|
Ансамбль верстки и правки |
Центры убытков
Часто руководители, имеющие хорошее образование, обладающие качествами лидера, любящие свое дело, оказываются неспособными достичь намеченных целей. Причины, к сожалению, довольно банальны. Амбиции могут помешать человеку понять, что он не знает тех вещей, которые поначалу кажутся очевидными. Вероятно, прочитай внимательно такой амбициозный руководитель книгу "Магистр делового администрирования", многое было бы по-другому.
Я был свидетелем работы одного довольно известного московского издательства. К нему обратился заказчик, готовый профинансировать выход объемного тома. Пожелания были весьма конкретными. Заказчик знал, чего хотел, настолько четко, что даже указал зарубежных подрядчиков, которые могли выполнить печатно-переплетные работы. Книга в итоге увидела свет. Однако можно ли назвать успешной работу издательства, если книга вышла на полгода позже, чем ожидал клиент, а сам издатель недополучил львиную долю запланированной прибыли?
Не знаю, задавались ли руководители издательства этим вопросом (ведь с коммерческой точки зрения для них эта деятельность все же оказалась прибыльной). Но если бы задались, то без труда нашли бы ответ в книге "Магистр делового администрирования". Они бы прочли, что издание книги — это отдельный проект. Он должен рассматриваться как "набор видов деятельности, которые взаимно связаны в течение определенного времени для достижения поставленной цели". При этом управление проектом "представляет собой руководство этими видами деятельности, призванное обеспечить, чтобы цели были достигнуты вовремя и в рамках бюджета".
С этой точки зрения описываемый случай управления проектом успешным назвать никак нельзя. Над выпуском книги трудились переводчики, редакторы, корректоры, художник, верстальщики, сервисное бюро, типография и переплетная мастерская. Многие работы могли вестись параллельно, но менеджеры проекта не позаботились о синхронизации усилий людей, вовлеченных в проект. В результате цели не были "достигнуты вовремя и в рамках бюджета".
Руководитель должен ясно понимать несколько вещей. И среди них то, что "комплексная деятельность, часто со сложным переплетением технологических операций и сроков работ" требует плана, который "четко определяет, что должно быть сделано, кем, когда и за какие деньги". В главе "Управление проектом" читаем: "Работа начинается со стадии спецификации, где уточняются потребности и готовится документация по видам, срокам и стоимости работ, позволяющая определить возможные пути обеспечения проекта". И далее: "Спецификация — это описание в точных терминах". Ошибки, сделанные в самом начале и замеченные слишком поздно, ведут к самым неприятным последствиям и могут оказаться для проекта катастрофическими.
В случае с издательством спецификация была произведена только тогда (и то частично), когда было выполнено уже 80% работ. Необходимость спецификации стала для руководства издательства очевидной, когда уже был сверстан текст. Оказались не соблюдены некоторые технические требования, что не позволяло вывести пленки в сервисном бюро. Технологические ошибки верстки были настолько грубы, что быстрее и дешевле было переверстать всю книгу заново. Но тут выяснились еще более неприятные моменты. Оказалось, что никто не позаботился о порядке хранения исходных материалов, то есть текстов, поступивших от переводчиков, редакторов, корректоров и т. д. Разобраться в них — отдельная, весьма трудоемкая задача. Время было упущено, а итоговая смета вышла за рамки первоначального бюджета проекта. Ведь львиная доля работы, выполненной до этого, оказалась в мусорной корзине.
Но даже та спецификация, которая была разработана на этой стадии, оказалась неполной, и в результате издательство понесло новые непрогнозируемые потери. Работа современного издательства характеризуется тем, что оно осуществляет полную подготовку материалов для типографии. Таким образом, ему необходимо иметь четкие требования типографии к материалам еще до разработки макета издания. В худшем случае эти требования необходимо иметь до вывода пленок. Но вместо того, чтобы отдать факс, полученный от зарубежной типографии, в отдел верстки, руководитель проекта передал его содержание на словах. И, не будучи специалистом в этой области, допустил серьезные ошибки. В итоге типография забраковала значительную часть пленок, а это, в свою очередь, привело к очередному срыву сроков выхода тиража книги. И к новым денежным потерям.
Такую же некомпетентность руководители издательства проявили при реализации других проектов. Один из них предполагал переиздание двух подарочных томов известного писателя, второй — издание текстов заслуженного академика-историка. В рамках этих двух проектов был выполнен ряд работ: полностью подготовлены тексты (в том числе написанные авторами заново за немаленький гонорар), разработаны оформление и макеты изданий, сделана верстка. Но в итоге ни одна из этих книг не увидела свет.
Снова процитирую книгу "Магистр делового администрирования": "Важно с самого начала оценить экономические последствия предпринимаемого проекта". В случае же с книгами известного писателя и заслуженного историка "экономические последствия" изначально рассматривались как негативные — на выпуске этих изданий настаивал главный акционер издательства. И не более того — никакого планирования, исследования рынка, разработки ценовой и маркетинговой политики. Нет ничего удивительного, что при подобном подходе к управлению проектами издательство просуществовало недолго.
Борис Зуев, Москва
Центры прибыли
В книге "Деловые финансы" рассматривается концепция создания центров прибыли — хозрасчетных подразделений, чьи руководители премируются за счет прибыли, полученной возглавляемыми ими центрами. Однако часто преимущества этой модели сводятся на нет. В частности, это происходит в тех случаях, когда на центр прибыли распределяются расходы или начисляются доходы, выходящие за пределы влияния или контроля руководителя хозрасчетного подразделения. В этом случае заинтересованность менеджеров центра в конечном результате заметно снижается (стр. 330-331 книги "Деловые финансы").
