Продается компания "АСКО-Москва". Продавец, президент Супримэкс-банка Андрей Дробинин, очень красиво рекламирует товар. Корреспондент Ъ решил прицениться.
Последние два месяца компанию "АСКО-Москва" сотрясают публичные скандалы. С 1 февраля на две недели компания приостанавливала выплаты страховок. Ее прежние руководители были уволены и обвинены в злоупотреблениях. В ответ они заявили, что "профессионалы разбежались из компании, и она мертва".
В офисе компании АСКО и ее владельца Супримэкс-банка оказалось пустовато: в длинных коридорах пяти этажей я почти не встречал людей. Такие же пустые коридоры я видел совсем недавно в офисе неудачливой компании "Микродин". В таком же просторном и отлично отремонтированном офисе остался, казалось, один бывший директор ЗИЛа Александр Ефанов.
Неудачи толкают к размышлениям. Ефанов начал встречу, прочитав мне долгую лекцию о том, что политика правительства привела к кризису бизнеса и экономики России. И точно так же шеф Супримэкс-банка Андрей Дробинин сначала минут сорок пугал меня тем, что правительство душит мелкий и средний бизнес и "в марте в стране начнется нечто невообразимое".
Однако у Дробинина нашлась и конструктивная программа вывода "АСКО-Москва" из кризиса. Он хочет продать часть акций компании, а возможно, и контрольный пакет.
За здравие
Сейчас шеф Супримэкс-банка грамотно рекламирует свой товар — он говорит о перспективах компании. Перспективы связаны с тем, что "АСКО-Москва" до недавнего времени была лучшей частной страховой компанией России.
Страховая компания АСКО была создана в 1988 году бывшим сотрудником Госстраха Геннадием Дувановым. Сначала это был кооператив, а потом шесть его членов стали акционерами компании. АСКО очень динамично развивалась, обросла 170 региональными представительствами по стране, но в 1994 году потеряла над ними контроль. Однако Дуванову с товарищами осталась крупнейшая компания "АСКО-Москва", собравшая в 1995 году более 130 млрд рублей страховых премий.
Такая хорошая компания продавалась в 1995 году потому, что два главных ее владельца — Геннадий Дуванов и Григорий Фидельман, оба владеющие по 26% акций, по их словам, окончательно разошлись во мнениях об управлении, и компания оказалась неспособной развиваться.
Между тем, по оценке Дробинина, у этой компании была и остается возможность сделать резкий рывок. Для начала надо добиться от региональных компаний платы за пользование торговой маркой АСКО, права на которую принадлежат "АСКО-Москва". Сейчас Дробинин уже даже начал это делать и подал соответствующие иски к региональным компаниям. За незаконное пользование маркой их могут обязать отдать 100% полученной при этом прибыли. Дробинин надеется, что это подтолкнет все 170 российских АСКО к объединению в единую систему. А это особенно перспективно. Дело в том, что уставный капитал каждой из этих компаний в отдельности весьма мал. И это ограничивает объем ответственности, которую они могут взять на себя. Поэтому большую часть собранных страховых премий российские страховщики вынуждены направлять в западные перестраховочные компании, активно действующие в России. Идея объединения АСКО заключается в том, чтобы все эти компании перестраховывали ответственность друг у друга — это увеличило бы их общие доходы.
Для полного успеха затеи, по словам Дробинина, надо объединить все московские и региональные отделения АСКО в единую компьютерную систему I-bank — самую современную разработку фирмы ICL, которой пока не пользуется никто в России. Все это вывело бы холдинг АСКО на такой уровень, что он смог бы конкурировать даже с Росгосстрахом.
Для реализации всех этих блестящих перспектив требовались инвестиции — $20-30 млн. Дробинин якобы нашел их. По его словам, войти в долю и проинвестировать проект согласился его партнер по бизнесу, тогдашний руководитель фонда "Нефть-Алмаз-Инвест" (депозитарием которого был Супримэкс-банк), а ныне депутат Госдумы Михаил Юрьев.
