«Российские хлебозаводы загружены только наполовину»
Президент Агропромкорпорации «Стойленская нива» Дмитрий Древлянский рассказал BUSINESS GUIDE, почему холдинг продал сельхозактивы, как засушливое лето повлияло на потребление хлеба и кондитерских изделий и как нужно развивать бизнес в условиях стабильно сокращающегося на 2-3% в год рынка.
BUSINESS GUIDE (BG): Цены на социально значимые товары, а точнее их рост, пожалуй, одна из самых активно обсуждаемых тем в последние месяцы. Федеральные и региональные власти, антимонопольная служба предпринимают массу усилий для того, чтобы сдерживать цены на основные продукты питания, и призывают бизнес вести себя социально ответственно. Как вы оцениваете такие действия? Насколько, на ваш взгляд, они оправданны?
ДМИТРИЙ ДРЕВЛЯНСКИЙ (Д.Д.): Вопросы продовольственной безопасности России имеют приоритетный характер. И нельзя допустить того, чтобы цены на продукты первой необходимости, к которым можно отнести и хлеб, и молоко, достигли заоблачных высот и стали «не по карману» рядовым потребителям. Поэтому в случае возможности возникновения угрозы для продовольственной безопасности оперативные меры, в том числе со стороны государственной власти, необходимы. Вместе с тем важно осознавать и то, что если только искусственно и необдуманно сдерживать цены, то, не имея минимальной доходности и возможности развиваться, отрасль может попросту умереть.
Я уже не раз говорил о том, что рост цен на муку и хлеб в первую очередь обусловлен рекордным ростом цен на зерно. Конечно, есть ряд игроков, которые в сложившейся сложной ситуации просто воспользовались обстоятельствами в своих спекулятивных интересах. В данном случае жесткие меры со стороны государства совершенно оправданны, и хорошо, что они были предприняты своевременно.
Вместе с тем нужно учитывать и структуру бизнеса: сговоры возможны там, где существует небольшое количество участников рынка. На мучном рынке монополизация практически не осуществима. Скорее, здесь существует абсолютная конкуренция. В России порядка трех тысяч независимых мельниц, а доля крупнейшего игрока составляет всего около 4%. Большинство предприятий работает на выживание, и ни о каких сговорах речь идти просто не может.
На рынке хлеба ситуация несколько иная. Хлебозаводы работают в 150-километровом ареале от собственного месторасположения. Поэтому все зависит от сложившейся ситуации на конкретном локальном рынке. Есть регионы, где конкуренция высока, но есть и такие рынки, где ее нет. В первом случае антимонопольной службе даже не приходится прилагать усилий, поскольку жесткая конкуренция вынуждает производителей снижать свой финансовый результат и даже порой залезать в убытки. Если же отдельно взятый локальный рынок фактически монополизирован одним игроком, то имеет смысл обратить более пристальное внимание на те причины, по которым этот производитель поднял цены на хлеб.
В целом подорожание хлеба на 10-20% этом году выглядит вполне адекватным. Этот рост нужно рассматривать на фоне повсеместного подорожания муки, которая еще до скачка цен занимала порядка 30% в структуре себестоимости хлеба.
BG: Все-таки правильно ли считать, что рост цен на социально значимые товары больше обусловлен желанием бизнеса увеличить свою доходность? Или же вы уверены, что у него исключительно объективные рыночные причины?
Д.Д.: В большинстве случаев абсолютно не правильно считать, что рост цен связан с корыстью, желанием бизнеса увеличить свою доходность. Причиной роста цен на муку и, соответственно, на хлеб, повторю, является фундаментальный, огромный рост цен на основное сырье – зерно. В случае с хлебобулочными изделиями также надо учитывать значительное удорожание вспомогательного сырья, к которому можно отнести и сахар, и сырье масложировой группы. Кроме того, не надо сбрасывать со счетов и то, что цены на хлеб не повышались с 2008 года, несмотря на ежегодный процент инфляции, повышение тарифов на коммунальные услуги, энергоносители и так далее. С учетом сложившихся в текущем году обстоятельств, не повысив цены на свою продукцию, хлебопеки просто работали бы себе в убыток. Так что рост цен на продукты зернопереработки и хлебобулочные изделия вызван объективными, не зависящими от производителей факторами.
