Азартные игры на выживание

Инновации не могут существовать вне экосистемы, способствующей их появлению. Задача институтов развития — создание игроков, способных обеспечить спрос на инновации и их внедрение крупными компаниями. Для корпораций это вопрос выживания в конкурентной борьбе. Для остальных — шанс на фантастический успех.

Надежда Петрова

Сырьевой придаток Китая

Российская экономика продолжает движение по инерции, все больше замедляясь. Рецепт ускорения только один: построение постиндустриальной экономики, смещение центров прибыли от добычи природных ископаемых и производства промышленных товаров к созданию интеллектуальной собственности — научных разработок, вклад которых в стоимость конечной продукции значительно превысит стоимость затраченных природных и человеческих ресурсов,— и оказанию услуг, в том числе для бизнеса.

Основную добавленную стоимость должны генерировать научные центры и лаборатории. Производство же в современной мировой экономике выносится в страны с дешевой рабочей силой. Если даже Россия захочет составить им конкуренцию, вряд ли сможет с ними потягаться: отнять у Китая лавры "мировой фабрики" — задача практически невыполнимая. К тому же надо отдавать себе отчет в том, что результат такой конкуренции заведомо непривлекателен: если сбудется мрачный прогноз заместителя главы Минэкономики Андрея Клепача, заявившего недавно, что лет через пять Китай станет технологическим донором России, считать это поводом для гордости будет весьма затруднительно.

Но постиндустриальная экономика, создание которой могло бы спасти страну от, скажем так, технологического унижения, устроена иначе, чем та, к которой привыкли российские граждане (и, что особенно нехорошо, российские чиновники). Ее успешное функционирование определяют другие игроки — или игроки с иным, нежели сейчас, поведением. Если попытаться их классифицировать, получится не меньше дюжины разных видов: корпорации, стартапы, университеты, бизнес-инкубаторы, технопарки, венчурные фонды, фонды посевных инвестиций, технологические брокеры, выставки и ярмарки, профессиональные ассоциации... Можно еще долго перечислять.

Потребители и гении

Крупные промышленные корпорации, играющие сегодня определяющую роль в развитии экономики, не исчезнут со сцены. Они являются основным заказчиком новых технологических решений, потому что им нужно выжить в конкурентной борьбе. Стремление выжить, победить конкурентов заставляет корпорации искать источники инноваций. До недавних пор типичным решением этой задачи было создание источника инноваций — центра исследований и разработок (R&D) в рамках самой корпорации. Для работы в них компании собирали лучших ученых, технологов и инженеров, и это было их конкурентным преимуществом.

Однако со временем выяснилось, что поддерживать высокий градус креатива во внутренних структурах непросто, а постепенный рост корпоративной бюрократии является дополнительным фактором снижения их эффективности. В некоторых отраслях эта модель уже явно проигрывает модели, построенной на принципе открытых инноваций. Профессор Калифорнийского университета Генри Чесбро еще в 2003 году в книге "Открытые инновации. Создание прибыльных технологий" пришел к выводу, что компаниям следует полагаться не только на внутренние, но и на внешние разработки и учиться эффективно их использовать, разделяя с их создателями и прибыли, и риски. Сейчас источником новых технологий для глобальных корпораций все чаще становятся не их собственные исследовательские центры, а университетские лаборатории или компании-стартапы.

Успешное функционирование этой новой модели требует наличия и других игроков — тех, которые могли бы создать подходящие условия для процветания стартапов и смогли бы либо обеспечить их связь с корпорациями--потенциальными покупателями разработки, либо способствовать выходу начинающих компаний на новый уровень ведения бизнеса.

Садово-парковое хозяйство

Центры генерации новых продуктов, где возникают и обкатываются идеи и зарождаются новые бизнесы, отличаются большим видовым разнообразием. Какие-то компании создаются научными коллективами в университетах (благо, в России сейчас вузам также разрешено создавать малые предприятия). Какие-то выращиваются в бизнес-инкубаторах — бизнес-центрах, где начинающая компания может получить не только минимально необходимую площадь (иногда буквально несколько рабочих столов) в аренду, но и консультации по созданию и ведению бизнеса, бухгалтерские и юридические услуги и даже помощь в поиске инвесторов. Бизнес-инкубаторы нередко работают в тесном контакте с фондами, оказывающими стартапам грантовую поддержку (суммы, как правило, невелики — порядка 500 тыс. рублей), и с венчурными фондами, поэтому новички могут рассчитывать, что им помогут составить бизнес-план, посоветуют, как лучше сделать презентацию для фонда и т. д.

Срок взросления компании в инкубаторе обычно ограничен парой лет, причем стартап, не выполняющий бизнес-план, скорее всего, вынужден будет освободить помещение гораздо раньше. А если дела пойдут хорошо и компания будет расширяться, ей придется искать площадку побольше уже по собственной инициативе. Если ей повезет, это может быть помещение в технопарке, где можно получить не только офисные, но и производственные площади. Впрочем, обычно они заселяются компаниями довольно быстро: те ценят и развитую инфраструктуру, и маркетинговую поддержку, и наличие соседей, у которых можно чему-то научиться.

