Рожденные кризисом

Ассоциация менеджеров и ИД "Коммерсантъ" представляют очередной ежегодный рейтинг ведущих менеджеров России.

ПЕТР РУШАЙЛО

Проект Ассоциации менеджеров и ИД "Коммерсантъ" "1000 лучших менеджеров России" существует с 2001 года. В рамках проекта выбираются лучшие менеджеры в каждой конкретной нише экономики. Классификация идет по базовым отраслям промышленности (в нынешнем рейтинге классификатор включает 18 отраслей) и функциональным обязанностям (руководитель, ИТ-директор, финансовый директор и т. п.— в этом году восемь позиций, плюс к этому ряд специальных номинаций). Подробнее методику расчета рейтинга см. далее).

Плоды кризиса

Принято считать, что любой экономический кризис, даже самый жестокий, несет в себе и положительные черты. Прежде всего стимулирует обновление экономической системы, приводит к вымиранию наименее конкурентоспособных предприятий, привносит новые, более эффективные методы работы в бизнес-практику.

Логично было бы предположить, что этот процесс приводит и к появлению новой формации лидеров бизнеса. Ведь предпринимательская деятельность — это прежде всего люди, и никакие новые знания и технологии не помогут, если некому будет их применять и внедрять.

Поэтому нам показалось интересным взглянуть на то, как после кризиса изменился состав лидеров рейтинга высших руководителей в различных отраслях. Действительно, если наше предположение верно, то по глубине изменений в списках тех, кого бизнес-сообщество считает своими лидерами, можно судить о глубине вызванных кризисом перемен в соответствующих отраслях. Разумеется, имеются в виду не чисто количественные производственные показатели (здесь красноречивее всего данные Росстата), а качественные внутренние сдвиги, смена акцентов в ведении бизнеса — словом, то, что должно быть одним из главных долгосрочных последствий кризиса.

Поскольку нашей задачей было попытаться дать лишь общую качественную оценку влияния кризиса на отрасли, мы выбрали довольно простую методику. А именно сравнили рейтинги топ-10 высших руководителей компаний 2008 и 2010 годов. Опрос экспертов для составления первого рейтинга проходил до начала острой фазы кризиса, для второго — после ее окончания. Таким образом мы надеялись понять, что именно изменилось в результате кризиса.

Для количественной оценки глубины изменений были выбраны два показателя. Первый — количество новичков рейтинга, то есть руководителей компаний, не входивших в топ-10 своей отрасли в 2008 году и вошедших в 2010-м. Второй показатель мы назвали весом новичков — он по идее должен показывать то место, которое они заняли в отраслевой бизнес-элите. Рассчитывался он так. За первое место в топ-10 менеджеру давалось одиннадцать баллов, за второе — десять и т. д. вплоть до десятого, за которое давался один бал. В качестве "веса новичков" мы приняли отношение суммы баллов, набранных "новичками", к сумме баллов всех менеджеров, вошедших в топ-10. Для удобства оба показателя были выражены в процентах. В качестве основного критерия при ранжировании отраслей был выбран следующий принцип: чем больше "вес", тем более глубокие перемены произошли в плане ведения бизнеса в отрасли.

Понятно, что такая методика небезупречна. Многолетний опыт составления данного рейтинга показывает, что отдельные менеджеры часто могут вылетать из топ-10, а уже на следующий год возвращаться, причем на довольно высокие позиции. Но мы решили, что усреднение даже по десятке лидеров несколько сгладит подобную волатильность. Также мы отметили отдельно те случаи, когда большое влияние на отраслевые рейтинги оказывали события, не связанные с кризисом. В целом же для общих качественных выводов подобная система расчета нам показалась вполне достаточной.

Кроме того, для оценки последствий влияния кризиса на отрасль, а также для того, чтобы узнать, какие качества руководителей сейчас особенно в цене, мы решили выяснить мнение самих новичков, то есть руководителей компаний, впервые вошедших в топ-10 рейтинга в 2009-2010 годах.

