"Мы не в силах переломить мировые тенденции экономики"

Руководитель дирекции по работе со средними клиентами ВТБ АЛЕКСЕЙ ИВАНОВ рассказал корреспонденту BG "Экономика региона" ЮЛИИ ЧАЮН об интеграции классических банковских продуктов в IT, о том, как росли и менялись корпоративные клиенты в течение десятилетия, о том, чему клиенты и банки учат друг друга.

BUSINESS GUIDE: В каких городах Северо-Западного федерального округа представлен ВТБ?

АЛЕКСЕЙ ИВАНОВ: На данный момент банк представлен практически во всех городах, находящихся в СЗФО. В некоторых из них мы имеем полноценные филиалы, а в некоторых — операционные офисы. В частности, Сыктывкар в Республике Коми имеет операционный офис, мы там филиал перевели в статус офиса. Хочу сказать, что подобная оптимизация — это общая тенденция у банков. Максимально широко мы представлены в Петербурге, на долю которого приходится более 50% от общего объема всего промышленного производства Северо-Западного региона. В Петербурге наша сеть насчитывает семь филиалов и ряд операционных офисов. Не представлены мы на Северо-Западе, пожалуй, только в Ненецком автономном округе, но в силу специфики этого региона и той промышленности, которая там развивается. Я не беру сейчас добычу полезных ископаемых, работу на шельфе и прочее, вполне понятно, что оленеводство не испытывает сильной потребности в заемных средствах.

BG: А в небольшие города вы собираетесь выходить?

А. И.: Исторически сложилось, что ВТБ развивал здесь бизнес самостоятельно, а потом в результате приобретения федерального банка регионального уровня — Промышленно-строительного банка (ПСБ) — ВТБ получил исчерпывающую сеть. Входить в какие-либо города не федерального значения, которые не имеют соответствующей клиентской базы — неэффективно. Присутствие на местах интересно для банков, работающих со всем спектром финансовых услуг, то есть универсальных банков. ВТБ — это банк, работающий с крупной и средней корпоративной клиентурой. Эти клиенты имеют возможность общаться с банком, получать его услуги на любых расстояниях, благодаря развитию технологий.

Однако отмечу, что вопрос оптимизации сети стоит во главе угла не только у нас, но и у всех банков. Под оптимизацией мы подразумеваем закрытие точки, либо передачу полномочий в более крупные центры, когда точка остается работать лишь с точки зрения фронт-офиса, который берет на себя функцию первичного общения, сбора документов. Все, что касается кредитных процедур, казначейских обязательств, все это будет происходить в более крупных образованиях, которые формируются внутри банка ВТБ.

BG: Составлены ли уже четкие планы по тем точкам, которые планируется закрыть?

А. И.: Формализованных жестких планов нет. Однако уже принято решение о закрытии филиала "Смольнинский", который находится в Петербурге. Он играл роль буферного филиала, работавшего с задолженностью, переданной от банка ПСБ. Сейчас эта задача решена. Значительная часть клиентской базы уже передана в другие филиалы. В первом квартале 2012 года мы закончили реорганизацию сети в Калининграде — там было два филиала банков ВТБ и "ВТБ Северо-Запад". При консолидации структуры внутри ВТБ мы создали одну точку. Будет изменен формат сети. Все банки идут примерно по одному пути развития сети — создают базовый филиал, и у этих филиалов операционные офисы на местах, которые формируют отчетность.

BG: По каким критериям вы выбирали города для развития своей сети?

А. И.: Мы должны были быть представлены во всех городах с крупными промышленными предприятиями, которые имеют разветвленную клиентуру. В СЗФО это деревообрабатывающая отрасль, судостроение, машиностроение, добывающая целлюлозная промышленность.

BG: Какова доля рынка у ВТБ в СЗФО?

А. И.: В СЗФО в целом наша доля рынка составляет 15-17%. Есть регионы, где эта доля больше, например, в Карелии свыше 30%. На мой взгляд, эта доля значимая и объективная, терять мы ее не собираемся. Если промышленность и дальше будет развиваться такими темпами и заимствования будут востребованы на рынке. Необходимо все же отметить, что экономика страны неразрывно связана с мировой экономикой, а поскольку мировую экономику штормит, темпы развития промышленности снижаются. Все-таки мы не в силах переломить мировые тенденции экономики.

BG: Как это может сказаться на вашем бизнесе?

А. И.: Не готов ответить за всю структуру банка целиком, все-таки у ВТБ много дочерних структур, но если брать банк по СЗФО, то те цифры, которые демонстрирует регион по валовому продукту, по росту инфляции, а они не выше, чем в среднем по стране, позволяют нам прогнозировать на этот год наращивание кредитного портфеля — в пределах 17-20% в активных операциях.

BG: А с какими проектами вы работаете?

А. И.: "Воздушные ворота Северной столицы", Западный скоростной диаметр, "Набережная Европы", "Невская ратуша", порт Усть-Луга и многие другие. Вместе с тем мы всегда много внимания уделяем компаниям среднего бизнеса, эта та живая кровь, клиентская аудитория, которая наиболее болезненно воспринимает внешние изменения, но наиболее лояльно относится к банку в случае каких-то изменений внутри банковской системы. Они формируют для любого банка комфортную финансовую атмосферу, когда можно строить свои планы. Крупные федеральные компании легко меняют свои приоритеты с точки зрения внутренних задач: завтра они пойдут на рынок внешних заимствований, послезавтра — они заем разместили и кредиты все закрыли. При этом многие средние клиенты создают предпосылки для развития крупного бизнеса.