Московский холдинг приступал к работе в новом регионе и планировал начать большую рекламную кампанию. Задуманные рекламные мероприятия включали проведение презентаций, размещение на улицах рекламных щитов и даже организацию тематической передачи на местном телевидении. Реклама должна была помочь холдингу занять лидирующие позиции на рынке и в перспективе значительно увеличить его прибыль. Встал вопрос об отнесении предстоящих рекламных расходов на те или иные подразделения (центры прибыли) холдинга. При обсуждении этого вопроса выяснилось, что точки зрения руководителей холдинга и менеджеров центров прибыли серьезно расходятся.
Руководители холдинга считали, что будущая рекламная кампания имеет прямое отношение к деятельности центров прибыли. Благодаря рекламе их доходы должны были значительно увеличиться. Соответственно, все расходы на рекламную кампанию следовало распределять на центры прибыли и включать в расчет финансовых результатов их текущей деятельности. Менеджеры центров прибыли, наоборот, считали, что расходы на рекламную кампанию следует рассматривать как часть затрат на развитие деятельности холдинга в новом регионе. Эти расходы начнут окупаться только в будущем и не должны влиять на оперативные финансовые результаты центров прибыли. По мнению менеджеров, распределение рекламных расходов на центры прибыли, во-первых, привело бы к резкому ухудшению финансовых результатов от их текущей деятельности. Во-вторых, уменьшило бы материальное вознаграждение сотрудников и менеджеров. В-третьих, как следствие, снизило бы заинтересованность центров прибыли в результатах работы.
Тогда руководители холдинга предложили менеджерам такое решение: распределить рекламные расходы на центры прибыли на условиях рассрочки. В результате рекламные затраты не угрожали стабильности текущих финансовых показателей центров, а их руководители сохранили полный контроль над оперативными расходами и доходами.
Алексей Енгалычев, Москва
СОЮЗ ЧИТАТЕЛЕЙ
Черно-белый "Капитал"
 |
— Что нужно знать, чтобы к 32 годам стать президентом одной из крупнейших инвестиционных компаний?
— Не знаю, насколько мой ответ будет полезным сегодня. В советское время все было понятно. Надо было поступить в лучший вуз (это был МГУ), защитить диссертацию, вступить в партию. Это было правильно с точки зрения карьеры. Я поступил в МГУ, после первого курса меня призвали в армию, вернулся в 88-м, и все уже изменилось, вся система рухнула. Я себя спросил: тебе 20 лет, чего ты хочешь? Я хочу зарабатывать на своих мозгах. Если будет рыночная экономика, то будет фондовый рынок, движение капитала, венчурные фонды. Значит, будут инвестиционные банки. И я начал работать в этом направлении. Но сейчас этот путь уже нельзя повторить, сейчас другая ситуация. Теперь, чтобы стать топ-менеджером, нужно пройти классический путь. Для инвестиционной компании это, например, эксперт--начальник отдела--начальник управления. Ты должен расти, доказывая свое превосходство на каждой ступени. А это требует больше фундаментальных знаний в своей области, большего знания конкретики. Могу только сказать, что каждый человек должен обязательно понять, чего он хочет в долгосрочном плане. Кем он хочет быть через 20, 30 лет. И все, что он сегодня делает, должно способствовать достижению цели. Второе: человек должен обязательно чувствовать, куда движется мир. Третье: нужно обладать харизмой. Управленец — это что-то вроде вратаря, который стоит на последней линии. И это очень непросто. Ты можешь сомневаться в своей правоте, но ты должен вести за собой людей, они должны быть уверены в правильности принятых тобой решений.
— Какую роль в вашем становлении сыграли книги?
— Мой бизнес требует понимания того, что происходит в мире, поскольку инвестиционный рынок — международный. Здесь нужны и книги (прежде всего иностранные), и статьи. Я получаю много материалов от моих партнеров из других стран, сейчас серьезно занялся самообразованием, получая необходимую информацию по Интернету и обучаясь на специальных курсах для топ-менеджеров в Гарварде и INSEAD (Франция).
— Какие из прочитанных за годы учебы книг запомнились больше всего?
— Из художественных — "Вся королевская рать", "Игра в бисер". Из философских — "Чума" Камю, "Закат Европы"...
— А из экономических?
— Конечно, "Капитал" Маркса, который тогда изучали несколько лет. Сейчас понимаешь, что эта была безумная трата времени, но книга все же полезная. Потом были "Принципы экономики" Маршалла, "Экономика" Самуэльсона, Гэлбрейт. После нескольких лет, потраченных на "Капитал", где было только черное и белое, эти книги помогли понять, что есть огромная палитра красок и оттенков. Тогда для меня это было открытием.
— Что вы бы посоветовали почитать коллегам?
— Например, недавно прочитанную книгу Уолша "Ключевые показатели менеджмента". Очень яркое впечатление оставили "Воспоминания биржевого спекулянта" (я ее прочитал в начале 90-х). Это довольно простенькая книжка, рассказывающая об истории удачливого биржевого игрока, работавшего перед Великой депрессией, но она помогла понять дух фондового рынка, образ мыслей и жизни его участников.