Телевизор с колесами и коробкой передач

Команда знаменитого кост-киллера — директора альянса Renault-Nissan Карлоса Гона — за десять лет превратила захудалый корейский завод, выпускающий автомобили под "телевизионным" брэндом Samsung, в крупного экспортера машин. Корреспондент СФ побывал в Корее и увидел, во что превратился бы АвтоВАЗ, если бы французы получили контроль над компанией.

Текст: Николай Гришин

Почему Южной Корее удалось попасть в пул мировых автоэкспортеров, я понял, когда очутился на огромной парковке автозавода Renault Samsung Motors (RSM) в корейском городе Пусане. Потом я побывал в R&D-центре компании под Сеулом, и там предположение подтвердилось: огромные парковки на 100% были заполнены машинами RSM.

— Сотрудники RSM ездят на машинах собственного производства — им что, запрещено покупать другие марки?

— Официального запрета нет и быть не может, но вот коллеги будут смотреть косо,— отвечает сопровождающий меня инженер RSM Ли Хучи.

Корейские корпорации, или чеболи, практикуют пожизненный наем, живут по принципу большой семьи и такую лояльность всячески поддерживают. На большинстве многоэтажных жилых зданий можно увидеть брэнды компаний Samsung, LG, RSM. Это не реклама. Эти дома чеболи построили для своих сотрудников: пока ты работаешь на корпорацию, в квартире можно жить бесплатно, выходишь на пенсию — жилье отдают в собственность. Корейцы отвечают работодателю усердием и преданностью, которым могли бы позавидовать даже японцы. В Японии, например, стандартная рабочая неделя длится 42 часа, а в Корее — 58.

Страна с населением около 50 млн человек за 30 лет сумела попасть в пятерку крупнейших мировых автодержав. Здесь выпускают два всемирно известных автобрэнда — Hyundai и Kia, и работают два крупных СП — GM Daewoo и RSM. Корейские производители почти полностью контролируют родной рынок: лишь 4,9% проданных в Корее в 2009 году машин — иномарки (в России, по данным агентства "Автостат", иномарки заняли 72,2%), и ежегодно экспортируют почти 3 млн автомобилей в другие страны.

Позиции корейцев не пошатнул даже кризис. Так, Kia реализовала в 2009 году 1,2 млн автомобилей — на 20% больше, чем годом ранее (см. СФ N5/2010). Продажи RSM увеличились на 6%, до 189,8 тыс. автомобилей. За первое полугодие 2010 года продажи RSM скакнули еще на 61%. Сегодня это самый динамичный актив французско-японского альянса Renault-Nissan. А вот АвтоВАЗ, 25% которого Renault купила в 2008 году, пожалуй, самый депрессивный: в первом полугодии 2010-го актив принес Renault 56 млн евро убытков.

"Знаете, было бы здорово, если бы люди из АвтоВАЗа приехали к нам и посмотрели, что мы тут делаем в Корее,— говорит гендиректор RSM жизнерадостный француз Жан-Мари Юртиже.— Это был бы хороший опыт". Россияне, правда, до недавнего времени перенимать опыт у Renault не спешили: они делали ставку на собственные разработки.

Смешение культур

В середине 1990-х президент крупнейшего в Корее чеболя Samsung Group Ли Кун Хи рассудил, что в автомобильном производстве можно использовать комплектующие, которые будут изготавливаться на предприятиях группы — Samsung Electronics и Samsung Electrics. Строительство завода Samsung Motors в Пусане началось в 1994 году.

Место было выбрано удачно. По соседству находились заводы Kia и Hyundai, откуда можно было переманить специалистов. Здесь же располагались производители всех ключевых автомобильных комплектующих. Но вот со временем выхода на рынок Samsung Motors явно не повезло.