BG: Продукция «Стойленской нивы» тоже подорожала? Если да, то сколько в процентном выражении составил рост, чем вы можете объяснить его необходимость и что было бы, если бы вы пошли против рыночной ситуации и не стали бы повышать цены на свою продукцию?
Д.Д.: Да, продукция наших хлебозаводов подорожала на 10-15%. И, учитывая социальную составляющую производимого продукта, это лишь только небольшая возможность снизить убытки и в дальнейшем иметь минимальную доходность, необходимую для оплаты труда работников заводов и инвестирования в техническое развитие предприятий. В противном случае была бы велика вероятность оказаться в серьезных долгах, а в дальнейшем – перед необходимостью сокращения рабочих мест или даже остановки деятельности предприятий. Хочу еще раз подчеркнуть, что развиваться без хотя бы минимальной маржинальной доходности просто невозможно.
Если говорить о методах повышения цен на социальные виды хлеба, отмечу, что все наши действия в каждом регионе, где мы работаем, были согласованы с местными властями и полностью обоснованны. Мы приводили подробные расчеты, и только после того, как чиновники убеждались, что такие меры обусловлены объективной реальностью, а не нашими желаниями, и одобряли их, повышали цену. Мы всегда работаем по рыночным законам. Наши хлебокомбинаты закупают сырье по наиболее выгодным для себя ценам, и никто не заставляет их в обязательном порядке покупать муку зерноперерабатывающих предприятий «Стойленской нивы».
BG: Очертите круг проблем, которые возникли из-за засушливого лета. Сказались ли эти проблемы на вашем бизнесе? Если да, то какие меры вы предпринимали?
Д.Д.: Безусловно, засушливое лето сказалось на урожае зерновых и ценах на зерно и муку. В силу того что наша компания является ориентированной на производство таких продуктов, как мука и хлеб, мы напрямую зависим от состояния цен на зерно. И когда в августе-сентябре цены на сырье уже выросли, а цены на хлеб мы еще только согласовывали с властями, возникли довольно серьезные затруднения. К счастью, мы уже с ними справились.
Также, даже учитывая структуру потребления хлеба в летнее время, сильная жара существенно повлияла на потребление хлеба и кондитерских изделий, что отразилось и на продажах. С июня по август объем производства по нашему хлебопекарному дивизиону сократился на 1 тыс. т, или 2,3%, по сравнению с аналогичном периодом 2009 года. Люди попросту стали меньше есть и больше пить. Особенно это было заметно при работе с крупными сетевыми клиентами, которые снижали свои заявки.
BG: Как вы считаете, стоит ли консервировать новые проекты в такое сложное время?
Д.Д.: Нет. На мой взгляд, нужно думать о развитии, о перспективных направлениях. Также нужно признавать тот факт, что цена на зерно для нас – это неуправляемый фактор, который мы можем только прогнозировать. И для того чтобы более результативно вести свой бизнес, нужно не уходить от проблем, а заниматься повышением экономической эффективности, что мы и делаем.
BG: Вы активно вкладываетесь в модернизацию своих заводов. Не выгоднее ли больше вкладываться в покупку предприятий и активнее консолидировать рынок?
Д.Д.: Необходимо действовать по обоим направлениям. Вкладывать деньги в развитие заводов важно. У нас есть понимание того, что необходимо оптимизировать и развивать предприятия, то есть снижать себестоимость (затратную часть) и повышать качество продуктов через техническое перевооружение, внедрение новых технологий. И мы этим активно занимаемся. У нас принята к реализации достаточно объемная программа по инвестированию в техперевооружение. В 2009 году в рамках этой программы холдинг потратил более 115 млн рублей, в текущем году эта сумма будет еще больше. И в этом плане мы менять свою стратегию не намерены.
BG: Изменилась ли как-то программа развития «Стойленской нивы» в связи с кризисом и его последствиями?
Д.Д.: Программа развития изменений не претерпела, более того, мы уже рассматриваем варианты ее расширения. Мы не испытываем дефицита в финансовых средствах. Другой вопрос заключается в том, что, с нашей точки зрения, многие предприятия отрасли достаточно сильно переоценены. Собственники хлебопекарных активов часто ориентируются на докризисный уровень, для которого была характерна совершенно иная экономическая и финансовая ситуация.
