|
Инновации за счет порядка |
Андрей Владимиров демобилизовался из армии 30-летним капитаном и вернулся в Дзержинск Нижегородской области. Два года он поработал в МВД, но потом решил попробовать силы в бизнесе. В активе у него были автомобильный факультет Политехнического института и курсы предпринимательства в центре переподготовки военнослужащих. Андрей начал подбирать компаньонов. Первым стал старый друг, работник химического НИИ Алексей Войнов, вторым — Анатолий Воронов, владелец двух небольших торговых точек, студент вечернего отделения коммерческого института. Роль лидера принадлежала Андрею.
В 1992 году партнеры учредили ЗАО "Омега" (иногда они называли себя "3В"-- Владимиров, Войнов, Воронов) и решили заниматься продажей и обслуживанием копировальной техники. Рыночная ниша была выбрана удачно, так как в начале 90-х на эту технику был спрос. К тому же "Омега" в отличие от конкурентов с самого начала уделяла особое внимание послепродажному обслуживанию. Такой подход быстро дал плоды. Став лидером в Дзержинске, "Омега" вышла на рынок Нижнего Новгорода. Ассортимент резко расширился, включив в себя многофункциональные копировальные центры, компьютеры, периферийное оборудование и программное обеспечение к ним, плиточное ковровое покрытие для жилых и производственных помещений, офисную мебель, канцелярию, оборудование для оперативного тиражирования документов, светотехническое и электротехническое оборудование.
Когда в 1994 году товарооборот достиг $3 млн, компания выделила новое перспективное направление — документ-центры, предоставляющие клиентам услуги по подготовке, оформлению и тиражированию документов. Направление оказалось прибыльным, и в 1996 году товарооборот достиг $18 млн, а число работающих — 355 человек. Но быстрый рост привел к возникновению ряда проблем. Усложнилась структура организации. Увеличилось время принятия решений. В то же время обострилась конкуренция на освоенных рынках. Партнеры осознали необходимость специальных знаний и стали участниками программы подготовки финансовых и управленческих кадров правительства России и Мирового банка. Полученные знания заставили задуматься о необходимости разработки стратегии роста.
После консультации со специалистами было принято решение о преобразовании компании "Омега" в холдинг с выделением каждого направления в дочернюю фирму. Руководство холдингом партнеры поручили Андрею. Это позволило снять остроту многих проблем. Но возникли новые. Андрей, будучи инженером по натуре, по-прежнему питал любовь к автомобилям и очень хотел войти в автомобильный бизнес. Но не дилером, а полноправным участником производства. Он решил заняться компьютерным дизайном автомобилей, кресел, а также выпуском некоторых комплектующих. Оказалось, что схожие мысли есть и у Алексея — он уже собрал и лично финансировал группу, которая разрабатывала новые технологии по производству пластмасс. Анатолий же категорически отказывался понимать друзей, ссылаясь на то, что компания и так неплохо зарабатывает.
После долгих споров компромисс был найден. Было решено создать ЗАО "Вега", учредителями которого стали ОАО ГАЗ, одна из американских компаний (давний партнер "Омеги") и сама "Омега". При этом ГАЗ гарантировал покупку новых разработок, американская компания — кредиты и помощь в освоении оборудования, а "Омега" отвечала за запуск и функционирование производства. Основными направлениями деятельности "Веги" стали компьютерный дизайн автомобилей и автомобильных кресел (включая чехлы) и производство комплектующих и чехлов на одном из цехов автозавода. Одновременно была организована фирма "Орион", которая занялась производством новых видов пластмасс для сопутствующих автомобильных товаров.
Организационные вопросы были решены так. Андрей стал гендиректором "Веги", оставив за собой пост председателя совета директоров "Омеги". Алексей — гендиректором "Ориона". Анатолий же получил пост исполнительного директора "Омеги". Непосредственно производством комплектующих и пошивом чехлов занялся Джон Стюарт, 45-летний американец из Мичигана (американцы согласились предоставить кредит при условии, что пошив чехлов будет выделен в отдельное производство и первые пять лет его будет возглавлять их представитель). Общее количество работающих в трех предприятиях достигло 1350 человек. К концу 1998 года "Омега" и ее дочерние фирмы открыли филиалы в Челябинске и Новосибирске. Совокупный оборот вырос до $24 млн. Казалось, мечты сбылись. Но 2000 год выдался весьма сложным.
Во-первых, оказалось очень трудно налаживать эффективное производство и управление филиалами. Стала очень заметна разница в подходах к управлению персоналом — на производстве чехлов и в других производственных подразделениях компании. Особенно был велик контраст с филиалами, разбросанными по Сибири, где после выдачи зарплаты периодически отмечались массовые прогулы.