Скажем сразу: результат подсчета нас весьма удивил. Не столько глубиной перемен — здесь мы не ориентировались заранее на какой-то даже приблизительный результат; кроме того, полученные усредненные данные по отраслям — 47% новичков с весом 43% — было попросту не с чем сравнить. Интерес же у нас вызвало другое: согласно полученным данным, глубина влияния кризиса на отдельные отрасли разительно отличалась от общепринятых представлений о том, кто стал главными жертвами кризиса или вынужден был существенно перестраивать бизнес.

Для удобства мы разбили все отрасли на три группы: с наибольшими переменами (вес новичков более 65%), со средним (вес новичков 30-65%) и с малым уровнем перемен (вес новичков до 30%).

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Дети перемен

В число отраслей, где наблюдались наибольшие изменения в десятке лидеров рейтинга высших руководителей компаний, попали производство потребительских товаров и услуг (вес новичков — 89%, количество новичков — 80%), торговля (82 и 80% соответственно), металлургия (71% и 70%) и электроэнергетика (67 и 60%). Последняя отрасль едва ли представляет интерес для анализа — реформа электроэнергетики с ликвидацией РАО ЕЭС и образованием ряда новых крупных игроков и без всякого кризиса привела бы к существенным переменам в рейтинге.

Что касается лидеров рейтинга — торговли и производства потребительских товаров, то здесь перемены, очевидно, во многом были связаны с изменениями в предпочтениях потребителей ввиду существенного падения доходов населения.

"Влияние кризиса на ритейл было неоднородным по индустриям. Она выразилось как в сокращении и смещении в средне-низкий ценовой сегмент потребления, так и в росте стоимости и сокращении объемов кредитования,— говорит гендиректор сети "Спортмастер" Леонид Страхов.— В результате произошло обострение конкуренции и значительное снижение доходности операций, приведшие к жесточайшему кризису ликвидности у большинства ритейлеров. Последствия — разорение компаний, имевших низкий запас устойчивости, а также смена парадигмы оставшихся на рынке с развития любой ценой на выживание и выползание из долговой ямы. Надеюсь, кризис отрезвил выживших и принес им понимание необходимости соизмерять амбиции и эйфорию от роста рынка и доступности ресурсов с системой управления рисками".

Из главных требований к руководителям бизнеса в современных условиях господин Страхов выделяет умение рассчитывать силы, поясняя, что "успешный бизнес — не спринт, а марафон по пересеченной местности с затяжными подъемами". "Долгосрочный успех компании способны принести только менеджеры, обладающие целостным видением бизнеса, способные организовать сбалансированное развитие по широкому спектру направлений — от общих форматов бизнеса до конкретных бизнес-процессов и систем; обоз никогда не должен отставать от авангарда",— добавляет он.

Гендиректор компании "Юнимилк" Андрей Бесхмельницкий влияние кризиса на свою отрасль переоценивать не склонен. "На нашей отрасли мировой экономический кризис отразился незначительно — мы работаем в "защищенном" сегменте базовых потребностей человека,— поясняет он.— При этом неправильно думать, что у нас в отрасли все сказочно хорошо: был мировой молочный кризис 2007 года, был серьезный спад потребления в 2008 и 2009 годах. Но главные отраслевые вызовы все же меньше связаны с макроэкономикой, чем в других отраслях. Что же касается требований к менеджменту, то бизнес по производству молока и молочных продуктов требует каждодневного внимания и очень быстрого принятия решений, зачастую диктуемых короткой конъюнктурой. Уметь принимать быстрые и правильные решения, не упуская из виду стратегическую цель,— это залог успеха в нашей отрасли. Второй момент — это то, что молочный бизнес чувствителен к балансу мирового спроса и предложения и, как любой бизнес по производству продуктов питания, зависит от результатов агроотрасли в целом. Правильный менеджер должен объединять глобальную перспективу и решение локальных вопросов".

Средний класс

Во вторую группу попали "умеренные" отрасли — те, где рейтинги лидеров обновились (с точки зрения "веса новичков") на 30-65%. Это транспорт (58%), машиностроение (49%), профессиональные услуги (47%), химическая промышленность (47%), медиабизнес (45%), информационные технологии (44%) и строительство (31%).