BG: Выгодно ли широко использовать систему кредитования в хлебопекарной отрасли и насколько охотно банки дают кредиты ее игрокам?
Д.Д.: Если говорить о хлебопекарных предприятиях, то можно сказать, что этот бизнес не имеет острой потребности в кредитовании. Исключением здесь могут быть только какие-либо эксклюзивные проекты или крупные программы по техперевооружению. И если одно предприятие еще может испытывать какие-то финансовые сложности, то в холдинговых структурах консолидированных финансовых потоков хватает даже на реализацию крупных проектов.
«Стойленской ниве» достаточно собственных оборотных средств, их вполне хватает на то, чтобы обеспечивать и текущую деятельность, и финансировать программы по техническому перевооружению предприятий. В нашем холдинге кредитуется дивизион переработки зернового сырья. Это обусловлено тем, что урожай зерна собирается раз в год и необходимо делать запасы сырья с расчетом на несколько месяцев. Для этого нужно отвлечение крупных денежных средств из оборота. Кредитный портфель по зерновому дивизиону на текущий момент составляет менее 2 млрд рублей. У «Стойленской нивы» никогда не возникало сложностей при сотрудничестве с банками. За десять лет своего существования компания не допустила ни одной просрочки по кредитам, и поэтому для банков холдинг представляет большой интерес.
BG: Вы несколько раз говорили, что готовы рассматривать с целью покупки самые разные хлебозаводы. Вместе с тем за последнее время приобрели не так уж много предприятий. Почему? И будут ли новые приобретения?
Д.Д.: Наши планы не поменялись. Мы по-прежнему планируем развиваться не только за счет оптимизации производственных и управленческих процессов, но и за счет наращивания мощностей, то есть за счет приобретения новых активов. Эти инвестиции носят для компании приоритетный характер. Но нас интересуют стабильно работающие предприятия с высокими объемами производства. Это заводы, производящие до 100 т продукции в сутки и занимающие значительную долю на своем локальном рынке. Таких предприятий не так уж и много. Собственников, готовых продать свой бизнес, еще меньше. Кроме того, как я уже сказал, у некоторых из них сложилось не совсем верное, с нашей точки зрения, понимание стоимости бизнеса. Поэтому наши дальнейшие приобретения будут носить точечный характер, и давать конкретный прогноз по будущим сделкам преждевременно.
BG: Почему при наличии финансовых возможностей вы не проповедуете агрессивное развитие? Нужно ли оно вообще?
Д.Д.: Развитие нужно в любом случае. С учетом падения рынка и наличия избыточных мощностей процесс консолидации и укрупнения неизбежен. Имея значительную долю рынка, проще противостоять существующим негативным тенденциям. Помимо самого приобретения, мы сейчас заняты тем, что формируем такую систему хозяйствования, которая позволит на вновь приобретаемые предприятия ставить высокоэффективный управленческий продукт, обеспечивающий максимальную отдачу от новых активов. Это разработка и коммерческих стандартов, и стандартов качества и прочее.
BG: Есть ли предел по расширению? Сколькими хлебозаводами можно управлять, каким образом они должны быть расположены относительно друг друга, чтобы не повышались риски?
Д.Д.: При наличии стройной, отлаженной системы управления можно управлять практически любым количеством предприятий. Именно такую систему мы сейчас создаем.
Конечно, трудно управлять предприятиями, расположенными на очень больших расстояниях друг от друга. В том числе и по этой причине мы рассматриваем возможность приобретений в пределах европейской части территории России. Иначе сложности возникнут даже из-за разницы в часовых поясах: в таких условиях оперативное управление значительно затрудняется.
BG: А вариант строительства хлебозаводов с нуля рассматриваете?
Д.Д.: Нет. Для того чтобы оказать значительное влияние на рынок, необходимо строить завод мощностью от 50 тыс. т. Также важно помнить, что значительную часть затрат составят не только строительные работы, но и создание всего многоуровневого инфраструктурного комплекса. В условиях переизбытка мощностей и неполной загруженности существующих предприятий подобное строительство в большинстве случаев будет экономически неэффективно.
