По мнению участников "Банка решений", проблемы сети Gulliver с франчайзи возникают из-за болезни роста рынка детской одежды. Тем не менее можно принять меры для улучшения взаимодействия с партнерами.
Торговый дом "Гулливер и Ко" в 2000 году начал выпускать под маркой Gulliver одежду для детей в возрасте от шести месяцев до 12 лет. Сейчас направление приносит холдингу около 15% оборота. Каждый сезон компания отшивает 12-16 коллекций, из них можно составить гардероб, подобрав вещи, выполненные в одном стилевом решении (принцип total look). Одежда продается в среднем и средневысоком ценовых сегментах.
Сначала главным каналом дистрибуции были оптовые покупатели. Но с 2006 года компания стала развивать сеть фирменных магазинов Gulliver, как открывая собственные торговые точки, так и привлекая франчайзи. "Стоимость открытия магазина площадью 80-100 кв. м составляет 2-3 млн руб. Мы не требуем паушального взноса, роялти и других выплат, а также помогаем найти перспективное место для магазина",— рассказывает коммерческий директор Gulliver Нина Заборонская. Примерные сроки окупаемости магазина — 20-26 месяцев, выручка с квадратного метра — около 100 тыс. руб. в год.
Сейчас в России и странах СНГ работают 105 магазинов Gulliver, из них 18 собственные, остальные принадлежат франчайзи. К концу 2013 года компания планирует открыть 150 торговых точек. Но находить качественных партнеров непросто. Неудачный проект — это финансовые потери для компании, ведь при подготовке запуска магазина на франчайзи бесплатно работает целая команда специалистов.
Ежемесячно Gulliver получает около 100 заявок от потенциальных франчайзи, из них реализуются примерно шесть. Кому-то отказывает компания, другие отказываются сами. Первый год требует максимума усилий. Идеально, если франчайзи контролирует магазин каждый день или сам встает за прилавок. В противном случае нужно нанимать управляющего.
Для каждого партнера сотрудники "Гулливера и Ко" разрабатывают бизнес-план и прогноз рентабельности. Однако франчайзи не все время отслеживают показатели KPI, не всегда соблюдают графики распродаж и стандарты сервиса, как того требует компания. Проверки методом "таинственный покупатель" помогают выявить проблемы. Но опять-таки не все партнеры готовы адекватно воспринимать обратную связь. Показатели эффективности некоторых партнерских магазинов оставляют желать лучшего.
У компании есть ресурсы для открытия собственных магазинов, однако она не теряет надежды найти эффективную схему поиска и воспитания франчайзи. За советами Нина Заборонская обратилась к читателям "Секрета фирмы".
АВТОР ПРОБЛЕМЫ
Нина Заборонская, коммерческий директор Gulliver
— Многие из предложений участников "Банка решений" созвучны тому, что мы делаем сейчас. Например, Михаил Слободчиков отмечает, что франчайзи может вдохновиться успехами других владельцев магазинов, достигших большего. Я вижу это по встречам и семинарам, на которые мы собираем партнеров. Мы делаем и ежеквартальные отчеты по всем торговым точкам, как советует Михаил. Люди видят, сколько они могли бы заработать, но не заработали. Соглашусь с Иваном Караваевым: важно, чтобы франчайзи понимали, что соблюдение технологий влияет на успех бизнеса.
Екатерина Моржухина напоминает о схеме "комиссионного франчайзинга", предлагая передавать магазины в управление опытным руководителям за процент от продаж. Это эффективная схема, но в России она пока не распространена. Сейчас для реализации "комиссионного франчайзинга" у нас не хватит менеджерских ресурсов. Их потребуется больше, поскольку компания берет многие заботы франчайзи на себя. Хотя, возможно, когда-нибудь мы к этому придем.
В то же время не соглашусь с советом Екатерины открывать в регионах собственные флагманские магазины. Франчайзи ревниво относятся к наличию рядом такого магазина и считают (пусть и необоснованно), что компания уделяет больше внимания собственным торговым точкам. Поэтому мы не будем создавать конкуренцию партнерам.
