Недавний выпускник "Сколково" Михаил Кокорич перешел в высшую бизнес-лигу, купив сеть бытовой техники и электроники "Техносила". Теперь он хочет превратить обанкротившегося ритейлера в российскую Best Buy.
Михаил Кокорич не может слушать аудиокниги. "Дикторы говорят так медленно, что начинаешь думать о чем-то своем",— жалуется он. Вряд ли дело в дикторах — скорее, в самом Кокориче. Еще школьником он освоил методику скорочтения и теперь прочитывает книгу за два-три часа. Говорит он так быстро, что перед публичными выступлениями специально тренируется говорить помедленнее. Его активности хватило бы на двоих. У него два iPhone 4, которые звонят непрерывно, и два ноутбука.
К 34 годам Кокорич успел поучиться в двух новосибирских вузах, а также в Стэнфорде и Сколково, создать, купить и продать целую вереницу компаний, в которых был и владельцем, и наемным топ-менеджером. Сегодня он основной владелец "Техносилы", на нем висит долг $300 млн, а все его активы находятся в залоге у кредиторов. "Ситуация — пан или пропал",— улыбается Михаил. Он к этому привык.
Шахматы "красных" директоров
Первый же предпринимательский опыт Михаила Кокорича мог бы стать последним. В 1993 году первокурсник физического факультета Новосибирского госуниверситета отправился в Москву за партией специального питания для культуристов — он и сам в то время увлекался бодибилдингом. На обратном пути на Ярославском вокзале Кокорича отловила чеченская мафия. Кокорич не растерялся и стал убеждать вооруженных бандитов, что никакой он не бизнесмен, а всего лишь спортсмен. Чеченцы его отпустили, но с челночным бизнесом он с тех пор завязал.
Кокорич — один из лучших выпускников известной физматшколы имени Лаврентьева в новосибирском Академгородке. В десятом классе он победил во всероссийской олимпиаде по физике. Системное мышление пригодились, когда в 1990-е годы Михаил начал выстраивать сложные схемы взаимозачетов между предприятиями. Энергичные предприниматели вроде Кокорича тогда зарабатывали миллионы, сводя "красных" директоров друг с другом. "Взаимозачеты как шахматы: прежде чем получить деньги в конце цепочки, нужно выстроить многоходовую комбинацию",— вспоминает Кокорич. Когда после кризиса 1998 года бизнес на взаимозачетах постепенно сошел на нет, Михаил стал посредником между отечественными и зарубежными компаниями. Он занимался всем подряд: поставками украинских труб в Мексику, американского химиката гидразин-гидрата на российские электростанции, торговлей зерном и реагентами для бассейнов. Оборот его ГК "Даурия" в начале 2000-х достигал $30-50 млн в год, но при этом бизнес не имел перспектив. "Все на личных связях, сложно было создать долгосрочные конкурентные преимущества",— вспоминает Кокорич.
Он же всегда мечтал создать большой масштабируемый бизнес и даже сейчас, будучи основным владельцем "Техносилы", жалеет об упущенных возможностях: "Я ведь мог приехать тогда в Москву и купить, скажем, долю в "Яндексе", мог "В контакте" создать. Друзья предлагали инвестировать в "Кириешки"". Кокорич предпочел вложить деньги в ритейл, причем в довольно рискованный формат.
Полосатый рейсМихаил Кокорич несколько раз оказывался на грани банкротства, но его спасало умение договариваться
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Женский DIY
Когда в 2003-м Михаил Кокорич учился в Стэнфорде на executive-программе "Международный менеджмент", он обратил внимание на магазины home merchandising, популярные в США, например Bed Bath & Beyound. Отчасти они похожи на DIY-магазины (OBI, Leroy Merlin), но в их ассортименте преобладают не строительные, а "женские" товары: посуда, украшения, постельное белье. Михаил решил, что это перспективная ниша: в Сибири подобных супермаркетов не было. Первый магазин "Чудодом" на 1 тыс. кв. м Кокорич открыл в Барнауле в 2005 году. Уже в следующем году он подписал предварительное соглашение с фондом Barkley Capital. Сеть выросла до восьми магазинов, но денег инвестор так и не дал. Зато в 2007 году фонд Бориса Федорова UFG Private Equity вложил, по оценкам аналитиков, $10 млн в обмен на миноритарный пакет сети. "Это был вопрос веры в формат и личной симпатии Бориса Григорьевича. Ему понравилась наша идея",— вспоминает Кокорич.