Во-вторых, возникли трудности в отношениях между представителями служб, связанных с научными разработками и производством. Появились случаи, когда производственники тормозили, а то и вовсе саботировали предложения научных сотрудников, приходящих на производство для выявления недостатков технологии или авторского надзора. Действительно, на производстве персонал, как правило, загружен текущими заданиями, и ему непонятны задачи научных сотрудников. А у исследователей не всегда имелось желание устанавливать контакты с производственниками и доказывать свою правоту.
В-третьих, резко обострилась проблема эффективных коммуникаций между представителями исследовательских подразделений и маркетинга. Номенклатура новых изделий, предлагаемых этими подразделениями к выпуску, все время увеличивалась, а маркетологи и сбытовики относились ко всем предложениям пассивно. Руководители подразделений вели между собой постоянную войну. Оперативки превращались в зону боевых действий. В конфликты неоднократно вмешивалось высшее руководство компаний.
Андрей засел за литературу по менеджменту и выяснил, что одним из ключевых моментов успеха является организационная культура, включающая признанные и разделяемые ценности, убеждения, нормы и формы поведения. Она напрямую связана с управлением персоналом (приемом на работу, обучением, поощрениями и т. д.). Особое значение организационная культура приобретает при управлении организационными изменениями, поскольку дает возможность предсказать, как поведет себя персонал. Некоторые решения первой проблемы он уже видел у Стюарта. Однако плохое знание английского языка и замкнутость Джона препятствовали тесному общению. К тому же в контракте был прописан пункт, по которому Андрей не мог влиять на принимаемые Джоном решения. Положение изменилось, когда в 1999 году на место Джона был рекомендован Майкл Соснов. Он эмигрировал из России, прожил в США десять лет, поэтому хорошо представлял как российские, так и американские реалии.
Майкл и Андрей принялись за разработку стратегии роста. Однажды Майкл в общих чертах обрисовал стратегию американской компании "3М". Ее ключевые моменты понравились Андрею, и он попросил подобрать всю доступную литературу о "3М". Проштудировав ее, он составил следующий реферат.
Мастерство инноваций
"Можно с сожалением говорить об исчезновении образцовых компаний в США, но с одной поправкой. Исключения касаются '3М'" (Т. Питерс).
История создания компании "3М"
1902 год — образование компании "3М" (Minnesota Mining and Manufacturing), начавшей производить наждачную бумагу.
30-е годы — внедрение прозрачных клейких лент, клеящихся материалов и светоотражающих пленок марки Scotch (совокупный объем продаж компании достиг $10 млн).
40-е годы — внедрение первой магнитной ленты для звукозаписи (совокупный объем продаж — $100 млн).
50-е годы — CBS, крупнейшая телекомпания США, стала первым коммерческим потребителем видеоленты "3М" (совокупный объем продаж — $500 млн).
60-е годы — Нил Армстронг высадился на Луну, на подошвах его ботинок — покрытие марки Fluorel компании "3М" (совокупный объем продаж — $1 млрд).
70-е годы — появление виниловых маркирующих пленок и термоплавких клейких катриджей "3М" (совокупный объем продаж — $5 млрд).
80-е годы — на рынке появляется бумага для заметок Post-it (совокупный объем продаж — $10 млрд).
90-е годы — созданы отделения "3М" в Чехии, Словакии и Венгрии, образована компания "3М-Россия".
В настоящее время "3М" представлена на рынках более 200 стран. Головной офис находится в Сент-Поле (США). Количество работающих — 70 550 человек. Количество товарных позиций — около 60 тыс. Общая сумма дохода — $15,7 млрд. Акции "3М" входят в тридцатку акций, на основании которой определяется индекс Доу-Джонса.
Инновационная стратегия роста
Компания могла бы направить усилия на улучшение качества продукции в какой-либо одной области бизнеса на 1000%, но это не соответствовало бы концепции безукоризненного качества. Более правильным считается поднятие общего уровня качества в каждой отдельно взятой области хотя бы на 1%.
Каждый год по крайней мере 30% общего объема продаж приходится на продукцию, с момента разработки которой прошло не более четырех лет, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный цикл товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл нужно продать как можно больше единиц товара, чтобы обеспечить вложения в разработку нового поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который "3М" сегодня затратила миллионы долларов, не будет продаваться достаточно интенсивно, пирамида рухнет. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом — большой риск, но эту проблему компания решает путем оптимизации стратегии.
Во-первых, в ассортименте фирмы есть продукция, чей жизненный цикл сокращается не так уж быстро,— медицина, фармакология, безопасность движения. Сохранение баланса между товарами, живущими недолго, и долгожителями — сильная черта компании. Поэтому пирамида сразу никогда не обрушиться.