Компания не стала изобретать автомобиль с нуля, а купила у Nissan готовую платформу седана D-класса Cefiro S Touring. Первый автомобиль под названием SM5 сошел с конвейера в 1998 году — в самый разгар азиатского кризиса, когда Samsung понесла колоссальный убыток ($3 млрд). Пару лет спустя при проектной мощности 240 тыс. машин в год завод выпускал лишь 14,5 тыс. Ли Кун Хи начал переговоры о продаже непрофильного актива с Daewoo, но этот чеболь обанкротился и был поглощен американской GM. Затем рассматривался вариант, что опеку над проблемным заводом возьмет Hyundai. В итоге в 2000 году 70% акций Samsung Motors купила Renault-Nissan за $512 млн (впоследствии доля была увеличена до 80,1%).

Сделке с Samsung предшествовало в 1999 году слияние Renault и Nissan. Глава Renault Карлос Гон (сейчас он параллельно руководит и Nissan) взял тогда курс на "культурную полифонию". Гон рассудил, что, объединив закупки, обмениваясь специалистами, платформами и технологиями, компании смогут сэкономить. RSM в этой модели на первых порах была отведена роль сборочной площадки на перспективном азиатском рынке.

В Корею приехала команда французских менеджеров, и начались глобальные перемены.

33,7 млрд евро составил оборот Renault в 2009 году. Кризис сильно ударил по автогиганту: в 2008 году выручка была 37,8 млрд евро, в 2007-м — 40,7 млрд евро

Из жизни роботов

На завод RSM постоянно водят экскурсии: школьников, новых сотрудников, дилеров, потенциальных покупателей. Специально для экскурсантов под крышей цехов устроены навесные дорожки, куда помимо лестниц ведет также подъемник для инвалидов. Смотреть есть на что: в цехе сборки на площади размером с футбольное поле роботы под музыку собирают и сваривают корпуса машин. Внезапно очередную мелодию сменяет "Калинка-малинка". "Рабочим нравится",— уверяет Ли Хучи, показывая на бесконечные ряды роботов. Управляют ими всего один-два оператора. Самое многолюдное место на заводе — небольшая комната с вывеской Lean School ("Школа бережливости"), где мы застали шесть человек, что-то обсуждавших за столом.

В целях экономии новые совладельцы RSM передали, например, уборку и бухгалтерский учет на аутсорсинг. Если в 2002 году на заводе работало 2,3 тыс. человек, а вне штата  — 215, то в августе 2010-го было уже 2,8 тыс. в штате и свыше 1 тыс. на аутсорсинге.

Большой плакат с надписью "RSM приветствует европейских журналистов", который встречал нас, куда бы мы ни приехали — на завод, в автодилерский центр, гостиницу или ресторан,— тоже признак бережливости. Организаторы изготовили его в единственном экземпляре и перевозили с места на место.

Однако основа основ "бережливого" производства все-таки в том, что специалисты сами ищут возможности улучшить работу конвейера. Если в 2002-м сотрудник завода в год выдвигал в среднем 0,9 предложения, то в 2009-м — 22,6. Стимул есть: за предложения, которые значительно сократили издержки, можно получить до 100% годового оклада.

RSM не испытывал недостатка в инвестициях. В общей сложности за десять лет альянс Renault-Nissan вложил в модернизацию завода и создание R&D-центра около $1,5 млрд. Все это привело к тому, что производительность труда на RSM выросла в пять с лишним раз. Каждый сотрудник завода произвел в прошлом году 52 машины. Рабочий АвтоВАЗа — примерно семь.

Впрочем, главный бонус, который получила RSM от Renault-Nissan,— это доступ к технологиям альянса.

3,5 млн автомобилей было произведено в Корее 3а 2009 год. В России за тот же период — всего 723,2 тыс.

Автомобиль-яблоко

Начинал RSM всего с одной моделью, сейчас их шесть. Но при этом за время своего существования RSM не разработала ни единой платформы, а это самая затратная статья в автопроме. Стоимость покупки или разработки новой платформы начинается с $200-300 млн. Зато специалисты R&D-центра RSM виртуозно овладели искусством адаптации.