Увлеченный этими перспективами, в октябре 1995 года Андрей Дробинин купил "АСКО-Москва". В расчете на инвестиции он перевез компанию в новое большое здание, по пустым коридорам которого я и ходил. Однако Михаил Юрьев вышел из проекта. По мнению Дробинина, осенью 1995 года Юрьеву стало просто не до АСКО — он баллотировался в Думу. Других инвесторов тоже не нашлось, потому что с 1996 года началась президентская избирательная кампания.
И вот сейчас Дробинин ищет и даже "практически нашел" инвестора, которому он и продаст акции "АСКО-Москва".
За упокой
Эта рекламная версия Андрея Дробинина оказалась достаточно уязвимой. Тот же Михаил Юрьев рассказал мне, что в 1995 году он вместе с Дробининым глубоко вник в дела АСКО и понял, что грандиозные перспективы неосуществимы. Пообщавшись с руководителями региональных АСКО, Юрьев понял всю глубину противоречий и старых счетов между ними, которые вряд ли позволят им объединиться. По крайней мере пока слишком опасно инвестировать $20-30 млн.
Таким образом, всероссийских перспектив у АСКО-Москва нет. Однако эта компания интересна и сама по себе — как стабильно работающее предприятие. Дробинин признает, что это лишь отчасти привлекало его при покупке. Однако факты свидетельствуют о том, что он купил АСКО скорее всего именно из-за ее крепкого настоящего, а не блестящего будущего.
"По-белому" в 1995 году эта компания не имела прибыли и выходила в ноль. Между тем, по некоторым данным, компания приносила около $1 млн в год скрытой прибыли. Вокруг этой цифры и велась торговля в 1995 году. Григорий Фидельман хотел продать компанию за $10 млн. Однако тот же Юрьев опускал цену до $2,5-3 млн. Под это подводилась научная база — коэффициент p/e ratio (отношение цены компании к ее годовой прибыли). В России лишь у стабильно работающих нефтяных компаний этот коэффициент превышает цифру 3. А для сложного и, следовательно, рискованного бизнеса (например, страхового) этот коэффициент составляет максимум 2,5.
В итоге сторговались на $6,5 млн. В принципе это неплохо — получать стабильные $1 млн на вложенные $6,5 млн. К тому же Супримэкс-банк получал АСКО как клиента с оборотом в 130 млрд рублей в год, из которых значительная часть — страховые резервы. В общем, и без всероссийских перспектив можно хорошо жить, контролируя лишь менеджмент в купленной компании.
И Дробинин начал работу как экономный менеджер. Для начала он удержал $6,5 млн., причитающиеся бывшим владельцам "АСКО-Москва". Они уже даже подписали акт о том, что получили все сполна. Дробинин открыл им в своем же банке депозитные счета на соответствующие суммы, однако до сих пор не дает им снять деньги (и объясняет это "нашими личными взаиморасчетами"). И лишь Григорий Фидельман оказался осторожен и не подписывал договор продажи своей доли, пока не получил свой $1 млн. Дуванов же получил около $100 тыс., а остальные акционеры — еще меньше.
Эта экономия должна была пойти на пользу компании "АСКО-Москва". Однако больше ничего хорошего Дробинин ей не принес. Он сам признает, что допустил много ошибок в отношении своего приобретения, в результате чего качество АСКО как товара сейчас безусловно ниже, чем в 1995 году.
За правду
Итак, в начале 1996 года Дробинин, по его словам, еще ничего не понимал в страховом бизнесе и поэтому доверился плохому менеджеру — Геннадию Дуванову.
Этот эмоциональный человек создавал АСКО, но никогда не был непосредственным управляющим "АСКО-Москва". Ему хватало работы по внешней политике компании, особенно когда у нее было 170 "дочек". Продажу компании в 1995 году активно пробивал именно Дуванов, и он склонял к этому и остальных акционеров. А спокойный Фидельман относился ко всем затеям очень осторожно. По словам Дробинина, за этой сдержанностью он не разглядел, что Фидельман — светлая голова и идеальный управляющий. Поэтому после покупки компании банкир назначил президентом "АСКО-Москва" говорливого Дуванова. Он велел Дуванову сократить раздутый, по его мнению, штат компании (600 человек) и на этом успокоился.