Положение оставалось рискованным. Кокорич открывал магазины, толком не отладив бизнес-процессы. К началу кризиса сеть выросла почти до 30 магазинов, но была убыточной. "Михаил оказался в безвыходной ситуации",— говорит Александр Селиверстов, совладелец липецкой сети "Уютерра", которая в отличие от конкурента приносила прибыль. Тем не менее осенью 2008 года Селиверстов и его партнер Александр Саганов приняли предложение Кокорича объединить компании. "Мы рассчитывали на эффект масштаба, к тому же нас интересовал рынок Сибири,— объясняет Селиверстов.— Михаил настолько искренне верит в себя и свою правоту, что может убедить кого угодно в чем угодно. Это настоящий "феномен Кокорича"". В объединенной компании Кокоричу досталась миноритарная доля.
Первым делом партнеры закрыли новосибирский офис, а все магазины "Чудодом" перевели под брэнд "Уютерра". Сеть стала достаточно крупной, чтобы наладить прямые поставки товаров из Юго-Восточной Азии (на них приходится 30% ассортимента "Уютерры", остальное покупается через дистрибуторов). Это позволило завозить эксклюзивные для российского рынка товары и повысить рентабельность бизнеса. Очень кстати пришлось банкротство сети "Санта Хаус", последовавшее в 2009 году: "Уютерра" арендовала площади конкурента в Москве и Петербурге.
По данным компании, ее выручка выросла со $120 млн в 2008 году до $160 млн в 2009-м за счет увеличения числа магазинов и роста продаж в уже действующих супермаркетах. Сейчас с 70 магазинами (в течение 2011 года должны открыться еще 30) "Уютерра" является единственным крупным игроком в российском home merchandising. Но миноритарный акционер в нишевом бизнесе — явно не та роль, которую Кокорич хотел играть, учась в Стэнфорде.
Акула капитализмаЗимой Кокорич каждые выходные пробегает 20 км на лыжах в Тропаревском парке, летом увлекается подводным плаванием
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Свой в доску
В середине 2008 года Кокоричу позвонили из офиса братьев Бориса и Михаила Зингаревичей. Годом ранее они продали большую часть своих акций в лесопромышленной группе "Илим" американской International Paper, по оценкам, за $800 млн. Теперь Борис Зингаревич хотел создать или купить какую-нибудь российскую DIY-сеть и решил посоветоваться с Кокоричем: после слияния "Уютерры" и "Чудодома" тот заработал имидж специалиста по M&A в непродуктовом ритейле. Бизнесмены встречались несколько раз, но в итоге Михаил отговорил Бориса от покупки: "С виду вроде нормальные сети есть, а внутри рыхлые — уйдут менеджеры, и все развалится".
Консультации Борис Зингаревич оценил. В 2009 году он предложил Кокоричу возглавить компанию Ilim Timber Industry — осколок группы "Илим Палп", куда вошли активы, не купленные International Paper. Ilim Timber Industry владела тогда заводами в Братске и Усть-Илимске, которые выпускали пиломатериалы и фанеру. "Цель стояла собрать активы во время кризиса и создать транснациональную компанию, которая будет выпускать полный спектр пиломатериалов",— рассказывает Кокорич. Это был совсем другой масштаб бизнеса, нежели "Уютерра", и Кокорич согласился стать наемным гендиректором, сохранив при этом свою долю в ритейлере.
