Иногда нужно шесть раз получить по лбу одними и теми же граблями, чтобы в седьмой раз наконец понять, что дело не в граблях и не в иудах вокруг, а в тебе самом. Вот только хватит ли сил побороть собственные недостатки?
"Семеро ключевых сотрудников нашей компании скопировали клиентскую базу, стерли все контакты в компьютере, забрали свои трудовые книжки из сейфа и ушли в заранее созданную компанию-конкурент". "Что вы такое говорите?" — не поверила совладелица компании Kalinka Realty Екатерина Румянцева, ехавшая в этот момент с дочерью к родителям в Кострому. "Правду",— ответил сотрудник.
Румянцева не выругалась, не развернула машину, не швырнула телефон на пол, лишь позвонила своему заместителю с просьбой заблокировать пропуска в здание на всех ушедших. Такое хладнокровие вполне объяснимо. Папа растил из Екатерины "железную леди", и в 15 она стала кандидатом в мастера конного спорта. Позже поменяла кирзовые сапоги для верховой езды на 20-сантиметровые шпильки. Шпильки привлекли внимание промоутеров, которые предложили девушке работу фотомодели. Между съемками Румянцева успела окончить журфак МГУ, а в 1996 году она устроилась в компанию CBRE Group продавать элитную недвижимость. В 1999 году два клиента — Леонид Кронгауз и Игорь Брановицкий — инвестировали $6 тыс. в созданное Румянцевой агентство Kalinka Realty и стали ее партнерами.
Впрочем, спокойствие Екатерины после неприятного звонка объяснялось еще и тем, что сотрудники уже не раз уходили к конкурентам, уносили клиентские базы, открывали свои компании. Но Румянцева, обвиняя людей в предательстве, всякий раз находила новых клиентов. И только в разгар кризиса, когда клиентов взять было неоткуда, она наконец задумалась, что дело, возможно, не в окружающих ее предателях, а в ней самой.
30 сребреников
Голубоглазая блондинка, Румянцева до сих пор носит туфли на шпильках. И эмоционально рассказывает, что в начале проекта рентабельность бизнеса доходила до 300% годовых. Агентство занималось продажей элитной недвижимости, и Екатерина даже не знала, сколько тратит компания. В разговорах она спотыкалась о незнакомое слово "бюджетирование".
Руководитель из Румянцевой оказался не самый терпеливый, но сотрудники прощали ее бескомпромиссность, давление, крики на совещаниях. Первый звоночек прозвенел в 2000 году: один сотрудник обвинил Екатерину в авторитарности и ушел, забрав с собой часть клиентов, к конкурентам. В последующие восемь лет при похожих обстоятельствах ушли еще пять человек. Драматизировать ситуацию Румянцева не стала, поскольку рынок рос на 50% в год, клиентов хватало всем.
К 2008-му оборот Kalinka Realty вырос до $10 млн в год. Но с началом кризиса бизнес встал — в офисе не звонил ни один телефон. Хотя дело было не только в кризисе. Как подозревает Екатерина, семеро ее сотрудников (из 20) зарегистрировали фирму "Тройка эстейт" и некоторое время переводили на свою компанию звонки самых крупных клиентов Kalinka Realty. Румянцева ни о чем не догадывалась, пока ей не позвонил сотрудник с неприятным известием. "Как сейчас помню, это была среда на страстной неделе. Между прочим, день, когда Иуда предал Христа",— рассказывает предпринимательница. Гендиректор "Тройки эстейт" Татьяна Крючкова отказалась от комментариев, сказав лишь, что "клиенты сами решают, с кем им работать".
Курс на перестройку
У Kalinka Realty возник кассовый разрыв, который мог привести компанию к гибели. Екатерину охватила жажда мести. Но юристы объяснили, что ее ждут долгие процессы с неоднозначным исходом. Румянцева вела сама с собой непрерывные диалоги, пытаясь решить, что делать. Посчитав все, она осознала, что простить будет дешевле, и сфокусировалась на спасении компании.
Екатерина Румянцева решила, что дешевле будет исправить собственные ошибки, чем преследовать предателей
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Но "простить" означало "понять". А понять ушедших можно было, только признав собственные ошибки. Опросив своих менеджеров, Румянцева выяснила: во всем случившемся они винили ее жесткость. Брокеры жаловались, что Румянцева слишком давила на них. На излишнюю жесткость указывал также один из ее партнеров по бизнесу.
Екатерина поняла, что ей не хватает элементарных управленческих навыков, и поступила на программу EMBA в Высшую школу корпоративного управления РАНХиГС. Попутно ввела в компании коллегиальную систему принятия решений — назначила финансового и исполнительного директоров, которые получили такой же голос, как и сама Румянцева. "Раньше у нас совещания проходили по принципу "мы посовещались, и я решила",— объясняет владелица Kalinka Realty.— Новая система управления позволила мне разделить ответственность с топ-менеджерами".
Из EMBA Румянцева вынесла еще одну вещь: надо учиться делегировать полномочия. И полгода назад начала искать гендиректора. "Все боялись, что я буду на него давить и опять стану авторитарным правителем,— говорит Румянцева.— Но я специально выбрала человека старше меня и с логическим складом ума". Кроме того, Kalinka Realty обзавелась CRM-системой, доступ к которой был не у всех сотрудников. Денег поначалу не было, и Екатерина искала инвестора, но в итоге они с Леонидом Кронгаузом вложили в компанию личные средства (Брановицкий еще в 2005 году вышел из бизнеса). Чтобы вернуть докризисные обороты, Румянцева открыла направление жилой аренды и продажи коммерческой недвижимости. И увеличила число сейлзов — с восьми до 35.
В прошлом году оборот Kalinka Realty составлял около $8 млн, в этом, скорее всего, перевалит за докризисные $10 млн. Похоже, признав вовремя собственные ошибки, Румянцева спасла свой бизнес. Если, конечно, сможет держать себя в руках и не будет лишний раз провоцировать сотрудников.