Во-вторых, главное в стратегии — не конкретные товары, а технологические платформы. Сейчас у "3М" около 60 тыс. товарных позиций, сотни товарных платформ и всего 30 технологических платформ. Товары уходят и приходят, а платформы остаются. Например, в Сингапуре был построен завод, который стоил $250 млн, для производства гибких микросхем на пленочной основе. При этом сразу учитывался вариант, что товар окажется невостребованным. Поэтому инвестиции вкладывались так, чтобы всегда была возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную (но не технологическую!) платформу.
В 1999 году расходы "3М" на НИОКР составили свыше $1 млрд (это более чем в два раза больше, чем у конкурентов) и продолжают увеличиваться. Многие именно этим склонны объяснять, что сейчас у компании свыше 600 патентов. Но ведь нужно организовать непрерывный поток изобретений и их внедрения. На практике это выглядит так.
Первое — неудачу изобретателей нельзя оценивать как крах, потому что тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе — правило 15%. Именно такую долю рабочего времени могут тратить на собственные исследования и разработки все сотрудники компании, хотя, может быть, только одна из 100 разработок имеет шансы на успех. Компания даже предоставляет сотрудникам гранты из специального фонда на подобные проекты.
Сначала поддерживаются все идеи сотрудников, а когда стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать их перспективы. Делают это эксперты из других отделов, так как они не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят недостатки и маркетинговые перспективы. Они не могут с уверенностью утверждать, что идея удачна, но довольно точно могут определить, что она неудачна. Так отсеивается около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций возрастает, а цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко сразу начинает приносить прибыль — ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты. Этот процесс с самого начала ориентирован на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимального числа рынков, отраслей и потребителей.
Другим источником идей являются исследования нужд потребителей. Подразделение общается с заказчиками, и в сотрудничестве с ними часто рождаются новые идеи. Теперь уже трудно сказать, кого первого посетила мысль оклеивать автобус пленкой, прозрачной изнутри, а с внешней стороны заполненной рекламой. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и "3М". Компании осталось только изобрести такую пленку. И она ее изобрела.
В зависимости от успеха новшества меняется и статус подразделения, его непосредственного руководителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Однако если ими выдвинута перспективная идея, то под них формируется группа по созданию и реализации пробной партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, "инженер-новатор" получает статус "инженера по продукту". Когда объем реализации достигает $1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема продаж в $5 млн вновь происходит преобразование — руководитель становится "управляющим по продукту". Как правило, если объемы продаж продукта превышают $250 млн, инициируется деление подразделения.
Сейчас в составе "3М" 40 подобных дивизионов. Их руководители имеют полную свободу действий в принятии финансовых и управленческих решений. Дивизионы могут сами определять направления исследований, объем инвестиций в оборудование, количество занятых, размер оплаты труда, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства. При этом важно, что технологиями владеет компания в целом: это позволяет передавать их из одного дивизиона в другой.
Итог подводит Т. Питерс: "Компании принимают почти радикальные меры, соглашаясь на децентрализацию и насаждая автономию с сопутствующими им дублированием работ, неразберихой приоритетов, недостатком координации и вообще некоторым хаосом — все ради того, чтобы воспитывать дух предприимчивости. Они в какой-то мере отказываются от порядка во имя постоянного потока новых идей".
Главный вывод: нужно организовать превращение потока идей в поток инноваций и довести их до рынка.
Главный вопрос: как же найти меру между "хаосом" и дисциплиной?
Андрей размножил реферат и раздал партнерам. Анализ результатов создания организационной культуры на производстве чехлов и ее сопоставление с организационной культурой "3М" позволили составить план мероприятий по развитию "Омеги" и ее дочерних структур. Этот план был доложен в ноябре на совещании высшего менеджмента, где присутствовали руководители всех филиалов. Особенно много возражений было у руководителей филиалов из Сибири. Однако после длительного обсуждения план был принят к исполнению.
Александр Царьков, Нижний Новгород
(Работа публикуется с сокращениями, в частности без записки по преподаванию. Предназначена для разбора тем, относящихся к разделам "Понятие и виды инновационных стратегий", "Инновационные деловые процессы" в учебном курсе "Инновационный менеджмент", а также к разделу "Организационная культура" учебных курсов "Управление персоналом", "Управление изменениями". Рекомендуемая литература: Лютенс Ф. "Организационное поведение"; Спивак В. А. "Корпоративная культура"; Грачев М. В. "Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации"; Гунин В. Н. и др. "Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров: Модуль 7"; Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М. "Организации: поведение, структура, процессы".)