Кокорич взял у Сбербанка в управление обанкротившийся фанерный завод в Парфино. Впоследствии, по его словам, этот опыт очень пригодился в сделке с "Техносилой". Затем "за полцены" были куплены заводы Klausner Group в Германии. Если в 2008 году выручка Ilim Timber была $200 млн, то в 2011 году она должна вырасти до $1 млрд. Зингаревич пообещал Кокоричу опцион на миноритарный пакет, если тот проработает в компании еще какое-то время. Но через несколько месяцев Михаил уволился из Ilim Timber.
Последняя масштабная сделка, над которой он работал, прошла в марте 2011 года: Ilim Timber купила американского производителя пиломатериалов Tolleson Lumber. Документы подписывал преемник Михаила Александр Советников. Все мысли Кокорича занимала уже другая, гораздо более рискованная лично для него сделка: он задумал купить банкротящуюся "Техносилу".
$200 тыс. заработала на взаимозачетах первая компания Михаила Кокорича "Росинко" за первые два месяца работы в 1995 году. 20-летний бизнесмен купил подержанную иномарку, снял офис и нанял зама, с которым познакомился на школьных олимпиадах по физике
Дал списать
Как обычно, идея пришла Кокоричу во время учебы. В 2009 году он поступил на MBA в Сколково, где его одногруппником был гендиректор "Техносилы" Юрий Еременко. Они единственные из всего потока работали в ритейле, к тому же, как выяснилось, жили в одном жилищном комплексе в Москве. Кокорич с Еременко вместе сделали несколько курсовых работ по "Уютерре" и "Техносиле". Так что о проблемах третьей в России сети бытовой техники и электроники Кокорич узнавал из первых рук.
Владельцы "Техносилы" Вячеслав и Виктор Зайцевы решили в 2007 году догнать лидеров рынка — "Эльдорадо" и "М.Видео". Они привлекли консалтинговую компанию Accenture, планировали потратить $30 млн на оптимизацию закупок, логистику, маркетинг и открыли в 2008 году 20 магазинов (см. СФ N37/2008). Но в 2009 году рынок упал на 30%, и "Техносила" оказалась к этому не готова. Ее долговая нагрузка превысила $400 млн (см. график), а весной 2010-го началась процедура банкротства. Управляли процессом банки-кредиторы, основным из которых был МДМ-банк.
Предправления МДМ-банка Игорь Ким учился в той же школе имени Лаврентьева, а Кокорича знал еще по тем временам, когда тот занимался бизнесом в Новосибирске.
После долгих переговоров Кокорич договорился с банкирами о том, что восстанавливать бизнес "Техносилы" будет именно он. "Меня хорошо знают обе стороны — кредиторы и менеджмент "Техносилы". У меня есть опыт работы в ритейле и организации M&A",— говорит Кокорич. МДМ-банк выдвинул встречное условие: Кокорич становится гендиректором "Техносилы" и сам занимается управлением.
Впрочем, на рынке считают, что другого покупателя на проблемный актив банкирам просто не удалось найти. Выручка компании в прошлом году составила $800 млн, но еще в 2008 году превышала $1,9 млрд. Как вспоминают сотрудники "Техносилы", единственным крупным вендором, который не прекращал отгрузки в сеть в 2009-2010 годах, был Samsung. Ритейлер приносил убытки.
Кокорич предложил создать три компании — ООО "БизнесПРО", ООО "СервисТрейд" и ООО "Техноинвест-М", на которые были перезаключены договоры аренды магазинов "Техносила". Михаил получил контроль над этими активами за $50 млн (собственные средства плюс кредиты пула банков под залог доли в "Уютерре" и других активах Кокорича). Еще $250 млн в виде кредитных лимитов на срок "более трех лет", по словам Михаила, вложил МДМ-банк и другие кредиторы. На эти деньги Кокорич погасил долги перед поставщиками и начал развивать розничную сеть.
