Корреспондент "Секрета фирмы" опробовал на себе учебную программу для директоров магазинов "Ашан" и оценил, к чему приводят смелые эксперименты в области торговли.
Правила игры
"Ашан" — третья по обороту торговая сеть в России, но, пожалуй, самая эффективная. Выручка с квадратного метра в ней составляет $14,06 тыс. в год, что чуть ли не в два раза больше, чем у лидера рынка X5 Retail Group. Отчасти это связано с системой управления: директор каждого магазина полностью самостоятелен, он сам определяет размер наценки, выбирает ассортимент, отвечает за рекламу и развитие магазина.
Обучают руководителей с помощью игры SimAuchan. Игроки распределяют 650 рабочих часов (время работы директора магазина в квартал) на 37 видов деятельности и принимают девять решений, связанных с экономикой. В программу "забиты" максимальные и минимальные значения, в пределах которых делается выбор. Например, на ежедневный обход магазина надо потратить от 80 до 140 часов в каждом квартале. Компьютеры объединены в сеть, так что виртуальные магазины конкурируют друг с другом. Настоящие директора "Ашанов" играют в SimAuchan целый день, во время которого имитируется работа магазина за три года. Журналисты за два часа успели "прожить" полгода.
18:00
Попробовать свои силы в управлении магазином "Ашан" решили 11 журналистов. Нас поделили на шесть команд по два человека (в одну включили представителя самой торговой сети). Несколько человек в команде — обязательное условие: директор магазина должен уметь принимать верные решения и убеждать в их правильности своего партнера.
Моим напарником по управлению виртуальным "Ашаном" становится девушка Маша из специализированного издания о ритейле. Она предлагает уделить как можно больше внимания сервису. Я соглашаюсь: забота о покупателях — святое. Мы выставляем максимальное количество часов напротив таких пунктов, как встречи комитета коммерции магазина (там принимаются решения о промоакциях), контроль сезонных акций, обход торгового зала, общение с покупателями и работа с внутренними аномалиями. Последний термин означает действия по устранению мелких неполадок в торговом зале. На "аномалии" мы тратим 60 часов в квартал из 70 максимально возможных. Итог оказывается печальным: выясняется, что наша забота о сервисе требует 900 рабочих часов директора в квартал. Расчеты показывают, что требуется 14-часовой рабочий день. Но программа не позволяет работать более 10 часов в сутки, или 650 часов в квартал. В "Ашане" трудовых подвигов не одобряют.
18:40
За нашей спиной стоит директор по качеству и представитель совета директоров компании "Ашан Россия" Людовик Олинье: "Главная задача игры заключается в том, чтобы директор понял: все сделать по максимуму он не успеет, нужно искать компромисс, выделять самое главное". В нашей команде компромисс выглядит очень просто: поняв, что мы превысили лимит отведенных нам часов и не можем закончить ход, мы хаотично снижаем цифры напротив пунктов, на которые отвели больше всего времени. Ни о каких сложных расчетах речи уже не идет. Час, отведенный на первый ход, заканчивается, а мы еле успеваем расставить все значения до того, как Олинье говорит, что времени не осталось.
18:50
Работать с экономическим блоком оказалось проще, чем распределять рабочее время директора. Нужно принять всего девять решений. В частности, определить уровень наценки (при среднем уровне 100 баллов можно менять его от 97 до 104), нанять персонал, провести рекламные акции, установить размер зарплаты для менеджеров и выделить средства на тренинги для персонала.
В I квартале наценку мы оставили на уровне 100, наняли много сотрудников (изначально их было 600, а мы привлекли еще 50) и провели рекламную акцию, потратив на нее максимально возможные 5% выручки. Мы решили, что лучше привлекать покупателей рекламой и качеством обслуживания, а не низкими ценами.
19:00
Подводим итоги I квартала. Доля нашего "Ашана" на рынке выросла с заданных 16,6% до 17,3%. Повод для гордости у нас был, несмотря даже на то, что магазин показал операционный убыток около 7%.
Другие результаты радовали меньше. Имидж нашего магазина среди представителей госорганов оказался на уровне 5,4 балла из 10 возможных. Слишком мало часов мы выставили на общение с чиновниками. Произошло и падение имиджа в глазах наших сотрудников: распределению премий и проведению тренингов мы посвятили минимальное количество часов.
19:10
Во II квартале мы почувствовали себя гораздо смелее: азы управления освоены, и можно экспериментировать. Мы продолжили заботиться о сервисе, снизив до абсолютного минимума все остальные пункты, в том числе касающиеся выплат премий и проведения тренингов для сотрудников. Для привлечения покупателей мы идем на максимально возможное снижение цен. При этом новых сотрудников мы решили не привлекать, решив, что их уже достаточно.
19:40
Итог полугодия оказался ужасным. Началось массовое бегство персонала: отсутствие бонусов сделало работу в магазине малопривлекательной. У нас появились проблемы с наполняемостью полок: некому было расставлять товар. Это, в свою очередь, привело к тому, что от нас стали уходить покупатели, не помогли даже низкие цены. К концу полугодия наша доля на рынке начала сокращаться. Операционный убыток составил почти 10%. Мы с ужасом смотрели на экран. Невозмутимый Олинье, изучив наши результаты, доброжелательно произнес: "Бывает и хуже". Об этом я догадывался и сам.
20:00
Наша доля на рынке упала до 17%. Успокаивало то, что две команды выступили хуже нас. Они резко повысили цены и их доля упала почти до 15%. Победил умеренный подход. Лучшие результаты оказались у команды, в которой был сотрудник "Ашана". Они аккуратно оставляли средние показатели, уделяя как можно больше времени работе с персоналом. Их рыночная доля перевалила за 18%. Но операционную прибыль не показали даже они. Впрочем, Людовик заметил, что даже настоящие директора показывают в этой игре прибыль не ранее третьего года работы. "В жизни результаты схожие",— добавил он.
