Шоу-бизнес

Как он перестал быть Довганем


       Финансисты "МФК-Ренессанс" сейчас изучают бухгалтерию корпорации "Довгань" и возможность стать совладельцами этой терпящей кризис компании. Если сделка состоится, Владимир Довгань наконец начнет работать по призванию. То есть не предпринимателем, а рекламным шоуменом.
       
       Сейчас Владимир Довгань грустный и усталый. Редко улыбается. Он сидит в скромном офисе на окраине Москвы и совсем не похож на свой "паспорт качества". На журналистов смотрит с подозрением. И правильно делает. Потому что редкий журналист теперь его похвалит — все знают, что империя Довганя развалилась. Но мало кто знает, что она с самого начала была обречена. Как и все, что делает Довгань.
       
Довгань-шок
       В начале 1997 года Владимир Довгань был очень средненьким предпринимателем. Его слава совершенно не соответствовала достижениям, а была лишь следствием неуемной рекламы. В сущности, за первые восемь лет своего предпринимательства Довгань создал лишь одно успешное дело — торговлю водкой. Правда, вы наверняка слышали еще о "Дока-пицце", "Дока-хлебе" и других проектах. Однако все они оказались мыльными пузырями. Ни одну из этих затей Довгань не довел до конца: ему ни разу не удалось создать стабильно работающий механизм по зарабатыванию денег. То есть настоящий бизнес.
       Довгань не скрывает этого. Он сам обо всем рассказал в косноязычной книге "Как я стал Довганем", похожей на рассказ демобилизовавшегося солдата о своих подвигах на армейском складе. В этой книге во всех своих неудачах Довгань винит других.
       Иногда дело доходит до смешного: в 1993 году, рассказывает, например, Довгань, оборудование "Доки" для производства пиццы не продавалось, потому что на нем получалась плохая пицца. Однако виноваты были пекари: они упорно воровали сыр и другие ингредиенты, а владельцы пекарен ничего не могли с этим поделать. Пришлось на пицце поставить крест.
       В 1994 году Довгань выпустил акции компании "Дока-хлеб" на сумму 49,5 млрд рублей ($25 млн). Деньги пошли на производство мини-пекарен. Но бизнеса опять не получилось. И опять по не зависящим от Довганя обстоятельствам: "слишком выросли цены на сырье и материалы, и пекарни стали нерентабельными", а кроме того, налоговая полиция начала трясти "Доку-хлеб" и "парализовала работу" нескольких фирм Довганя. Частные инвесторы "Доки-хлеба" требовали вернуть им деньги, но ничего не получили. И Довгань не чувствует за собой никакой вины, так как акции — более ценные бумаги, чем фантики Мавроди. Народ остался с акциями.
       Лишь в 1995 году Довганю наконец что-то удалось. Он украсил своим лицом водку. И с 1996 года она стала приносить корпорации "Довгань" очень приличный доход — более $1 млн в месяц. Правда, назвать Довганя водочным королем язык не поворачивается. Ведь большая часть водки "Довгань" производится одним заводом "Алкон" в Новгороде. При этом сын директора завода Бобрышева работал высокооплачиваемым менеджером у Довганя в Москве. Хотя подконтрольные Довганю структуры и выкупали часть водки, все это в целом можно назвать, скорее, семейным бизнесом, а самого Довганя — рекламным агентом новгородского завода "Алкон".
       