И зря. Весной 1996 года из АСКО стали поступать тревожные сигналы. Управляющий Дуванов увлекся теориями американского педагога и психолога Л. Рона Хаббарда. 40 менеджеров "АСКО-Москва" в приказном порядке прошли курс обучения по Хаббарду. В итоге Дуванов подготовил проект реорганизации компании, предполагающий появление 12 новых странных отделов (например, отдел успеха). Сотрудников АСКО напугало, что эта реорганизация обязывала их стучать на коллег, научно характеризуемых как человек-ПИН (потенциальный источник неприятностей). Выявлением ПИНов должен был заняться специальный отдел.
Не слишком вдаваясь в суть учения Хаббарда, Дробинин понял, что "реогранизация" предполагает увеличение, а не сокращение штата компании. Этого он потерпеть не мог. 25 июня 1996 года Дуванов был уволен. Причем в это время он находился в США на лечении (по его словам), а по мнению коллег — уехал туда от страха перед возможным исходом выборов. Вместо него компанию возглавил его заместитель Бунишкин, который был уволен через пять месяцев. Следующий шеф "АСКО-Москва" Дина Заркевич проработала в компании лишь полтора месяца.
По словам Дробинина, лишь в конце 1996 года он понял, что Дуванов и Бунишкин — одинаково плохие менеджеры, которые обманывали его. В начале 1997 года Дробинин начал ревизию в АСКО (этим он объяснил остановку выплат страховок) и обнаружил, что в 1996 году компании был нанесен большой урон. По словам Дробинина, он поразился, узнав, что расходы на штат "АСКО-Москва" составили в 1996 году 10 млрд рублей ($2 млн). Кроме того, ревизия выявила в компании два сомнительных страховых договора по $1 млн и много более мелких случаев, которые нанесли компании АСКО серьезный урон.
Однако Дробинин считает, что все эти потери субъективны, недобросовестные менеджеры уволены, компания "АСКО-Москва" скоро обретет стабильность и ее можно покупать.
За дело
Для проверки версии Дробинина я обратился к его уволенным менеджерам. Сам Дуванов сейчас за границей, поэтому ситуацию прояснил один из его замов Валерий Бакин (тоже уволенный из "АСКО-Москва").
Он утверждает, что компанию АСКО никто не разворовывал, а из нее выкачал деньги сам Супримэкс-банк. Например, по данным Бакина, 14 мая 1996 года он списал со счета компании 2,88 млрд рублей на выплату долга по налогам. Однако через полгода выяснилось, что эти деньги на счет налоговой инспекции не поступили. Так что долг остался за АСКО. Правда, надо отдать должное профессионализму Дробинина как финансиста — он изящно оформил этот платеж через корсчет Супримэкс-банка в некоем "Эра Сервис-банке", так что формально ответственность за непоступление денег в бюджет несет не АСКО и даже не Супримэкс-банк, а этот банк.
Что же касается расходов на содержание компании, то, по мнению Бакина, 10 млрд рублей это нормально и даже мало (при штате в 600 человек получается менее 2 млн в месяц на человека). Так что недобросовестного менеджмента здесь нет. Что же касается двух случаев по $1 млн, то ревизия Дробинина лукавит. В одном случае страховка в $1 млн вообще не была выплачена, а в другом АСКО понесла потерю только в $200 тыс. — остальное заплатила фирма-перестраховщик.