В отличие от завода, где все стерильно и строго, в дизайнерском центре RSM при центре R&D обстановка более демократичная. Сотрудники ходят в джинсах и футболках. Кругом пластилиновые и пластиковые модели машин, на стенах постеры модных корейских музыкальных групп. В самой дальней комнате R&D главный дизайнер RSM испанец Алехандро Мисанеро показывает нам фантастического вида пластиковый прототип, больше напоминающий летающую тарелку, нежели автомобиль. Мисанеро уверен, что будущее за машинами в стиле Apple. Но разрабатывает он в основном традиционные скучные седаны, поскольку именно такие машины пользуются спросом в Корее.

В 2002 году на базе Renault Megane корейцы выпустили SM3, Nissan Teana в 2004-м превратили в большой седан SM7, а Renault Laguna III — в обновленный SM5. К слову, чтобы подстегнуть спрос, эту самую старую и ходовую модель обновляли за последние десять лет пять раз. Флагманская модель конкурента — Hyundai Sonata — менялась за это время лишь дважды, в 2004-м и 2010 году.

Весь модельный ряд RSM построен по принципу соответствия социальному статусу клиента. Если ты обычный инженер или рабочий — покупай модель SM3, назначили начальником отдела — переходи на SM5, ну а если дослужился до топ-менеджера — обязательно нужен огромный роскошный седан SM7. В Корее, где "белые" и "синие воротнички" действительно носят рубашки соответствующих цветов, эта логика работает. Экономичные малолитражки, популярные в Европе, в Корее не котируются, поэтому RSM их не выпускает.

Сформировав модельный ряд, компания занялась созданием розницы. Сейчас в Южной Корее 191 дилерский центр RSM, в 2000 году было 59. Самый крупный из них — шестиэтажное здание в центре Сеула. На первом этаже находится выставочный зал, остальные занимает техцентр, куда машины поднимаются на специальном лифте. На втором этаже смотрят подвеску, на третьем — электрику, на четвертом — красят и так далее. Работа организована по принципу конвейера.

239 тыс. машин рассчитывает выпустить RSM по итогам 2010 года. Драйверами роста стали обновленный седан SM5 и кроссовер QM5

Серийный убийца

"Мы можем выпускать машины разных фантастических цветов, но покупают у нас только серые и черные",— немного расстраивается из-за пристрастий местных покупателей директор по маркетингу RSM француз Фредерик Артауд. Зато корейцы крайне чувствительны к качеству. "Это самые придирчивые критики на свете,— уверяет Алехандро Мисанеро.— Они смотрят на то, на что типичный европеец или русский даже внимания не обратит". Например, на шумоизоляцию. Если в автомобиле что-то шумит и поскрипывает, русский сделает музыку погромче, а кореец такой автомобиль никогда не купит.

У инженера Ли Хучи интересная, но безжалостная работа: он разрушает по пять-шесть машин в неделю десятками разных способов. В арсенале Ли есть, например, специальный "шейкер" (прибор B12V), где машину "взбивают" четыре-пять часов, а потом смотрят, что произошло с подвеской. Или "тропический дождь" — несколько часов машину поливают, а потом нагревают до 50 градусов сильными лампами. Другие машины загоняют в холодильник и подвергают электромагнитному излучению, а под конец разгоняют на специальном рельсе и разбивают об стену шестью разными способами (американские и европейские краш-тесты проверяют пять видов столкновений).

Траты не напрасны. Согласно исследованию компании Marketing Insight Survey, в 2009 году корейцы признали машины RSM самыми качественными в стране. На втором месте — Hyundai, на третьем — Kia. Доверие к продукции RSM косвенно подтверждает и исследование компании En-car 2010 года. Трехлетняя Sonata конкурента Hyundai в среднем на местном рынке стоит 58,9% цены новой машины, трехлетняя SM5 от RSM — 69%.

На руку RSM также играет родство с Samsung — у корпорации сохранился 19-процентный пакет акций RSM. Крупнейший в стране производитель техники и электроники рекламирует автомобили в своих магазинах. Компании часто устраивают совместные маркетинговые акции.