Довгань-шутка
       Штаб-квартирой Довганя оставался родной Тольятти. Ему никак не удавалось стать предпринимателем всероссийского масштаба. Видимо, амбициозный Довгань в глубине души очень страдал от этого. В 1996 году он периодически пытался зацепиться в Москве, но всякий раз неудачно.
       Например, не продавалось безумно дорогое пиво "Довгань". На этикетке было честно написано, что оно сделано в Чехии, и только большой чудак мог заинтересоваться таким пивом при цене в 2,5 раза выше, чем аналогичное чешское пиво "не-Довгань".
       Увидев слабость собственных сотрудников, Довгань решил обратиться к специалистам. В апреле 1996 года он нашел в Москве профессиональных импортеров подсолнечного масла — некую фирму "Дубль-А", которую создали бывшие сотрудники советской внешнеторговой организации Продинторг. Ее гендиректор Юрий Харитонов рассказал мне:
       — Довгань хотел заказать в Европе огромные объемы масла "Довгань". Мы ему это организовали. Подписали контракты с его "Докой", с европейскими поставщиками и российскими оптовиками. Довгань должен был заработать на сделке $3,5 млн, а мы — $1 млн. Но в июне Довгань нас просто кинул. Он не стал финансировать контракты, но и не расторг их официально — он просто перестал выходить на связь. В итоге партнеры вообще отказались вести с нами дела, и больше мы маслом не торгуем. А ведь такие связи нарабатываются десятилетиями... Я считаю, что все это следствие неинтеллигентности Довганя. Несмотря на все свое шапкозакидайство, он остался неотесанным непрофессионалом и не научился прилично вести себя в бизнесе.
       Сам Довгань объяснил мне, что торговцы маслом его обманули и "на самом деле собирались заработать на нем слишком много". Поэтому он и не стал иметь с ними дела.
       Детали этой истории неважны. Важен проявившийся в ней стиль ведения бизнеса. Довгань старательно обхаживал "Дубль-А", целый месяц не вылезал из ее офиса, добился заключения нескольких контрактов, напряг кучу людей в России и Европе (французы приезжали в Россию), а потом — пропал. Не удосужился никому ничего объяснить и официально расторгнуть сделку.
       Обманувшиеся в своих ожиданиях партнеры решили было, что у Довганя неприятности. Навели справки на родине бизнесмена — в Тольятти. И получили ответ:
— У Довганя нет проблем с финансированием. Просто у него иногда бывают заскоки.
       
Довгань-штурм
       Довгань любит идти на прорыв. Вся его книга наполнена восторженными воспоминаниями о том, как он "с ребятами" работал по ночам, создавая то первую пекарню, то еще что-нибудь. А ненавистная Довганю душная атмосфера социалистического АвтоВАЗа не мешает ему восторгаться своей каторжной работой на ударной комсомольской стройке научно-технического центра АвтоВАЗа в 1988 году.
       Очередной прорыв начался в конце 1996 года. После целого года неудачных попыток прорваться в Москву Довгань пошел на беспрецедентный для себя шаг: завел полноценного партера по бизнесу. Им стал 33-летний глава московского банка "Актив" Герман Лиллевяли. Это крепкий финансист средней руки, друг шахматиста Анатолия Карпова и большой технократ. Его банк был создан еще в 1989 году и стабильно работал. А после успешных для всех российских предпринимателей президентских выборов 1996 года Лиллевяли тоже потянуло на прорыв. Поэтому их случайное знакомство с Довганем сразу дало поразительный результат. Они зарегистрировали ООО "Довгань", в котором каждому принадлежало по 50%. Оно стало вершиной московского холдинга "Довгань", который и пошел на всероссийский прорыв. Вслед за водкой должны были появиться другие продукты с портретом Довганя.
       Лиллевяли стал президентом холдинга и курировал финансы, текущий менеджмент и новые направления. А Довгань формально отвечал лишь за рекламу. Однако фактически ближайшие полгода им предстояло прожить вместе в одном офисе и все вопросы — и административные, и финансовые — решать сообща. Они именно жили в офисе: настоящий прорыв требовал почти круглосуточной работы.
       С января 1997 года компаньоны развернули набор новых сотрудников. Руководителей первых восьми направлений отобрали из нескольких сотен кандидатов. Я встретился с тремя из них. Это 25-28-летние энергичные молодые люди, которые даже после увольнения от Довганя буквально бредят своей недавней работой.
       — Довгань умеет убеждать,— рассказал мне один из них.— Сейчас мы уже расстались с ним, и он поступил с нами не очень красиво. И тем не менее если мы полчаса поговорим с ним, то потом выйдем воодушевленные, крикнем: "Хайль, Довгань!" и пойдем на него пахать 24 часа в сутки.
       Довгань оказывал почти гипнотическое воздействие на своих людей. Потому что иначе трудно объяснить успех, который имели его наивные речи. Например, первую встречу с восемью руководителями направлений он начал так:
       — Через 10 лет мы будем самой крупной компанией в мире. А трое из этой комнаты войдут в число десяти лучших менеджеров мира... Первые два года мы будем работать в России, а потом выйдем в Европу...
       — А еще Владимир Довгань постоянно твердил нам о благе России и помощи отечественным производителям,— поделился со мной один из его менеджеров.— Весь этот патриотизм сначала звучал дико, ведь мы, вообще-то, пришли деньги зарабатывать. Но потом мы привыкли к этой идеологии.
       
