|
Ищу инвестора |
Как найти инвестора
В главе 6 "Принципов корпоративных финансов" авторы рассматривают процесс принятия инвестиционных решений по методу чистой приведенной стоимости (стр. 110). При финансировании проекта за счет заемных средств авторы не вычитают сумму займа из объема требуемых инвестиций и не рассматривают процент по нему и основную стоимость займа как отток денежных средств. В российской практике для расчета чистой приведенной стоимости (NPV) величину чистой прибыли берут из бухгалтерских расчетов и в большинстве случаев уменьшают на сумму уплаченных процентов за кредит.
Такой порядок закреплен, частности, в нормативных актах Республики Татарстан. Например, для получения налоговых льгот или государственной поддержки (в различных формах) требуется бизнес-план, разработанный в соответствии с постановлением кабинета министров Татарии #284 от 7 мая 1999 года "Об утверждении положения о порядке предоставления государственной поддержки предприятиям и организациям, реализующим инвестиционные проекты в Республике Татарстан" (с изменениями от 3 июля 2000 года). На это постановление ориентируются не только государственные органы, но и потенциальные частные инвесторы. Согласно приведенной в постановлении методике, для расчета NPV используется сумма чистой прибыли и накопленной амортизации. При этом расчет чистой прибыли производится с учетом уплаты процентов за кредит.
Имея значительный опыт в написании бизнес-планов в качестве консультантов (в том числе и для получения государственной поддержки), однажды мы решили реализовать какой-нибудь собственный проект и самостоятельно найти источники финансирования, не вкладывая собственных средств. Проработав несколько идей, мы остановились на проекте стоимостью около $15 тыс., приятно прибыльном даже при условии привлечения банковского кредита под рыночные проценты.
Требуемые средства могли быть получены в различной форме из нескольких источников: от республиканских или городских властей, от международных финансовых структур, от феминистских организаций и пр. Как и в любом регионе, в Татарии (и в Казани в частности) есть немало возможностей получить финансирование на льготных условиях в рамках различных программ. Естественно, нам хотелось привлечь инвестиции бесплатно и желательно безвозвратно.
Формы и условия финансирования не были известны заранее, поэтому при расчете NPV и срока окупаемости мы даже при желании не могли учесть расходы на уплату процентов (хотя, честно говоря, не очень-то и хотелось). Это также позволяло убедить инвестора в потенциальной эффективности проекта, а затем уже составить дальнейшие расчеты для каждого из них в зависимости от возможных форм их участия в проекте.
Однако нам пришлось столкнуться с недоумением потенциальных инвесторов (особенно из государственных организаций) по поводу отсутствия в расчетах расходов на уплату процентов. Но сила логики и научность объяснения (в том числе со ссылками на книгу Брейли и Майерса) того, что необходимо разделять принятие инвестиционного решения и решения по финансированию, действовали безотказно. Несмотря на несоответствие финансовых расчетов требованиям официальной методики, бизнес-план с первой попытки стал победителем конкурса инвестиционных проектов с последующим финансированием на очень льготных условиях.
БОЛЬШЕКЬЯНЦ ОЛЬГА, АРУТЮНЯН АННА, Казань
Как стать инвестором
По роду деятельности я — представитель мелкого бизнеса. Мои обороты не выходят за прeделы $500 тыс. Сферы деятельности — от рознично-оптовой торговли до небольшого производства, соизмеримого с моими оборотными средствами. Моя настольная книга — "Р-система: Введение в экономический шпионаж", к которой я обращаюсь регулярно. Вот два примера того, как она помогла мне сохранить и заработать деньги.
Видя мой достаток, ко мне пришел давний товарищ и предложил совместный бизнес. Бизнес небольшой, но, по словам потенциального партнера, стабильный и с перспективой развития. Суть его состояла в расфасовке гвоздей и последующей передаче товара в хозяйственные магазины на консигнацию. Изюминка была в наличии у товарища всего ассортимента гвоздей, что подтверждалось договорами поставок с заводов всего бывшего СССР. Рентабельность составляла от 40 до 150% в зависимости от сортамента гвоздей. Небольшая фасовочная линия располагалась в ближайшем Подмосковье — на ней работали пять человек. Были и договора с магазинами. Проблема состояла в нехватке оборотных средств.
Казалось бы, риски минимальные, а награда в виде доли от прибыли прельщала. Даже очень, в чем мой товарищ убеждал меня с калькулятором в руках. Но, отбросив фактор нашего давнего знакомства, я все же решил оценить проект с точки зрения "рискографии" и "партнер-технологии (партека)" прямо по главам "Р-системы". Получалось, что человек, занимающийся этим бизнесом вот уже четвертый год, должен был или расширить его, или уже давно оставить дело.
Системный дизайн проекта явно был ущербным. Я не видел попыток приятеля улучшить структуру бизнеса (не говоря уж о полностью безответственной бухгалтерии) — приятель четвертый год на собственном автомобиле развозит гвозди по магазинам и собирает выручку. Это не только съедало все его время, но едва-едва покрывало потребности имеющейся сети магазинов. В планах же были еще и шурупы, и "скобянка". У меня получалось, что при той рентабельности, о которой твердил приятель, уже целая армия наемного персонала должна была развозить гвозди по заявкам, поступающим диспетчеру, и собирать выручку,— а тут вяло текущий ручеек...