BG: У вас будут меняться требования к заемщикам в ближайшее время?

А. И.: Кардинальных изменений у нас никогда не было, если что-то и появляется, то только в силу объективных изменений на рынке. Те клиенты, которые не могут выполнить те или иные требования, идут к другим банкам: рынок на то и рынок, что здесь есть игроки, которые берут на себя большие риски, зарабатывают на этом и ждут, смогут ли выйти из ситуации. Банки с государственным участием могут позволить выдвигать клиентам более жесткие требования, однако они могут предложить более выгодную ценовую политику.

BG: Какова специфика работы в регионах, чем она отличается от практики в Петербурге?

А. И.: С точки зрения предложения банковских продуктов — разницы нет. Есть различия в сегментации отраслей — это заметно в Петрозаводске, Мурманске. В силу географического расположения где-то мы работаем с флотом, где-то с целлюлозой, где-то с инфраструктурными объектами. Так же работа с администрациями: не секрет, что вступая в государственно-частное партнерство, мы работаем в целым рядом совместных программ с местной администрацией. При этом мы внимательно смотрим, заинтересованы ли в сотрудничестве местные власти, насколько они готовы поддержать тот или иной проект бюджетными средствами. В этом смысле регионы ведут себя по разному, кто-то больше помогает местному бизнесу, кто-то меньше. Каких-то уникальных условий нет.

BG: Какие услуги вы предлагаете для клиентов?

А. И.: Ничего оригинального. Различные виды кредитования с универсальным набором продуктов, пассивные операции по размещению свободных средств клиентов в различном наборе с разными сроками, структурные проекты, инвестиционные кредиты. На сегодняшний момент это наиболее интересно и раздвигает возможности предприятия работать на перспективу: переоборудование, реконструкции, приобретение новых площадок. У нас большой пул дружественных дочерних компаний, которые предлагают услуги на рынке внешних заимствований, размещений, облигаций и прочее. Из чего-то нового можно назвать создание расчетных центров для клиентов, необходимых для быстрых казначейских операций компании.

BG: Как в целом развивается рынок банковских услуг?

А. И.: Ничего застоявшегося в банковских структурах нет. Сейчас, на мой взгляд, идет тенденция интеграции классических банковских продуктов в IT-продукты. То, что раньше формализовалось исключительно в письменном виде на бумаге, теперь можно сделать благодаря интернету, разнообразным терминалам. Это ускорение процедуры, изменение масштаба формализации, безопасность. Крупные корпорации сейчас становятся более мобильными: если они имеют опыт работы с западными банками, они предъявляют к российским банкам такие же требования. Конечно, все формализуется нашим законодательством, есть свои ограничения, регуляторы со стороны центрального банка.

Мы пытаемся понять потребности, задачи клиентов и сформировать тот или иной пакет предложений, который создается либо из существующих предложений и схем, либо мы ставим задачу нашим отделам разработать какой-то определенный подход, если клиент его требует. Так и формируется конкурентная среда — необходимо быстро среагировать на потребности клиента. В классическом банкинге это не столь волатильная величина, но это четко видно, например, по рознице, где технологии меняются очень быстро, так как работа не штучная, а с массовым заемщиком.

BG: За тот период времени, который вы работаете с корпоративными клиентами, отслеживали ли вы, как меняются их предпочтения во взаимодействиях с банком?

А. И.: Я работаю с корпоративными клиентами с 1998 года. На моей памяти выросло много крупных и серьезных компаний, которые начинали бизнес с нуля, многие банки, которые начинали с ними работать еще с позиции советских банков, сейчас видят в лице этих предприятий мощные разветвленные корпоративные структуры. Исторически нашим клиентом была "Северсталь". Казалось бы, предприятие регионального уровня, металлургический комбинат, который строился для того, чтобы должным образом использовать людские ресурсы и обеспечивать транскоммуникации внутри региона. На сегодняшний день это транснациональная корпорация с заводами в разных странах мира. Я не могу сказать, что один банк вырастил этого клиента. Однако я помню, к примеру, как "Северсталь" покупала УАЗ, и мы ездили в Ульяновск, чтобы обеспечить компанию необходимыми серверами на предприятии, которое являлось потребителем продукции "Северстали". Потом они приобрели энергетический актив, мы поехали в Кемерово, работали с предприятиями бассейна, шахтами, для нас это был тоже новый опыт. Или, к примеру, в Петербурге был завод "Вена", выпускал пиво "Жигулевское", потом пришла транснациональная компания, которая приобрела этот актив и потребовала от банка таких условий работы, к которым она привыкла с учетом западного банкинга. Нам пришлось под это подстраиваться, менять свои форматы, идти навстречу друг другу. С 1998 года все изменяется кратно, если раньше на изменения уходило два-три года, то сейчас они происходят за несколько месяцев, если, конечно, эти изменения востребованы рынком.