Основной ущерб компании нанес сам Дробинин, лишивший, по мнению уволенных менеджеров, "АСКО-Москва" ее основного заработка. Из 130 млрд доходов компании в 1995 году около 100 млрд составляло так называемое "накопительное страхование", которое на самом деле представляет собой, как известно, безналоговую выплату зарплат сотрудникам предприятий. Однако после покупки банка эти дела были приостановлены. Дробинин объяснил это тем, что он "честный банкир и не зарабатывает на таких сомнительных делах".
В итоге в 1996 году "АСКО-Москва" почти не зарабатывала на зарплатных схемах. И даже была вынуждена вернуть своим клиентам 29 млрд рублей, находившихся у нее в обороте по этим схемам с 1995 года. Это объективно и привело компанию к прямым убыткам в 1996 году (минус 12 млрд рублей по балансовому отчету). Правда, это доказывает, что Дробинин не откачивал деньги из компании, а как раз был вынужден закрывать этот минус хитростями типа платежа через "Эра Сервис-банк". Но в итоге все это большой минус Дробинину.
За кадром
Тем не менее все это не значит, что компания мертва. Как ни странно, именно убыточный 1996 год лучше всего демонстрирует, что "АСКО-Москва"-- очень крепкая компания. Если выделить в отдельный счет ее убытки по зарплатным схемам, то окажется, что она очень прибыльна по честным видам страхования. По ним за 1996 год "АСКО-Москва" собрала страховых премий на 28,7 млрд рублей, а выплат страховок произвела лишь на 4,9 млрд рублей. Еще около 5 млрд рублей выплат компания зажала и оказалась должна их на начало 1997 года. Наконец, даже если на расходы по содержанию компании, как говорит Дробинин, пошло 10 млрд рублей, то в итоге реальная страховая прибыль "АСКО-Москва" в 1996 году составила около 9 млрд.
Все это демонстрирует, что АСКО — раскрученная торговая марка, имеющая существенный кредит доверия у населения. Это подтвердили мне и другие участники этого рынка. И даже уволенные Дробининым сотрудники АСКО признают, что разбежавшиеся агенты АСКО подумывают о возвращении в компанию, потому что им легко собирать премии под слово "АСКО", и крайне сложно — под нераскрученную марку.
Остается подвести итог: что же, собственно, продается? Итак, "АСКО-Москва" — это 28 филиалов в Москве и области. Из них, правда, уволились, по разным оценкам, от половины до четверти профессиональных страховщиков. Однако теперь компанию возглавил бывший вице-президент страховой компании "Медасо" Виктор Колесников, и он якобы ведет с собой профессионалов.
Президент самой "Медасо" Александр Манке сказал мне, что готов поручиться своим уважаемым в страховом мире именем, что АСКО действительно хорошая компания, способная стабильно работать. Он бы и сам купил ее, только у него нет денег.
А деньги нужны. Сейчас АСКО должна около 5 млрд рублей по наступившим страховым случаям. Их обязательно надо выплатить, чтобы не лишиться доверия населения. Кроме того, по уже действующим договорам в 1997 году будут наступать страховые случаи минимум на 1 млрд рублей в квартал. Плюс содержание компании — не менее 5 млрд в год. Итого в 1997 году компании требуется примерно $2,5 млн оборотных средств.
Это и есть тот минимум, которого Дробинин ждет от инвесторов. За это он им отдаст какую-то часть из 75% акций "АСКО-Москва", принадлежащих Супримэкс-банку. Какую — это вопрос торга.
Правда, сейчас продавец хотел бы получить не только оборотные средства, но и какую-то прибыль. Но по мнению всех участников страхового рынка, ему это не удастся — если в 1995 году процветающая "АСКО-Москва" стоила $6,5 млн, то сейчас $2,5 млн — это ее красная цена.
Так что скорее всего банкир Андрей Дробинин получит одни убытки от полутора лет владения лучшей частной страховой компанией России.
ГЛЕБ ПЬЯНЫХ
Ответственность за кризис в "АСКО-Москва" несут не только менеджеры, но и теперешний владелец компании
На торговой марке АСКО все еще можно хорошо зарабатывать
Для спасения АСКО нужно всего $2,5 млн