44,3% акций Nissan владеет Renault. Nissan, в свою очередь, принадлежит 15-процентный пакет Renault. У компаний объединены закупки, они обмениваются технологиями и менеджерами

Помощь старшему брату

Сегодня RSM — третья марка в Корее после Hyundai и Kia по объемам продаж. Компания занимает 13% корейского рынка, реализуя около 120 тыс. машин в год. Проблема в том, что эта цифра почти не меняется последние пять лет. В 2002-м рынок достиг максимума: в стране было продано 1,6 млн автомобилей, и этот рекорд до сих пор не побит.

Более сильные конкуренты еще в первой половине 2000-х озаботились расширением географии продаж. Первый же по-настоящему серьезный проект RSM за рубежом состоялся только в 2006 году. Компания пришла на выручку концерну Nissan, когда из-за возросшей конкуренции, в частности с Hyundai Accent, он был вынужден снизить цену на свою самую популярную модель Nissan Almera: она в итоге приносила убытки. RSM предложила рынку более дешевый в изготовлении SM3 под маркой Nissan Almera Classic. В 2006 году в мире было продано около 40 тыс. этих машин.

Спустя два года в корейском R&D-центре на базе Nissan Qashqai впервые создали кроссовер Renault Koleos, он же Samsung QM5,— раньше корпорация выпускала только седаны. В прошлом году в мире удалось продать около 16 тыс. этих автомобилей по цене $30-35 тыс.

В 2009 году RSM экспортировала 56,2 тыс. машин. Это почти треть объема выпуска. И похоже, в будущем продукция компании будет встречаться на зарубежных рынках все чаще, хотя и под брэндами более знаменитых Renault или Nissan. В августе на Московском автосалоне прошла мировая премьера седана D-класса Renault Latitude стоимостью от $27 тыс. В действительности это обновленный SM5. По словам Жана-Мари Юртиже, компания разрабатывает в похожем сегменте еще две модели.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

По стопам Logan

Жан-Мари Юртиже до переезда в Корею занимался проектом Logan. Это самая продаваемая иномарка в России, так что о нашем рынке топ-менеджер знает не понаслышке. "Что потребители хотели, то мы им и дали, нашли хороший баланс между ценой и качеством",— вспоминает он.

Сейчас перед руководством АвтоВАЗа стоит похожая задача. Большая часть продаж приходится на классические модели, разработанные еще в СССР. Как и в случае с RSM, оживить АвтоВАЗ могли бы новые технологии Renault-Nissan. Однако в отличие от Samsung российские власти не захотели терять контроль над предприятием, а французам на таких условиях работать было неинтересно.

Этой осенью в российском офисе Renault произошли большие перемены. На смену Кристиану Эстеву пришел Бруно Анселен. Если первый известен как переговорщик (он был инициатором покупки 25% АвтоВАЗа), то второй — как производственник. Анселен совмещает директорство в российском представительстве Renault с должностью директора по промышленной стратегии Renault-Nissan.

В сентябре в интервью газете "Коммерсантъ" президент АвтоВАЗа Игорь Комаров поспешил заявить, что Renault уже закупает оборудование для сборки новых моделей на территории АвтоВАЗа, продаваться они будут, скорее всего, под брэндом Renault. Доходы от продаж будут делиться между АвтоВАЗом и Renault пропорционально инвестициям. "Если нам были нужны те или иные технологии, то раньше речь шла о покупке лицензий у французской стороны. Теперь мы говорим не о том, что нам надо платить 220 млн евро каждый раз, когда нам нужна техдокументация, а о совместном инвестировании в создание производств с компаниями Renault и Nissan",— объяснил Комаров.

Так что не исключено, что автовазовцы вскоре воспользуются приглашением Жана-Мари Юртиже и посетят Корею. Вопрос лишь в том, где они найдут в России поставщиков качественных комплектующих и столько лояльных рабочих. Пусан с его корпоративными небоскребами совсем не похож на депрессивный Тольятти.