"Бизнес-образование необходимо для драйва и импульса к развитию"

BUSINESS GUIDE: Для того чтобы начать разговор о бизнес-образовании, давайте сразу уточним, а какое именно образование у вас?

СЕРГЕЙ СЕМКИН: Первое и основное высшее я получил в ленинградском Политехе (СПбГТУ), который закончил по специальности "инженер-электрик". И по сегодняшний день вся моя работа так или иначе связана с этим направлением. Проработав последние 20 лет в качестве генерального директора, то есть профессионального менеджера-управленца, я, разумеется, изучал отдельные аспекты своей профессии на различных курсах, семинарах. Хотя по сути и по духу моя работа, наверное, должна называться словом "предприниматель". В 2005-2006 годах я прошел курс обучения основам предпринимательства в Стокгольмской школе экономики. Так что коллекция дипломов и сертификатов набирается изрядная.

BG: Получается, вы прошли не одну ступень бизнес-образования. Но так ли оно было необходимо? Ведь у вас уже имелось качественное профессиональное образование и убедительный опыт работы. Разве этого недостаточно?

С. С.: На мой взгляд, основным должно быть фундаментальное высшее образование, которое, как правило, определяет профиль твоей деятельности, например: ты физик или лирик? Бизнес-образование является дополнением или "надстройкой" на этом фундаменте, но только его тоже недостаточно.

Бизнес-образование — это "смесь" общественных наук: психологии, экономики, социологии... Бизнес-наука выводит общие законы, теории, тенденции на основе опыта развития компаний и рынков и интерпретирует эту информацию.

Цепочка должна быть следующей: основное вузовское образование, опыт работы, позволяющий понять суть бизнеса и решить, чему надо учиться дальше, а затем бизнес-образование. Тогда новые знания ложатся на твой собственный практический опыт ведения бизнеса, и это наиболее эффективный путь.

BG: Но можно ли в принципе научиться бизнесу за партой? Насколько вообще актуален для современных предпринимателей опыт прошлых лет?

С. С.: Безусловно, в отличие от наук точных, общественные науки зависят от их интерпретации во времени и от людей, которые это делают. Меняется время, общество достигает другого уровня развития, и те же события и факты мы уже оцениваем совсем иначе. Появляются новые модные теории, которые бизнес-наука начинает продвигать, и так до следующей интерпретации.

Изучая опыт успеха бизнеса в прошлом, мы не можем его скопировать, даже если повторим все до мелочей — хотя бы потому, что не воссоздадим внешнюю среду и внешние обстоятельства. Да и есть ли смысл повторять? В 80-х годах прошлого века была популярна "теория дифференцирования" Джека Траута, согласно которой, чтобы достичь успеха в бизнесе, надо отличаться от других, придумывать нечто уникальное.

И все же изучение опыта компаний прошлых лет позволяет извлекать пользу и избегать ошибок. Мне очень нравится пример с пишущими машинками и компьютерами. К моменту появления персональных компьютеров в мире существовали крупные компании, производители традиционных пишущих машинок. И это был серьезный бизнес с большими оборотами: менеджеры разрабатывали долгосрочные стратегии развития, планировали... Но появились персональные компьютеры и убили этот бизнес.

Поэтому, изучая бизнес-науки, ты изучаешь предыдущий опыт людей, но на базе этих знаний должен принимать свои решения и нести за них ответственность, искать новые пути и идеи. Для этого, кстати, бизнес-наука предлагает методики и технологии, или так называемые "инструменты" для анализа и получения выводов, многие из которых весьма любопытны.

BG: При основании ITM вы использовали эти инструменты? Вообще, мог ли существовать научный подход к созданию компании в 90-е годы?

С. С.: Нам уже скоро будет 20 лет. И я бы выделил три основных этапа, на мой взгляд, свойственных компаниям, рожденным в то время. В самом начале мы исходили из понимания образца "советского предприятия" тех времен. Мы видели ошибки в организации, структуре, подходах, понимали, что можно сделать по-другому и на этом выигрывали, получая импульс к созданию корпоративного стиля частной компании, которая выгодно отличалась бы от "совковой".

