных игроков. Ни в одной стране мира нет прямого запрета на открытие магазинов. Вот такой закон. Мало того что ограничивает предпринимателей в развитии, так еще дает преимущество иностранным игрокам, которые больше работают в крупных форматах. Так что за границей будут решать, где, на какой полке будут стоять товары отечественных производителей. Разработка и принятие законов в потребительском секторе без привлечения профессионалов – довольно опасная штука. Вот приняли техрегламент по сухому молоку, не до конца просчитав последствия. И теперь не хватает молока. Короче, пусть делают, что хотят. Все равно нас не слышат. Обсуждать ситуацию бестолково: закон принят, теперь только к патологоанатому.
BG: «Магнит» запланировал вложить в текущем году в собственное развитие $1 млрд. Помимо уже привлеченных от размещения допэмиссии $370 млн, какие средства будут использоваться? Что включает в себя программа капитальных вложений?
С.Г.: Да, именно та сумма, которую вы назвали, нам необходима для развития в нынешнем году. Мы посмотрели, сколько компании надо доразместить на бирже, чтобы не утяжелять «Магнит» долгами, и, собственно, привлекли требуемые деньги. То есть мы исходили из того, что показатель «долг/EBITDA» в конце 2010 года должен оставаться комфортным – на уровне 1-1,2. Помимо денег от продажи допэмиссии капвложения будут состоять из нашей прибыли, из кредитов и облигационных займов (в декабре совет директоров сети утвердил размещение трех выпусков биржевых облигаций на 5,5 млрд рублей. – BG).
Больше половины вложений придется на гипермаркеты: $450 млн пойдет на их строительство, $75 млн – на покупку новых земельных участков. Должны открыть более 25 гипермаркетов. Примерно $340 млн нужны для покупки земли, помещений под магазины у дома и их строительство (план – открыть до 500 новых дискаунтеров), $80 млн пойдет на развитие дистрибуции и логистики, $60 млн – на покупку новых грузовиков. Но я хочу вам сказать, что истратить миллиард долларов – непростая задача! Заявленный CAPEX очень агрессивный. Строительство всегда завязано на оформлении массы документов, и зависящий не только от нас процесс может в реальности затянуться. Поэтому мы будем стараться растранжирить миллиард. Но может и не получиться.
BG: В течение года «Магнит» показывал слабую динамику LfL-продаж, в четвертом квартале, в частности, тот же показатель упал на 4%. Почему снижается трафик?
С.Г.: Ну, во-первых, каннибализация. Мы агрессивно открываем свои магазины, и часто точки оказываются рядом друг с другом. Второе – каждый день открываются на рынке магазины других компаний, которые в любом случае отнимают часть покупателей. И третье, на мой взгляд, самое важное – степень нашей жадности. Мы ловим баланс между той прибылью, которую можем получить, и тем объемом покупателей, который можем генерировать. В принципе, если мы сейчас агрессивно сбросим наценку, то также агрессивно нарастим трафик. Вот пока у нас была возможность заработать немного больше, жертвуя трафиком, мы так делали. В нынешнем году, я думаю, на рынке впервые появляется жесткая конкуренция. Мы начнем корректировать ценовую политику, бороться за покупателя, однако, к сожалению, и за счет снижения рентабельности.
BG: Разве до сих пор конкурентной борьбы на рынке не было?
С.Г.: Да нет, борьба была. Но мы логистически, наверное, все-таки были одни из самых сильных на рынке и могли заходить в небольшие города, населенные пункты, где местным локальным игрокам, совсем маленьким, с нами сложно конкурировать. Там, наверное, мы могли зарабатывать немного больше, чем в жестко конкурентных регионах. Сейчас и локальные сети стали сильнее, и крупные игроки продолжают развитие.
BG: Вы никогда не делали сделок M&A якобы по причине завышенных ценников на продаваемые активы. Может быть, ваша позиция поменялась?
С.Г.: Мы решения принимаем без эмоций, с калькулятором. Если экономика есть, мы с удовольствием приобретем компанию, если нет – увы. Я не видел, с моей точки зрения, ни одной удачной сделки в российском ритейле. Если вы знаете, приведите мне пример.
BG: X5 Retail Group вот считает каждую свою сделку удачной.
С.Г.: Их законное право, а я могу считать по-другому? Я считаю, что 20-летнюю прибыль покупать нельзя, а потом говорить инвесторам о том, что я сейчас все улучшу там. Хотя, в принципе, каждый имеет право на свою стратегию. Нам в случае чего финансово не на кого опереться. Поэтому мы должны быть аккуратны в таких сделках. Они сложные.
BG: В чем главная сложность для вас?
С.Г.: Речь об огромных деньгах, которые окупятся только через два десятка лет. При 20-летней прибыльности выгоднее положить их на депозит. Также тут вопрос корпоративной культуры. Ты, по сути, должен имплантировать в себя чужой орган, что никогда не проходит безболезненно. Все рассказывают сказки о синергии, но ее практически невозможно пощупать. У любой медали две стороны. Допустим, даже там может быть какое-то увеличение объема закупок, но и все проблемы, которые у приобретаемой компании есть, ты берешь на себя. Чем больше компания, тем тяжелее ее управляемость.
BG: Тем не менее в прошлом году вы рассматривали возможность покупки «Копейки» у владельца «Уралсиба» Николая Цветкова и «Дикси» у Игоря Кесаева...
С.Г.: Комментировать то, чего не случилось, бестолково. Речь о хороших активах, таких на рынке немного. Но заплатить разумные деньги и сохранить контроль над компанией вряд ли нам удастся, купив крупную сеть. Поэтому мы предпочитаем спокойно, органически развиваться. Нашего инвестора должно устраивать, что мы открываем по 500 магазинов в год. Да, мы ищем возможность что-то купить и счастливы, что у нас пока такого не получилось. Потому что иначе сидели бы загруженные долгами и без возможности развития. Зачем? А так мы имеем более чем 9% рентабельности по EBITDA марже, 5% чистой прибыли и оптимистично смотрим в будущее.
BG: В нынешнем году вы запустили первую опционную программу для топ-менеджеров (опционы на 0,166% акций компании получили 190 ключевых сотрудников; оформлены в качестве премии, которую менеджеры смогут получить в 2011 году). По сравнению с опционной программой, например, Х5 Retail Group она выглядит, мягко говоря, скромно...
С.Г.: Опционы – проблема многих крупных компаний: ими управляют не собственники, а наемные менеджеры. Вот тут их любимая тема – сделать при достаточно высоких, но не огромных зарплатах опцион или бонус, чтобы в принципе акционеры были ограблены. Миллион долларов бонуса – сумасшедшие и бестолковые деньги. Пока я руковожу компанией, такого не будет. Если посмотреть на нашу программу, по текущим котировкам речь о $11-12 млн. То есть на топ-менеджеров по $200-250 тыс., на начальников подразделений по $10-15 тыс. Мы считаем, что предоставляем фантастически большой опцион и что работники должны много и интенсивно работать, чтобы его получить. Мы еще не встречались со всеми топ-менеджерами, но я их хочу разочаровать: только единицы, кто добьется выдающихся результатов, получат опцион в полном объеме. Если компания не вырастет, то об опционе вообще речи быть не может.
BG: Вам часто предлагают продать сеть?
С.Г.: Были предложения о встречах с крупными сетями. Но я отказывался от них по причине того, что не вижу смысла. Зачем Красной Шапочке добровольно с волком встречаться? Я не старый человек, занимаюсь бизнесом, и пока получается неплохо.