В этом списке прежде всего обращает на себя внимание машиностроение, в котором, согласно статистическим данным, во время кризиса наблюдался едва ли не самый большой среди производственных отраслей спад, и строительство — про эту отрасль говорили, что во время кризиса она практически умерла. Так что интересно посмотреть, что думают по поводу своего бизнеса и методов его ведения новые лидеры, сумевшие пробиться за период кризиса в топ-10 рейтингов своих отраслей.

Валерий Горбунов, президент "Автотор Холдинга": "Кризис продемонстрировал в сегменте машиностроения готовность как наших отраслевых руководителей, так и руководителей предприятий действовать в изменяющихся условиях и приспосабливаться к ним. Даже в такой тяжелый период, который переживал АвтоВАЗ, и то было видно, как он, хотя и с помощью государства, очень активно и положительно развивался. Что касается высшего менеджмента, мы за время кризиса научились лучше подготавливаться к действиям в условиях негативных внешних факторов, научились быстрее принимать ключевые решения. Многие руководители стали ближе к коллективам, коллективы больше поверили менеджменту, профсоюз и менеджмент научились в этих условиях не стоять на противоположных полюсах, а искать совместные выходы из сложившейся ситуации.

Что касается конкретных качеств руководителя, то в свое время, в момент перехода к рыночной экономике и рыночным ценностям, у нас образовался некий провал в воспитании высшего менеджмента, прежде всего в сфере подготовки менеджеров инжинирингового толка, ведущих техническую политику предприятия. Поэтому сейчас наиболее успешны, равно как и востребованы, как раз топ-менеджеры, обладающие профессиональными знаниями и навыками как в области управления и организации, так и в конкретном производстве с точки зрения технологии его работы".

Алексей Баранцев, гендиректор корпорации "Главстрой": "Кризис повлиял на строительную отрасль к лучшему. Он многое расставил по местам, высветив и показав, кто чего стоит в действительности. Сильные стали сильнее. Слабые либо ушли, либо оказались на задворках рынка. Сейчас залогом успеха является учет и контроль сверху донизу. Время шальных денег кончилось, поэтому зарабатывать на стройке могут лишь те компании, в которых финансовыми показателями мыслит не только топ-менеджмент в головном офисе, но и каждый прораб на стройплощадке, каждый мастер смены. В качестве же руководителей высшего звена сегодня наиболее востребованы и успешны "синие воротнички". Не кабинетные управленцы, не тусовщики, не разводилы-переговорщики, а те, у кого помимо ноутбука всегда при себе резиновые сапоги, кто больше времени проводит не в офисе, а там, где создается добавленная стоимость: на стройплощадке, в цехах на производстве".

Также Алексей Баранцев считает, что довольно низкий процент новичков среди первой десятки высших руководителей в отрасли, столь сильно пострадавшей от кризиса,— это иллюзия, вызванная недостаточной публичностью новых руководителей. "В отрасли появилось много новых лиц,— поясняет он.— Только они предпочитают меньше светиться на телеэкранах и страницах газет, а больше времени прводить там, где делают деньги, а не говорят о них".

Кстати, именно фактором публичности, возможно, объясняются довольно сильные перемены в рейтинге руководителей компаний транспортной отрасли. В 2008-2009 годах в топ-10 этой отрасли не входило ни одного руководителя аэропорта, а в 2010 появилось сразу двое, причем на довольно высоких (4-е и 6-е) местах. Думается, не последнюю роль в этом могло сыграть большое общественное внимание к работе аэропортов, вызванное громкими событиями последнего года: длительными периодами нелетной погоды из-за извержения исландского вулкана и смога в период летней жары в Москве, а также транспортным коллапсом на Ленинградском шоссе.

Косвенно это подтверждают и сами бизнесмены: говоря об успехах отрасли, они приводят в пример довольно значимые именно с публичной точки зрения события. Михаил Василенко, гендиректор Международного аэропорта Шереметьево: "Самое главное — кризис продемонстрировал устойчивость отрасли. Несмотря на очевидное падение пассажиропотока все основные предприятия не только выстояли, но и продемонстрировали развитие. В Шереметьево запущено два новых терминала, железнодорожное сообщение с центром Москвы; построен новый терминал во Внуково; РЖД запустило "Сапсаны"... Это только самые яркие примеры. И конечно, очень важно, что сейчас мы уже не только выходим на докризисные показатели, но и с масштабным отрывом перекрываем их. Что же касается качеств, необходимых руководителю, в моем понимании главное качество менеджера — отстаивание интересов собственника компании. И если наш собственник — государство, то именно его интересы должны быть превыше всего".

