Как заказать будущее бизнеса

В ходе разработки и утверждения корпоративной стратегии в компаниях возникает вопрос, кто из специалистов способен выполнить эту работу. С одной стороны, это могут быть собственные сотрудники в профильных подразделениях, с другой — внешние консультанты. Выбор зависит от наличия или отсутствия у компании действующей стратегии, а также внешних факторов, оказывающих влияние на развитие бизнеса.

По оценке Антона Пальчикова, старшего консультанта консалтинговой группы BI TO BE, в Петербурге 80% компаний, относящихся к крупному бизнесу, и 65% средних предприятий имеют в своих структурах подразделения, так или иначе занимающиеся стратегическим развитием бизнеса. Михаил Баженов, руководитель направления консалтинговых услуг PwC в Санкт-Петербурге, считает, что в среднем бизнесе функции стратегического блока сосредоточены либо на уровне генерального директора или председателя совета директоров, которые зачастую являются собственниками, либо в коммерческом или финансовом блоках. В более крупных компаниях, в том числе в тех, которые ведут деятельность на международных рынках, зачастую выделяется отдельное направление. Кроме того, эксперт отмечает, что на создание профильного подразделения внутри компании влияет и то, где находится ее центр принятия решений. "Чем больше функций сосредоточено на уровне центра принятия решений в географической точке, тем больше предпосылок, чтобы центр по стратегии выделять в отдельную организационную единицу". По словам Михаила Баженова, у его компании есть опыт взаимодействия с крупным международным бизнесом, у которого подразделения по стратегическому развитию находятся на уровне города.

Свои не подведут

Кирилл Пискунов, начальник отдела стратегического планирования ОАО "Группа "Илим"", отмечает, что в его компании в отдельную структурную единицу выделено управление стратегического планирования и маркетинга. Оно отвечает за координацию разработки стратегии и защиту ее перед советом директоров, а также вовлечено в ряд других процессов, что снижает стоимость услуг подразделения по разработке стратегического плана для компании. По мнению Кирилла Пискунова, за разработку "живой" стратегии в небольших компаниях может отвечать топ-менеджмент, тогда как в крупных — профильные подразделения. Директор по развитию Альфа-банка Мария Шевченко говорит, что в прошлом году в ее компании был создан департамент стратегического развития. "Формирование стратегии банка происходит силами этого департамента с привлечением всего руководства банка и наиболее экспертных сотрудников из разных блоков". Некоторые компании в Петербурге пока не утвердили собственную стратегию. Например, по словам Юлии Залминой, начальника бюро маркетинга ОАО "Армалит-1", на настоящий момент утвержденной стратегии ее компания не имеет, но при разработке этого документа она может рассчитывать на собственные ресурсы, не привлекая сторонних консультантов. Противоположная ситуация в группе компаний "Кировский завод". Здесь функции администрирования процесса стратегирования официально закреплены за одним из топ-менеджеров. "На первом этапе формирования стратегии мы привлекали к этому процессу внешнего консультанта, дальнейшие действия будем проводить самостоятельно", — говорит генеральный директор ОАО "Кировский завод" Георгий Семененко.

Внешний элемент

Мария Шевченко рассказывает, что в практике Альфа-банка консалтинговые компании привлекались для получения лучшего международного опыта, оценки текущего состояния банка и тенденций на рынке. При этом она убеждена, что разрабатывать стратегию следует внутри компании, так как в этом случае больше шансов, что она будет воплощена в жизнь. "Внешние консультанты могут участвовать в разработке отдельных направлений или в постановке процесса стратегического планирования компании", — считает Кирилл Пискунов. Близкой точки зрения придерживается и Георгий Семененко, который говорит, что к услугам консультантов можно прибегать в двух случаях — если компания разрабатывает стратегию впервые, или при необходимости полностью переработать существующую стратегию.