Я ставила высокий балл тем (например, Игорю Шпиндлеру), кто говорил о необходимости организовать сквозную систему автоматизации, позволяющую в реальном времени отслеживать ситуацию во всех магазинах. Мы движемся в этом направлении. Некоторые авторы подчеркивали, что нематериальные факторы стимулирования франчайзи не менее важны, чем материальные. Согласна. Но не поддержу тех, кто считает, что мы слишком "возимся" с франчайзи, подбирая для них торговые площади. Местоположение магазина в нашем бизнесе определяет львиную долю успеха, а в успехе партнера мы заинтересованы не меньше, чем он сам.
Я благодарна участникам "Банка решений", а также экспертам, которые пришли на круглый стол. С огромным интересом выслушала советы опытных коллег, напомнивших, что лучшими франчайзи становятся бывшие партнеры-оптовики. Об этом, кстати, никто из авторов решений не написал. Многие наши ключевые франчайзи выросли из дистрибуторов. Но сейчас оптовый канал закрыт в городах, где появились магазины Gulliver, хотя желающих немало. В отдельных регионах объемы продаж марки Gulliver ограничены невысокой платежеспособностью населения. В ближайшее время мы запустим новый брэнд детской одежды Button Blue в средненизком ценовом сегменте. Он будет продаваться через оптовый канал. Кроме того, мы станем открывать фирменные магазины Button Blue и предлагать франшизу. Думаю, это поможет решить и обозначенную нами проблему, поскольку у нас будет больше партнеров, из которых можно вырастить качественных франчайзи.
ПРАКТИК
Фото: Коммерсантъ
Эдуард Остроброд, вице-президент корпорации Sela
— Боюсь, что участники "Банка решений" не сообщили нам ничего нового. Но мне, как и другим экспертам, очень понравилось решение преподавателя Кубанского государственного университета Натальи Чекашкиной и ее студентки. Абсолютно четкий, конкретный ответ, в котором приведен перечень всех необходимых действий в работе с франчайзи. Я, как и многие руководители, не люблю длинные тексты. Предлагаю авторам выслать резюме в компанию Sela.
Соглашусь с Екатериной Моржухиной: прежде чем выбирать ту или иную схему дистрибуции, компании нужно обозначить свои цели. Ведь открытие магазинов — это только инструмент их достижения. Подбор франчайзи будет также зависеть от того, хочет Gulliver в данный момент больше зарабатывать или же расширять присутствие на рынке. У нас есть франчайзи, которые открывают в своем городе магазины под разными брэндами, поскольку возможное количество точек одного брэнда ограниченно, а расширять географию бизнеса предприниматель не хочет. С опытными людьми иметь дело проще, но надо помнить, что сильный партнер будет диктовать условия. Кроме того, здесь есть свои риски: предприниматель может начать перекладывать оборотные средства из одного бизнеса в другой, задерживать выплаты.
Мы в свое время прошли тот путь, который сейчас проходит Gulliver, начав с оптовых продаж и перейдя на собственную розницу. Мы сначала завоевывали лояльность к брэнду в регионе, потом предложили хорошо зарекомендовавшим себя дистрибуторам открывать магазины, затем ликвидировали оптовый канал. Наши франчайзи прошли этап "пробного брака", во время которого неэффективные выбыли из игры. Обучение, проверка в деле нового партнера, конечно, требуют от компании дополнительных инвестиций времени и денег.
Франчайзи Sela тоже не всегда следуют рекомендациям. Согласен с Евгением Мезенцевым: есть твердолобые люди, которые "все знают лучше". Сезон-два, и плоды самоуверенности становятся очевидными. Но бывают и исключения: владелица магазина в маленьком городке, которая находится в постоянном контакте со всеми клиентами, может действительно знать лучше.
Мы не жалеем времени на то, чтобы убеждать франчайзи следовать нашим советам. Каждый раз предлагаем дополнительно к заказу взять те или иные хитовые позиции ассортимента (для этого у нас есть их запас). Если хоть раз франчайзи последовал рекомендации, и она сработала, он начинает нам доверять и видеть в нас лидера.
Контроль за франчайзи, как замечает Наталья Чекашкина, должен быть постоянным. За исключением безнадежных случаев, болезнь можно вылечить, если вовремя вмешаться. Менеджеры, которые работают с франчайзи, должны знать о нем буквально все и ненавязчиво "рулить" ситуацией. Ведь что только не влияет на бизнес: например, был случай, когда жена развалила прибыльную компанию, из-за того что муж поставил управлять магазином любовницу.