Еще одна отрасль, на которую хотелось бы обратить внимание,— профессиональные услуги. Здесь довольно высокий коэффициент обновления, на первый взгляд, не особенно отражает масштаб перемен, поскольку появление значительной доли новичков является следствием ротации высших управленческих кадров в крупных западных аудиторско-консалтинговых компаниях. Однако такой большой вес этих новичков был бы недостижим, если бы одновременно западные компании практически полностью не вытеснили с первых строчек рейтинга отечественные (первые три места рейтинга достались представителям "большой четверки" аудиторов). К этому добавилось появление в рейтинге глав компаний, специализирующихся на подборе персонала, к слову, тоже западных.

"На рынок услуг по предоставлению персонала кризис повлиял очень сильно,— говорит гендиректор Kelly Services CIS Екатерина Горохова.— По нашим оценкам, в 2,5 раза упал рынок по подбору постоянного персонала и на 15-20% — временного. И нам пришлось реагировать немедленно, делать достаточно серьезную реструктуризацию в компании, чтобы стать прибыльными и эффективными. И вообще, если до кризиса качество услуг не всегда успевало за бурным ростом рынка, то теперь уровень сервиса и эффективность вышли на первый план". Нынешний же успех западных компаний она связывает с тем, что западные модели бизнеса оказались более подготовленными к кризису, в том числе за счет большей эффективности и гибкости.

Говоря о необходимых качествах руководителя, Екатерина Горохова отмечает "умение взять на себя риск, что особенно важно сейчас, когда экономический рост не так предсказуем, как раньше. Нужно обладать определенной харизмой, чтобы вести за собой команду, стимулируя ее на достижение сверхцелей, притом что людям не всегда гарантированы дополнительные материальные компенсации". Правда, при этом она признает, что харизматичное лидерство и постоянный контроль за бизнес-процессами — качества, редко совмещающиеся в одном руководителе.

С ИТ-сектором ситуация тоже понятна: по данной отрасли кризис ударил весьма существенно — эксперты оценивали падение рынка как более чем двукратное. Однако нам представляется, что изменения в топ-10 лучших руководителей при этом могли бы быть и более значительными. Впрочем, падение во многом обуславливалось просто уходом клиентов с рынка: приостанавливалось внедрение проектов, прекращалась закупка "железа", урезались бюджеты на ИТ в целом. Понятно, что в таких условиях вряд ли появится слишком большое количество новых громких имен. Возможно, это произойдет, когда рынок оттает, клиенты завершат старые проекты и начнут выдвигать новые, посткризисные требования к ИТ-компаниям.

Высшее общество

В третью группу отраслей попали те, где новички в рейтингах руководителей компаний по своему суммарному весу заняли менее 30%. Это финансовый сектор (25%), банки (20%), лесная и лесоперерабатывающая промышленность (20%), сервис (20%), страхование (20%), связь (20%) и топливный комплекс (11%). Вообще говоря, некая ротация в рядах наиболее популярных среди коллег топ-менеджеров должна происходить и безо всякого кризиса, поэтому результаты данной группы вполне уместно назвать застойными.

Что касается секторов связи и ТЭКа, здесь все более или менее объяснимо: это высокомонополизированные сегменты, и борьба за лидерство идет среди заранее известного круга претендентов; новичкам остается бороться лишь за нижние строчки турнирной таблицы.

Что касается сервисной отрасли, то там стоит отметить, пожалуй, лишь резкий взлет в рейтинге (с 9-го на 1-е место) президента "Макдоналдса в Восточной Европе и России" Хамзата Хасбулатова — не исключено, что сказалось уже упоминавшееся наличие у западных компаний готовых рецептов для работы в кризисных ситуациях.