Довгань-шоп
       Пока Довгань вдохновлял новые кадры на великие свершения, Лиллевяли организовывал их работу. Большинство руководителей новых направлений никогда раньше не занимались не только продуктами, но и вообще торговлей. Они должны были быстро изучить предмет (им помогали два профессиональных технолога-пищевика), чтобы потом объезжать российские заводы и вербовать их в ряды производителей продуктов "Довгань". Затем в компании "Довгань" разрабатывали упаковку и этикетку для товара, заказывали их за границей и поставляли на этот завод. И начинался выпуск очередного "Довганя".
       Ежедневно в компании проводились 30-минутные совещания руководителей — в 8 утра и 7 вечера. Если кто-то пытался уйти с работы раньше девяти, на него смотрели косо. Суббота была рабочим днем. На этой каторге будущим "лучшим менеджерам мира" положили зарплату $500 в месяц. Столько же платили другим новым сотрудникам, которых продолжали лихорадочно набирать Довгань и Лиллевяли.
       Как только директору направления удавалось более или менее наладить торговлю новым продуктом, его зарплата увеличивалась до $1-1,5 тыс. Если руководитель выходил на прибыль в $100 тыс. в месяц, его зарплата вырастала до $3 тыс. Все молодые сотрудники Довганя, прошедшие эту школу, боготворят Лиллевяли и считают его гениальным администратором. Даже сам Довгань и его ближайшие сподвижники признают заслуги Лиллевяли в создании системы торговли новыми продуктами.
       Система быстро дала результат. К лету 1997 года холдинг "Довгань" имел уже 16 направлений. Лицо Довганя украшало 200 наименований продуктов. К осени неводочные доходы корпорации превысили водочные. Например, в октябре 1997 года водка дала около $1,5 млн, а остальное — $3,5 млн. Причем это чистый доход, торговый оборот производителей и оптовиков был, соответственно, в несколько раз больше.
       
Довгань-шарм
       Довгань растил свое детище примерно до лета 1997 года. А потом бросил. Он перестал появляться в офисе. Молодые менеджеры считают, что шеф просто наигрался в новые направления и ему захотелось чего-то нового. Это похоже на правду, поскольку Довгань затеял несколько больших проектов. Уже в апреле появилась телепрограмма "Довгань-шоу". А летом Довгань кинулся в Европу. Корпорация "Довгань" открыла представительства сначала в Чехии, а затем в Голландии и Германии. Начались выставки и презентации. В Москве Довганя почти не видели. Во всяком случае — его сотрудники.
       А предприниматель Довгань демонстрировал все новые свидетельства своего успеха. Издательский дом "Довгань" выпустил книгу "Как я стал Довганем", в которой автор личным примером убеждает читателей, что жить и работать надо честно. В этом издательском доме интересы шоу-бизнеса брали верх над интересами бизнеса: в октябре начал выходить ежемесячный журнал "Довгань". Он освещал успехи корпорации во всех сферах — появлялись даже новости из села, выпускающего молоко под маркой "Довгань". Физиономий самого Довганя там было столько, что журнал был похож на предвыборный буклет президента Северной Кореи.
       А в августе Довгань открыл собственную школу бизнеса. Корпорация "Довгань" профинансировала создание спецотделения "Новые технологии бизнеса" при Московском университете экономики, статистики и информатики (бывшем МЭСИ). Отбор студентов вели сотрудники специально созданного учебного центра корпорации. Они объездили всю Россию, набрали 105 толковых юношей, привезли их в Москву учиться, оплачивая им питание, проживание и стипендию $200 в месяц. Для них было отремонтировано общежитие (за $200 тыс.), и ребята начали учиться бизнесу. Занятия вел лично Владимир Довгань — пока ему не надоело.
       Пока Довгань носился по Европе и телеэкрану, собственно бизнесом занимался Лиллевяли. Правда, это не значит, что он был бесконтролен. Он был плотно обставлен старыми топ-менеджерами Довганя. Дело в том, что Довгань привез с собой из Тольятти около 20 сотрудников, которые сразу заняли множество очень солидных и высокооплачиваемых должностей — коммерческих и финансовых директоров. Они получили иностранные служебные автомобили с водителями и зарплату в $10 тыс. Молодежь не любила тольяттинцев. Новые менеджеры считали старичков слабыми работниками, не соответствовавшими своим зарплатам. Молодежь была, конечно, нагловата. Некоторые новые менеджеры спорили даже с самим руководителем водочного направления Юрием Сексяевым (правой рукой Довганя) о том, как надо торговать водкой.
       В ответ старая гвардия пыталась настроить Довганя против Лиллевяли и его молодых менеджеров. Сексяев прямо признался мне:
       — Я с самого начала сомневался, что Довганю стоит полностью доверяться Лиллевяли. Перед тем как кинуться друг другу в объятия, они были знакомы всего пару недель. Поэтому в течение всего 1997 года я говорил Довганю, что надо повнимательнее смотреть за тем, как Лиллевяли распоряжается финансами. Но Довгань говорил, что Лиллевяли — гениальный менеджер и администратор. Довгань слишком доверчив.
       В общем, рано или поздно компания не могла не развалиться на две части — со старыми и новыми менеджерами. Это и случилось.
       