Проанализировав товарища в качестве потенциального партнера (для чего, кстати говоря, пришлось перечитать почти полкниги), я пришел к выводу об эпизодичности его деловой активности и неискренности планов и перспектив. Под благовидным предлогом я отказался стать его партнером. Им стал один наш общий знакомый. Он вложил в гвозди почти все свои свободные деньги, снял офис для диспетчера и начал ждать счастья. Прибыль была, оборот рос, казалось, бизнес вот-вот расширится. Встал вопрос о найме людей для развозки и расчета с клиентами, но тут-то и случилось то, что должно было случиться,— приятель пропал на неделю...
С точки зрения "Р-системы", это повод насторожиться! К несчастью, мой друг-инвестор слушал другой голос. Я позабыл бы об этом предприятии, если бы случайно не встретил его спустя полгода. Все произошло так, как написано в книге (там даже есть аналогичные примеры): инвестор остался с кучей расфасованных гвоздей и оборудованием, стоимость которых, кстати говоря, и отдаленно не дотягивала до объема первоначальных инвестиций. Плюс долг за аренду офиса и разрывающийся от звонков телефон. Актив — "дело", в детали которого инвестор не особенно-то и влезал. Застрельщик же пропал. Сначала на неделю, потом на месяц, потом и вовсе (видимо, только для инвесторов, которых помимо моего приятеля выявилось несколько).
Второй пример — противоположность первому. Тоже давний товарищ, тоже мелкий бизнес (на сей раз мобильная связь), те же нехватка средств и лестное предложение части бизнеса за инвестиции. Идея состояла в том, чтобы потеснить в областном центре единственного дилера сотовой связи.
Все мои сомнения были рассеяны обстоятельными и искренними ответами (на сей раз я так же использовал все методики "Р-системы", какие только мог применить). Рискология проекта мне понравилась — ситуация была проработанна на должном уровне, и многие нештатные отклонения были продуманы заранее. И не беда, что на поверку не все варианты были разобраны. Человек с таким подходом не только продемонстрировал серьезность намерений. Самое главное — он вооружен методой, готов реагировать обдуманно. Более того, использование рецептов ведения подобных переговоров, описанных в книге, помогли мне более взвешенно отнестись к своему участию в проекте и аргументированно увеличить первоначально предложенную долю в прибыли.
Сейчас мой партнер — крупнейший региональный дилер сотовой связи, имеющий сеть салонов по всему городу. Дело выросло и повзрослело, а мой партнер не дает поводов для сомнений в своей лояльности. Чего и всем желаю!
ВАДИМ ВОЛОДИН
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ИСТОЧНИКИ
Студент on-line
Одна из ключевых задач акции "Книга — источник денег" — способствовать заочному и самостоятельному образованию. По прогнозам компании Accenture (до 01.01.01 известной как Andersen Consulting), именно это сегмент рынка образования будет развиваться самыми быстрыми темпами.
 |
 |
 |
 |
Существует мнение, что эффективность образования, полученного по Сети, невысока. Как считают представители многих традиционных образовательных учреждений, он-лайновое обучение подходит лишь для теоретических курсов и неприменимо ко многим бизнес-курсам (в частности MBA), поскольку они строятся на работе в группах и взаимодействии с другими студентами. Это подтверждают сами выпускники бизнес-школ, отмечающие, что пополнили багаж знаний прежде всего не столько благодаря самому процессу обучения, сколько взаимодействию с другими студентами.
Таким образом, традиционные учебные заведения пока рассматривают Интернет прежде всего в качестве полезного средства коммуникаций (получение заданий, отправка контрольных работ), облегчающего учебный процесс, но не заменяющего занятий в классе. Однако через Интернет можно получать доступ к принципиально новым методикам обучения, которые позволяют использовать принцип Learn by doing ("Учись, делая"), предполагающий симуляцию определенных рабочих задач и ситуаций. Эти методики активно используются в западных компаниях, которые не жалеют средств на то, чтобы их менеджеры могли не только принимать правильные решения, но принимать их там и тогда, когда это необходимо.
Например, компания Accenture обеспечивает своих сотрудников профессиональным обучением на протяжении всей карьеры. В 1999 году было инвестировано более $640 млн в профессиональное развитие персонала. Помимо обучения в классах работники имеют доступ через Интернет к обучающему материалу, находясь в любом офисе компании и в любое время. При этом существует выбор наиболее удобного метода обучения — в зависимости от типа приобретаемых навыков и целей обучения (для карьерного роста или для нужд отдельного проекта). Наиболее распространенными методами являются: обучение за компьютером (CBT — computer based training) с помощью интерактивных мультимедийных обучающих программ, в локальных обучающих центрах или в Центре профессионального образования, расположенном в пригороде Чикаго.
Сочетать теорию с практикой помогают и корпоративные базы данных, где сконцентрирована информация о решениях, разработанных для различных отраслей и опыте их внедрения. С 1990 года сотрудники Accenture в ходе работы на проектах имеют оперативный доступ к корпоративным библиотекам технологических решений и материалам конкретных проектов. Так, например, работая над проектом для РАО ЕЭС, консультанты Accenture обращались к опыту работ, которые компания выполняла для British Energy (Великобритания), EDF (Франция), RWE Energy (Германия), американских Texas Utilities и PJM Interconnection.
ПАВЕЛ НЕФЕДОВ, ACCENTURE