После того как Михаил заполнил товарами опустевшие полки, весной 2011 года продажи в магазинах "Техносилы" выросли на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Правда, сказался эффект низкой базы. Выручка с квадратного метра у "Техносилы", по расчетам СФ, была в 2010 году всего около $4 тыс. в год. Для сравнения: у близкой по формату "М.Видео" — свыше $6 тыс.
На пятерых
— Ну как вам магазин? — волнуется Сергей Терасов, директор магазина "Техносила" на улице Монтажной в Москве.
— Для 1993 года совсем неплохо,— отвечает Кокорич.
Это самый старый магазин в сети, который соседствует с головным офисом компании, но провести его аудит Кокорич не успел. Пока он побывал только в половине магазинов.
— Розница для меня как первая любовь,— говорит Кокорич, поправляя на полках гаджеты, которые, по его мнению, неправильно лежат.— Если все правильно делаешь, то результат будет мгновенным.
Например, несмотря на проблемное прошлое "Техносилы", Кокоричу удалось договориться с Apple о поставках iPad 2, и первую партию планшетов смели за несколько часов.
В течение 2011 года он планирует вложить в рекламу несколько десятков миллионов долларов и открыть более десяти магазинов (инвестиции в каждый свыше $1 млн).
Новые точки, а также некоторые действующие магазины станут испытательными полигонами для нестандартной розничной концепции. В "Техносиле" выделят пять целевых групп клиентов, на которых будут работать реклама, сервис, ассортимент и мерчандайзинг. За три-пять лет под новую систему будут перестроены все магазины.
Концепция, разработанная Accenture, уже превратила Best Buy в крупнейшую сеть электроники в США с оборотом $50 млрд. Например, в зоне для "одиноких матерей" в Best Buy на самом видном месте представлены стерилизаторы, а "благополучных профессионалов, живущих в городской квартире" завлекают плазменными телевизорами.
Какие группы будет обслуживать "Техносила", в компании не раскрывают: боятся, что конкуренты скопируют. Возможно, опасения преувеличены. "Ограничивая себя рамками специального зонирования, ритейлер может отсечь ряд клиентов",— сомневается пресс-секретарь "М.Видео" Антон Пантелеев. Впрочем, ритейлер сегментирует потребителей при проведении маркетинговых акций.
Директор по маркетингу сети ИОН Вилли Крючков считает, что Кокорич сделал правильный выбор, поскольку сегмент дискаунтеров заняли "Эльдорадо" и Media Markt, а обеспеченные люди идут в "М.Видео": ""Техносиле" остается только нишевое позиционирование".
Другая идея фикс Кокорича — сервисный бизнес. Он хочет, чтобы сотрудники "Техносилы" не просто доставляли клиентам бытовую технику и электронику, но и оказывали сложные услуги, в частности монтаж цифрового дома или создание компьютерных сетей. Как и Best Buy, к концу 2011 года "Техносила" начнет продавать сертификаты, позволяющие, например, владельцам компьютеров обращаться в специальную службу, чтобы установить программу или вылечить вирусы. В мае интернет-магазин "Техносилы"
первым среди электронных ритейлеров начал консультировать клиентов по Skype. "М.Видео" тоже с сентября 2010 года развивает сервисное направление "М.Сервис". Услугами воспользовались более 200 тыс. клиентов, и количество обращений растет на 25% ежемесячно.
По бизнес-плану в 2011 году "Техносила" должна выйти на операционную безубыточность. Для этого, например, компания переносит бэк-офис из Москвы в Новосибирск: 20 сотрудников, очевидно, придется уволить, но это принесет экономию около 100 млн руб. в год. Кокорич ожидает, что к 2015 году выручка компании достигнет как минимум $2 млрд. Развивать сеть ему предстоит даже не с нуля, а имея убытки и колоссальную долговую нагрузку. Привлечь новые инвестиции практически невозможно: все активы Кокорича уже в залоге у банков. "Как и у большинства предпринимателей, у меня чувствительность к риску пониженная",— признается бизнесмен. Риск повторить печальный опыт братьев Зайцевых достаточно велик.