BG: Вы сконцентрировались исключительно на развитии хлебопекарного производства и отказались от растениеводства и молочного животноводства. 102 тыс. га земли «Стойленской нивы» в Белгородской области и молочные комплексы в общей сложности примерно на 5 тыс. голов дойного стада перешли группе «Русагро». Также «Стойленская нива» выставила на продажу свой свинокомплекс в Лискинском районе Воронежской области – ОАО «Девятая пятилетка». Почему были приняты такие решения?
Д.Д.: Сегодня растениеводством в России заниматься непросто. И дело здесь не в эффективности хозяйствования, а в том, что есть глобальные ограничивающие факторы. В первую очередь, можно отметить тот факт, что Россия имеет очень узкие «ворота» по экспорту зерна. Два года назад у нас был рекордный урожай – 108 млн т, а физически вывезти за пределы страны мы могли только 22-24 млн т.
У молочного животноводства, на мой взгляд, также существуют серьезные сдерживающие развитие факторы. На рынке молока сложилась ситуация, когда производитель зачастую действует сам против себя. Если кратко пояснить, то в рамках одного года существует определенный диспаритет, который является не только объемным, но и финансовым. В момент, когда молока переизбыток, его сушат. Соответственно, на рынке создается избыток сухого молока, которое также поступает к нам из Белоруссии и других стран. Позже, когда натурального молока становится недостаточно, его начинают делать из сухого, и этот продукт также называют молоком, а не молочным напитком, которым он по своей сути является. Получается производитель, продав, к примеру, своему соседу избыточное сухое молоко в неблагоприятный для себя период, несет определенные убытки, а тот, в свою очередь, изготовив из него молочный напиток, тем не менее, конкурирует с ним на равных условиях, называя свой продукт молоком. Существует технический регламент, который обязывает производителя указывать на продукте, является ли он молоком или молочным напитком, но он не работает в полную силу. И дело здесь не в его содержании, а в незначительных санкциях, которые предусмотрены в случае его нарушения.
Что касается лискинского свинокомплекса, рассчитанный на содержание 30 тыс. голов, – актив просто стал непрофильным для корпорации, хотя он прибыльный. Средства от его продажи будут направлены на развитие и модернизацию хлебопекарного дивизиона.
BG: Каково сегодня в целом положение дел в хлебопекарной отрасли?
Д.Д.: Не секрет, что хлебопекарный рынок стабильно сокращается. С 2004-го по 2009 год среднегодовые темпы сокращения рынка – 2-3%, что в основном обусловлено снижением потребления традиционных видов хлебобулочных изделий. Во время кризиса ожидаемого увеличения объемов потребления хлеба не произошло. При этом наблюдается рост рынка в стоимостном выражении, который обусловлен ростом цен на готовую продукцию и увеличением объемов продаж специализированных видов хлебобулочных изделий (национальные, диетические, премиальные хлеба).
Средняя загрузка хлебозаводов составляет менее 46%, что говорит об избыточном количестве производственных мощностей. В сложившихся условиях необходимо конкурировать за счет повышения качества. В данном случае речь идет не только о качестве продукции, но и качестве управления активами и бизнес-процессами, качестве корпоративного и финансового контроля.
BG: «Стойленская нива» работает с рентабельностью 18%, тогда как средняя рентабельность в хлебопекарной отрасли составляет 10-12%. За счет чего корпорации удается демонстрировать рентабельность выше рынка?
Д.Д.: Российский потребитель хлебобулочных изделий ориентирован на стандартизированную продукцию. Такую продукцию выпускают многочисленные хлебозаводы, построенные еще в советский период. Если добиться значительного сокращения издержек, в первую очередь речь идет об издержках на персонал, то такие предприятия будут работать высокоэффективно, а вложенные в них средства вернутся значительно быстрее. У нашей компании есть экспертное понимание того, как эффективно управлять предприятиями. Мы не стоим на месте, постоянно анализируем ситуацию в отрасли, учитываем мировой опыт. За счет профессионального управления, в том числе сбытовыми службами, модернизации бизнес-процессов, внедрения новых технологий мы добиваемся снижения себестоимости продукции и чувствуем себя на рынке вполне комфортно.