Довгань-швак
       Осенью Довгань объявил о кризисе. Без всякого объяснения причин. Вскоре компания освободила шикарный офис на Котельнической набережной. А 28 декабря, когда Лиллевяли в Москве не было, Довгань объявил менеджерам, что водочное направление отделяется. И съехал в нынешний офис на Кантемировской улице.
       Наконец 16 февраля 1998 года Довгань провел совещание и объявил, что отныне всеми делами в компании руководит он один. В заключение он спросил менеджеров, кто переходит от Лиллевяли к нему. Из 16 директоров программ согласились только двое.
       — Довгань был шокирован,— рассказали мне не примкнувшие к нему директора.— Он думал, что сотрудники его боготворят. На самом же деле он совершенно никудышный администратор, поэтому мы предпочли остаться на улице, чем перейти под его команду. В заключение мы спросили: "Кому передавать дела?" Но Довгань со своими тольяттинцами был так растерян, что никто у нас ничего так и не принял. Позже они лишь отозвали права на все торговые марки "Довгань" у их совместного с Лиллевяли холдинга.
       Обиженные менеджеры начали потихоньку мстить бывшему шефу. Они уже направили в генпрокуратуру данные о швейцарских счетах Довганя. Так Довгань потерял большой бизнес, созданный им в Москве в 1997 году. Сейчас, кроме водки, компания "Довгань" не торгует больше ничем.
       И Довгань, и Лиллевяли возлагают вину за кризис друг на друга. В принципе ясно, что компания истратила слишком много денег на нужды, не связанные с основным бизнесом. Но в принципе неважно, кто из них прав. Важно, что Довгань оказался неспособен контролировать стабильно работающий бизнес. Это признают даже его сотрудники.
       — Довганю действительно лучше не заниматься текущими делами компании,— сказал мне Сексяев.— Он слишком эмоционален и создан для прорывов.
       В общем, налицо все качества хорошего шоумена. А не предпринимателя. Зато раскрученное лицо этого шоумена стоит очень больших денег. Даже обиженный Лиллевяли оценивает стоимость торговой марки "Довгань" в $10-15 млн.
       Это понимают и специалисты "МФК-Ренессанс". И поэтому ведут переговоры с Довганем. Сам он уверяет, что контрольный пакет не отдаст. Но это явно неправда. По словам Лиллевяли, переговоры с шефом "Ренессанса" Борисом Йорданом начались еще в январе. И Йордан сразу жестко обозначил позицию своей группы: не получив контрольный пакет, они сотрудничать не будут. Так что сейчас, судя по тому, как далеко зашли переговоры, Довгань согласен отдать контроль над компанией.
       Если вам жаль Довганя, то напрасно. Все у него будет хорошо. Скоро он обретет хозяина и снова начнет выступать по телевизору. У него это хорошо получается.
       