Но на исправлении чужих ошибок долго развиваться нельзя. Когда в конце 90-х мы начали сотрудничать с иностранными компаниями, то стали смотреть, как они работают, наблюдали за их менеджментом, корпоративной культурой и стандартами, сравнивали, что лучше у них, что лучше у нас. Наступил второй этап. Пересадить иностранную модель управления бизнесом на российскую почву было бы неэффективно, не прижилось бы. Поэтому что-то взяли у западных коллег, адаптировав под российские реалии, что-то изобрели сами. Мы не боялись экспериментировать и искали свой особый путь.

К 2000 году мы поняли, что опытным путем дальше двигаться неправильно — бессмысленно изобретать велосипед. Именно на этом этапе появилось желание изучать бизнес и менеджмент как науку. Когда я пошел на бизнес-курсы, у меня не проходило ощущение, что многое, о чем мне там рассказывают, я и так знаю, когда-то слышал или дошел до этого сам. Однако бизнес-образование помогло систематизировать эти знания, разложить их по полочкам, восполнить пробелы.

Пришло осознание того, что нужно ввести бизнес-образование и в коллектив. Мы начали отправлять сотрудников на курсы и тренинги.

Однако обучение "на стороне" всегда имело один минус: семинары не были "заточены" под нас, под специфику нашего бизнеса, были слишком "общими". Поэтому два года назад мы создали собственную программу обучения в рамках корпоративного университета. Консалтинговая компания "Бизнес Редизайн Групп" разработала курс "Управление проектами" с учетом специфики нашего проектноориентированного бизнеса. Программа была направлена на углубленное изучение теории и практики управления проектами в строительно-монтажной компании, рассматривала кейсы, созданные на основе не только чужого, но и нашего конкретного опыта.

В течение полугода мы провели 12 сессий, в которых участвовали 30 наших ключевых сотрудников. В итоге коллектив не просто получил знания по программе американского PMI (Project Management Institute), но и разработал внутрикорпоративные стандарты и регламенты управления проектами.

BG: К чему такие сложности, почему просто не внедрить правила приказом вышестоящего начальства?

С. С.: Можно, конечно, обычно так и делается. Но нам было важно сделать такого рода документы предметом общей договоренности всех участников процесса, обсудить их, выслушать критику, внести изменения. Рождение правил внутри самого коллектива, взаимная договоренность намного эффективнее, и мы эту возможность использовали.

BG: Как ваши сотрудники отнеслись к введению бизнес-обучения?

С. С.: В каждом коллективе есть молодежь с драйвом, совсем недавно пришедшая из университета и не потерявшая способность учиться, и есть люди с большим жизненным багажом, для которых учеба — это усилие над собой. К концу обучения разница между ними нивелировалась, они заговорили на одном языке, на одной эмоциональной волне. На выходе у нас получилась сплоченная команда, у многих повысилась самооценка, обучение дало толчок к развитию компании. Сейчас мы планируем сделать второй курс, так как какие-то знания подзабылись, и пришли новые люди.

BG: И что, никаких отрицательных моментов?

С. С.: Когда что-то изучается в теории, а потом вводится в практику, нужен как минимум год, чтобы оценить плоды обучения. Большинство наших корпоративных инициатив разочарований не принесли.

BG: Вы уже оценивали, какой экономический эффект получила компания от обучения сотрудников теории бизнеса?

С. С.: Я не ставлю перед собой задачу оценить экономическую эффективность, нельзя все оценить в деньгах. Когда мы создавали корпоративный университет, мы хотели разбудить в людях желание получать новые знания, а не только вариться в собственном соку. Могу сказать, что для меня эффект бизнес-обучения в первую очередь сопряжен с тем драйвом, с тем эмоциональным зарядом, который провоцирует сотрудников на увлеченную работу.