Михаил Баженов отмечает, что к корректировке стратегии с помощью внешних консультантов компании обращаются в тот момент, когда меры операционного воздействия на бизнес не дают результатов. Еще одна причина, которую он выделяет, — это изменение окружающей среды (рыночные условия), что влечет за собой плановое изменение стратегии. Во втором случае с консультантами сотрудничают более зрелые компании, работающие в отраслях с устоявшимися тенденциями и пониманием ценности услуги. "В основном к консультантам обращаются средние и крупные компании с возрастом на рынке пять и более лет", — делится опытом Антон Пальчиков. В качестве примера изменения внешней среды Ольга Быкова, старший консультант Branan, приводит пример с ОАО "РАО ЕЭС", когда выделившиеся компании оказались самостоятельными операционными единицами, к тому же в кардинально новых рыночных условиях. По мнению Ольги Быковой, другими причинами выбора внешних консультантов в процессе стратегирования становятся смена собственника, желание диверсифицировать бизнес, выход на новые рынки и необходимость вывода бизнеса из депрессивного состояния и его прорывного развития. Изменения на рынках и в политической жизни России, по словам Антона Пальчикова, предполагают обращение к консультантам, которые в сжатые сроки вырабатывают ответы на появившиеся вызовы и формируют план мероприятий по реализации принимаемых инициатив.

Стоимость услуг внешних консультантов напрямую зависит от объема необходимых работ. Михаил Баженов говорит, что ценовой диапазон довольно широкий. Он отмечает, что сейчас крупный бизнес при формировании стратегии сконцентрирован на среднесрочной перспективе и переоценке существующего поля деятельности. В такой ситуации к стратегии все чаще прибегают как к рабочему документу. Для средних компаний, по его словам, привлечение консультантов для разработки стратегии пока еще не является правилом. При этом они предпочитают обращаться к услугам консультантов не для подготовки отдельных детальных отчетов, содержащих финансовые модели и обоснование фокуса развития компании, а для организации стратегических сессий, встреч с собственником бизнеса или членами совета директоров для определения дальнейших шагов и действий на рынке. Стратегические сессии проводятся в течение одного-двух дней в формате мозгового штурма с участием консультантов в роли содержательных модераторов дискуссий, говорит Ольга Быкова. По ее мнению, на стоимость услуг влияют такие факторы, как степень проработки вопроса со стороны самого клиента, доля работ, которая делегируется консультанту, а также заинтересованность заказчика в определенном конечном результате. Антон Пальчиков называет нижнюю планку в услугах консультантов по разработке стратегии в 500 тыс. рублей. Эти же данные приводит и Ольга Быкова, отмечая, что обычно это стоимость проведения стратегических сессий. Верхней планкой, по ее мнению, могут быть суммы в 15-20 млн рублей. Результатом этих работ становится подробная стратегия развития с детальной финансово-экономической моделью, которая позволяет оценивать перспективы деятельности компании по различным сценариям. Она является для клиента основным инструментом принятия стратегических решений и контроля за ходом их реализации в будущем, а также возможных корректировок стратегии. Сроки работ также зависят от их объема: для стратегических сессий — это порядка двух недель, для других объемов работ — от одного до трех месяцев. Антон Пальчиков считает, что работы могут растянуться и до полугода.

Среди клиентов консультантов могут быть представители совершенно разных отраслей. При этом наибольшее представительство зачастую имеют клиенты из тех отраслей, где у консалтинговых компаний накоплен наибольший опыт. Например, Ольга Быкова говорит, что ключевыми заказчиками для ее компании стали отрасли энергетики, ЖКХ, интернет-технологий и представители рынка космических услуг. Антон Пальчиков выделяет представителей ритейла и рынка услуг. Михаил Баженов отмечает, что заказчики представляют те отрасли, которые наиболее динамично меняются или растут. Это в первую очередь банковская сфера, телекоммуникации, розничные сети и отдельные направления в промышленности.

Денис Гаврилов