ГЛЕБ ПЬЯНЫХ
       
ДОВГАНЬ КАК БИЗНЕСМЕН НЕ СТОИТ НИЧЕГО. НО ЕГО РАСКРУЧЕННОЕ ЛИЦО МОЖЕТ СТОИТЬ БОЛЬШЕ $10 МЛН
       
-------------------------------------------------------
       
Куда делись деньги "Довганя"
       Герман Лиллевяли
       — Довгань безумно много тратил. Несмотря на то что компания была прибыльна, а у Довганя существовал рекламный бюджет, он постоянно превышал его. Причем какие-то обязательства возникали задним числом, и он просто ставил меня перед фактом. Наконец, в августе 1997 года он обрадовал меня тем, что у него подошел срок выплаты давнего долга в размере $5 млн. Между тем на 1 января 1998 года баланс компании был чистый ноль, и не было у нас никаких дыр. Просто Довгань решил выбросить меня из нашего славного бизнеса. Ему это удалось, но бизнес был разрушен.
       
Владимир Довгань
       — Лиллевяли просто изъял деньги из торгового оборота и куда-то откачал их через свой банк. В результате в начале 1998 года в компании образовалась дыра в 50 млрд рублей, мы не смогли рассчитываться с поставщиками и бизнес остановился. Доказать я это документами не могу, потому что в ходе переездов они остались у Лиллевяли.
--------------------------------------------------------
       
Доходы и расходы "Довганя" в 1997 году*
       Компания заработала в 1997 году $22,5 млн (из них $14 млн — на водке и $8,5 млн — на продуктах).
       Из них на зарплаты 600 сотрудникам ушло $4,5 млн, на этикетки и прочие производственные расходы — около $7 млн, на проект "Довгань-Европа" — $2 млн, на производство и размещение "Довгань-шоу" — $4 млн, на другую рекламу — около $5 млн, на школу Довганя — $0,3 млн, на развитие проекта "Довгань-Украина" — $1,8 млн.
*Данные банкира Германа Лиллевяли; у бизнесмена Владимира Довганя своих данных нет.
------------------------------------------------------
       
Краткое содержание книги "Как я стал Довганем"
       Мальчик Довгань жил в Тольятти, не читал книжек и занимался греблей. Юноша Довгань служил в армии и вместе с еще двумя земляками-спортсменами держал в страхе всю роту. Студент Довгань страдал от несправедливостей социализма, мечтал вступить в партию (чтобы самореализоваться) и в свободное от учебы время зарабатывал на нескольких работах 450 рублей в месяц (громадные деньги по тем временам, зарплата полковника Советской армии).
       Инженер и мастер цеха на АвтоВАЗе Довгань страдал из-за неэффективности социалистического хозяйствования, стремился стать начальником цеха и перевести его на хозрасчет. Но заводское начальство поставило своего человека, а Довгань уволился. Затем Довгань создал неофициальный спортивный клуб, где за деньги учил людей восточным единоборствам.
       В 1990 году кооператор Довгань издал самоучитель по этим единоборствам, продал 40 тыс. экземпляров по 16 рублей и заработал 640 тыс. рублей. При себестоимости 40 тыс.
       Но он не продолжил такой рентабельный бизнес, а захотел выпускать картофельные чипсы. Сделав одну печку, охладел к чипсам. А решил наладить производство самих печек ("развивать в стране мелкий бизнес"). Он купил недостроенный завод, чтобы делать на нем печки, но потом передумал и продал его. Потом он хотел делать спиртовые заводы и продавать их в Казахстан. Но передумал.
       В 1992 году какие-то американцы предложили ему создать совместный бизнес — сеть пиццерий по России. Но Довгань бросил американцев и решил сам производить мини-пекарни для российских мелких предпринимателей. В 1994 году появилась "Дока-хлеб". На ее раскрутку Довгань собрал с населения около $12 млн. Немного пекарен продали, но стабильного бизнеса опять не получилось. Начались проблемы с налоговой инспекцией, и "все друзья отвернулись" от Довганя.
       Но он "внутренне собрался, выжил, поднялся" и выпустил водку. В заключение книги Владимир Довгань многословно учит всех молодых предпринимателей работать честно.
       
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...