Но самым интересным, безусловно, представляется то, что рейтинги топ-менеджеров по категориям "Коммерческие банки" и "Финансовый сектор" изменились лишь в малой степени. Между тем это именно те сектора, откуда пришел кризис и по которым он в первую очередь ударил; именно им в первую очередь начало помогать государство. Однако новых признанных лидеров в соответствующих рейтингах появилось совсем немного.

В банковском секторе в первую очередь выделим появление на втором месте председателя совета директоров МДМ-банка Олега Вьюгина (при этом странно, что его до нынешнего года не было в топ-10). "Высокие темпы роста отрасли до кризиса в 2009 и 2010 годах целом сменились стагнацией,— излагает он свое видение итогов кризиса.— Краткосрочные мотивационные модели ведения банковского бизнеса, нацеленные на достижение объемных показателей, показали себя не самым лучшим образом. Залогом успеха в банковском бизнесе является выбор устойчивой модели развития и создание мотивационных механизмов, стимулирующих внимательное и заинтересованное отношение менеджеров к уровню принимаемых банком кредитных и рыночных рисков. Что касается качеств руководителя, то профессионально подготовленные, способные работать в команде, мотивированные на успех организации люди были и остаются наиболее востребованными в нашем бизнесе".

Финансовый же сектор, откровенно говоря, удивил больше всех. По логике он должен был быть одним из главных пострадавших от кризиса. "Компании финансовой отрасли первыми встретили кризис, причем удар по ним был очень сильным. Если не нокаут, то серьезный нокдаун,— говорит гендиректор УК "Уралсиб" Александр Пугач.— Что касается выводов из кризиса, мы стали больше смотреть на риск-менеджмент, больше внимания уделять бизнес-процессам. Сегодня для нас приоритетом является работа над качеством ресурсов и качеством процессов. Если касаться основных качеств топ-менеджера, то в нашем бизнесе ключевое слово — "доверие". При этом успешный руководитель — тот, чьи решения и действия понятны, ему должны доверять как коллектив, так и клиенты".

Также отметим появление — впервые — в числе наиболее авторитетных руководителей в финансовом секторе представителя государственной структуры — Российской венчурной компании (РВК). Ее гендиректор Игорь Агамирзян полагает, что "кризис в целом положительно повлиял на инновационно-технологическое предпринимательство в России, по крайней мере интерес к этому направлению экономического развития существенно увеличился. Стало окончательно ясно, что существующая структура российской экономики не соответствует вызовам времени, и соответственно, задача развития инновационного сектора экономики вышла на политический уровень и получила значительную поддержку от государства".

Заметим, что, возможно, именно этим — масштабной поддержкой со стороны государства — объясняется не только появление в рейтинге главы РВК, но и общий низкий уровень перемен в рейтинге лучших менеджеров в банковской и финансовой отраслях. В самом деле, зачем что-то менять, если все зависит от позиции государства? А личные связи в госструктурах нарабатываются годами, и такие факторы, как финансовый кризис, прямого влияния на них не оказывают.

Так что в сухом остатке получается следующая картина. Масштабные вливания государства в финансовый сектор во время кризиса позволили ему относительно безболезненно пережить тяжелые времена и поддержали на плаву экономику. Однако в отличие, к примеру, от тех же США, где подобные действия сопровождались передачей пакетов акций банков государству и поглощением банками инвестбанков, у нас не произошло серьезной смены собственников и высшего менеджмента в банковско-финансовой сфере.

Этим нынешняя ситуация разительно отличается от кризиса 1998 года, когда в одночасье банковская элита существенно поменялась, что обусловило возникновение новых, более устойчивых и более прогрессивных бизнес-моделей. Нынешний кризис такого эффекта наверняка не даст. Напротив, он может демотивировать топ-менеджеров к изменению моделей бизнеса, поскольку все основные игроки в результате живы и здоровы, а значит, система построена на правильных принципах. А в том, что она выжила только благодаря тому, что Центробанк буквально заполонил деньгами экономику, фактически заместив за счет кредитной эмиссии более половины кредитов коммерческих банков,— нет ничего страшного. В случае чего Центробанк опять денег напечатает.