При правильном подходе к организации процесса компанию питомцам бизнес-инкубаторов и рядовым обитателям технопарков составляют якорные резиденты — крупные, состоявшиеся компании, которые обеспечивают финансовую стабильность всего комплекса и благодаря которым фактически функционируют бизнес-инкубаторы. Это принципиальный момент: инкубаторы, технопарки, центры коллективного доступа к оборудованию — все это должно окупаться. Поддержка инноваций — это не благотворительная деятельность, бесконечно требующая денег, а бизнес, который просто обязан приносить прибыль. Причем по причинам не только финансовым (бюджет, будь он муниципальным, областным или федеральным, не бездонен), но и дидактическим. Люди, которые помогают другим учиться зарабатывать деньги, должны сами прекрасно это уметь. Именно зарабатывать, а не клянчить у государства.

Ангелы кругом

Конференции, выставки и разного рода конкурсы помогают не ослабеть потоку новых стартапов с новыми идеями. А стартапы, раз уж они есть, смогут обеспечить интересным занятием целый ряд игроков, умеющих зарабатывать на взаимодействии разработчиков с корпорациями.

В первую очередь речь идет, конечно, о венчурных инвесторах — частных лицах и фондах, вкладывающих средства в разработки на той стадии, когда их востребованность далеко не очевидна. Со временем стартап может слиться с более крупной компанией, может стать самостоятельной публичной компанией, может просто продавать лицензии на свои разработки — бизнес-ангел или венчурный фонд будет поддерживать его на пути на рынок в надежде заработать на его будущем успехе.

Разные типы венчурных инвесторов предпочитают вкладывать средства на разных этапах. Одни — к ним относятся бизнес-ангелы и посевные венчурные фонды — инвестируют на самых ранних стадиях, когда у стартапа еще нет ничего, кроме идеи: нет компании, не структурирована команда проекта. На этой стадии они нуждаются в грамотной "упаковке", позволяющей сделать из идеи динамично развивающийся бизнес, который сможет заинтересовать других инвесторов.

Часть венчурных фондов ориентирована именно на то, чтобы подключаться к процессу на поздних стадиях, помогая компаниям подняться на новый уровень. Например, сделать из продукта, рассчитанного на узкоспециальное применение, продукт для более широкой аудитории. Или выйти на глобальные рынки.

В России венчурных фондов немного, но созданные государством институты развития — Российская венчурная компания (РВК), к примеру,— работают на то, чтобы их стало больше и менеджмент фондов становился грамотнее. При этом РВК, как говорят в компании, постепенно смещает акцент на создание фондов, инвестирующих в стартапы на ранних стадиях, потому что они в наибольшем дефиците. А "Роснано" фактически само играет роль венчурного фонда для компаний, работающих в сфере нанотехнологий, но вкладывает средства на довольно поздней стадии, например в расширение существующего мелкосерийного или опытного производства, когда возвратность инвестиций почти гарантирована.

Еще один тип игроков, которых предстоит "вырастить",— это технологические брокеры: консалтинговые компании, которые, с одной стороны, хорошо себе представляют, как устроен процесс разработки новых продуктов в той или иной отрасли, а с другой — понимают, в каких продуктах заинтересованы крупные компании. Они знают, в портфеле какой компании какого технологического решения не хватает, и знают, где это решение можно найти. Они разрабатывают связующие схемы, при необходимости встраивая в процесс и других участников, например те же венчурные фонды. На Западе это крупный сегмент бизнеса, но на российском рынке таких компаний почти нет, и тем более нет системных игроков, которые были бы, с одной стороны, известны всем крупным компаниям в своей отрасли, а с другой — всем разработчикам.

Космические перспективы

Кроме этих специфических помощников, инновационному стартапу, как и любой компании, нужны банальные бизнес-сервисы — бухгалтерские, юридические, консалтинговые услуги. Новички в бизнес-инкубаторах, как уже говорилось, получают этот набор "в пакете", но и остальным стартапам эти услуги нужны и совершенно не нужна лишняя нагрузка, связанная с заведением, скажем, собственной бухгалтерии.

Специалисты по инноватике говорят, что в классических стартапах Кремниевой долины вообще все функции, кроме маркетинга и разработки, выведены на аутсорсинг. При этом крайне важно, чтобы стартап с самого начала структурировался не как "малый бизнес для умников", а как компания, которая в любой момент может стать глобальной. Только тогда у нее будет шанс заинтересовать инвесторов, корпорации и стать глобальной. Стартап с первого дня должен иметь грамотный менеджмент, обслуживаться у грамотных поставщиков бизнес-услуг и строить коммуникации с ведущими мировыми лидерами.

Вопрос только в наличии моделей, которые позволят стартапу привлечь всех этих людей и все эти компании, потому что денег у стартаперов обычно немного. На российском рынке они пока не слишком популярны, но известна, например, практика, когда консалтинговые компании проводят конкурсы стартапов и бесплатно обслуживают победителей, выдвигая единственное условие: когда стартап взлетит, оправдав возложенные на него надежды, компания останется для него эксклюзивным поставщиком консалтинговых услуг. Достаточно распространенным является и вариант, когда поставщики услуг получают за свою работу долю в стартапе. Наверное, возможны и другие модели.

В РВК рассказывают, к примеру, что, когда в России проводилось исследование, готовы ли российские CEO работать в советах директоров в стартапах, выяснилась удивительная подробность. Довольно много профессиональных менеджеров согласны некоторое время работать в таких компаниях вообще без вознаграждения. Может быть, потому, что стартап — это всегда игра "в ракету, взлетающую в космос". Сегодня ты имеешь дело с чудаком, а завтра он окажется Цукербергом.