Как выращивают персонал
Кадры — извечная проблема рестораторов. О новой программе контроля качества обслуживания PMDS (Palkin Multi Dynamics System) рассказывает управляющий ресторана "Палкинъ" ЕВГЕНИЙ КОЖУХОВ.
Фото: Сергей Семенов, Коммерсантъ
GUIDE: Евгений, в чем суть программы?
ЕВГЕНИЙ КОЖУХОВ: В сфере услуг класса люкс, в частности, в ресторанах, на первом месте стоит человеческий фактор. От людей, задействованных в процессе обслуживания клиента, зависит не меньше половины успеха. Программа контроля качества обслуживания PMDS рассчитана на мотивацию, оценку работы и выявление лидеров среди менеджеров и метрдотелей, официантов, барменов, помощников. Мы выделили три основные динамики: social, disciplinary, competence. Каждая из них в своей плоскости позволяет оценить навыки и достижения каждого из сотрудников. На основании этих данных мы можем задавать вектор развития профессиональной и личностной культуры работников, поддерживать высокий уровень квалификации, своевременно реагировать на ошибки и брак, предвидеть будущие "слабые места" системы, планировать карьеру персонала.
G: Как это происходит на практике?
Е. К.: Если кандидат проходит собеседование, то по мере обучения он сдает базовые нормативы. Сотрудники ресторана должны быть честными, выносливыми, быстро учиться, уметь общаться и работать в команде. Обладать высокой мерой ответственности и трудолюбия и, конечно, специальными знаниями и навыками. Ядро нашей программы — система наставничества. Каждый обучающийся получает наставника из числа доверенных сотрудников, который вместе с тренинг-менеджером будет направлять его развитие.
Раз в месяц сотрудник предоставляет отчет в письменном виде, где анализирует свою работу и вносит предложения на предстоящий период (disciplinary). Он изучает техники продаж и презентаций, диетологию, сочетание продуктов, мировые кулинарные традиции, историю ресторана, тенденции современной кухни, сигары и вина (competence) и пр. Кроме того, в программе — публичные выступления обучающихся перед коллегами с докладами и оценка взаимодействия персонала друг с другом (social).
G: А это-то зачем?
Е. К.: В некоторых ресторанах сотрудники ненавидят гостей, руководство и друг друга — и начинают мстить, пусть и неявным образом, не соблюдая нормы этики, стандарты, причиняя ущерб оборудованию и репутации. Мы стараемся воспитывать в сотрудниках ответственность, товарищество, чувство взаимовыручки. Готовим их к встрече с гостями разных социальных уровней. Ведь в ресторане всем должно быть хорошо — и президенту страны, и главе крупной корпорации, и студенту, и пенсионерке, зашедшей на чашку чая. Мы заложили в основу наших стандартов понимание целесообразности, комфорта и максимальной эффективности. Если гость разговаривает с соседом, официант не должен мешать ему только потому, что "по правилам" нужно ставить блюдо или наливать вино именно с этой стороны. Важно, чтобы гостю было удобно. Кроме того, есть правила поведения, обязательные к исполнению, — и с человеком, пренебрегающим ими, не желающим, например, сдерживать свои эмоции, мы расстаемся, будь он хоть суперспециалистом.
G: Как разрабатывалась программа?
Е. К.: Система родилась не сразу. Не то чтобы я заснул с проблемой, проснулся — и вот она решена! Пришлось общаться со специалистами, анализировать собственный опыт и опыт европейских коллег, изучать протокольные правила и приспосабливать их к нашим условиям, структурировать и формализовать сложные процедуры работы персонала и правила взаимодействия друг с другом и с клиентами. В общей сложности процесс занял около двух лет. В итоге получился документ на нескольких десятках страниц и целый механизм, своего рода оранжерея по выращиванию и развитию человеческого капитала. Но это не значит, что работа окончена: остается возможность совершенствовать и документ, и механизм.
G: А не боитесь, что научите человека, а он уйдет?
Е. К.: И так не раз случалось: наши официанты уходили "на повышение" в другие заведения. Но мы готовы идти на риск — это лучше, чем мириться с недостаточным профессионализмом. Кроме того, с появлением системы PMDS у работника появляется возможность карьерного роста прямо здесь — зачем искать добра от добра?
G: Какова реакция гостей?
Е. К.: Гости в первую очередь отмечают особую подготовку сотрудников, понимают, что перед ними — специалист достаточно высокого уровня, который может помочь с выбором блюд и вин, дать рекомендации по сочетанию продуктов, проконсультировать по составу блюд и т.д. При этом обратиться за помощью гость может не только к "своему" официанту, но и к любому работнику зала.
В советское время официанты сознательно выбирали эту профессию делом своей жизни, они были весьма состоятельными и успешными людьми. К сожалению, до наших дней из тех кадров мало кто продержался — кого-то уже нет в живых, у кого-то — проблемы с дисциплиной и алкоголем. Сегодняшний персонал в основном не рассчитывает делать карьеру в этой сфере.
G: И вы надеетесь поднять престиж профессии?
Е. К.: Понимание престижности профессии приходит с опытом, когда человек получает подтверждение значимости своего дела, начинает уважать профессионала в себе, понимает социальную важность профессии. Ситуация меняется в лучшую сторону. Я полагаю, что в ближайшие годы будет сформировано новое поколение людей, для которых работа в ресторане станет делом их жизни.