"Франчайзи Sela тоже не всегда следуют рекомендациям. Есть твердолобые люди, которые "все знают лучше". Сезон-два, и плоды самоуверенности становятся очевидными"
Консультант
Фото: Александр Щербак, Коммерсантъ
Галина Кравченко, директор по развитию Fashion Consulting Group
— Gulliver идет правильным путем, переводя продажи с опта на собственную розницу. Работа в среднем и средневысоком ценовых сегментах требует соблюдения стандартов обслуживания и сервиса, определенной атмосферы. Этого можно достичь только в формате фирменного магазина. Решение создавать новый брэнд в средненизком сегменте, о котором говорят в Gulliver, также абсолютно оправданно. В России именно этот сегмент развивается наиболее динамично, он допускает сочетание оптовых и розничных продаж . Опт — менее дорогой для производителя канал, он позволяет быстро достичь больших объемов. Многие мировые одежные брэнды специально создают марки только для оптовых продаж.
В целом же проблема, поставленная Gulliver, представляется следствием болезни роста российского рынка. Схемы работы одежного ритейла в мире хорошо отработаны. Правила управления ассортиментом, графики распродаж франчайзи должен соблюдать неукоснительно, и никому не приходит в голову с этим спорить. Все рекомендации основаны на практике, владелец магазина понимает, что опоздание с началом распродажи невыгодно в первую очередь ему самому. В России мы пока не можем жестко диктовать условия, хотя в целом одежный ритейл уже принял правила игры. Рынок детской одежды по части технологий несколько отстает от взрослого. Те, кто надеются продать ассортимент уходящего сезона за полную цену, неизбежно сталкиваются с нехваткой оборотных средств и с проблемой затоваривания. Дальше неприятности идут по нарастающей.
Мне было интересно читать ответы участников "Банка решений". Больше всего понравились ответ Натальи Чекашкиной и решение Михаила Слободчикова. В других решениях могу выделить хорошие идеи. Например, Алексей Чечеткин отмечает приоритет географического принципа при распространении франшизы, необходимость глубокого анализа каждого региона для понимания того, где, в каких городах нужно искать потенциальных франчайзи, каковы будут условия и специфика их работы. Россия — огромная страна, даже сезонность в разных регионах может выглядеть по-разному. Думаю, Gulliver все это делает, но замечание считаю важным. Чечеткин оказался единственным из участников, кто предложил создавать разные форматы франшизы. Это действительно способствует развитию fashion-ритейла.
Понравилась и идея Евгения Мезенцева устанавливать системы видеонаблюдения в магазинах партнеров. Такие системы дадут франчайзеру возможность видеть каждодневную работу торговой точки в режиме реального времени. Такой контроль за магазинами позволяет оптимизировать работу сети в целом. Соглашусь, что общение менеджеров компании с партнером помогает быстро реагировать на проблемы на местах и создает гарантии прибыльности бизнеса для франчайзи и франчайзера.
"Схемы работы одежного ритейла в мире отработаны. Правила управления ассортиментом франчайзи должен соблюдать неукоснительно, и никому не приходит в голову с этим спорить"
Победитель
Наталья Чекашкина, (на фото), преподаватель кафедры маркетинга и Светлана Демитрева, студентка Кубанского государственного университета (Краснодар)
1. Необходимо установить единую автоматизированную систему, тогда франчайзер сможет отслеживать остатки на складах, недостачи и проблемы с товаром. Контроль должен быть ежемесячным, чтобы вовремя вмешаться в ситуацию. Акцию "таинственный покупатель" в первый год проводить ежемесячно.
2. Для франчайзи (по крайней мере, в первый год) важно ощущение, что ему не "впарили" товар и затем бросили. Ему надо дать понять, что его постоянно поддерживают и помогают.
3. Воспитывать у партнеров корпоративный дух. Проводить семинары по поддержке и обучению партнеров. Устраивать выездные сессии или же сбор в головном офисе. На собраниях доносить до каждого партнера важность соблюдения стандартов и контроля ключевых показателей, разбирать реальные проблемы франчайзи и вместе думать над их решением.
4. Не стоит завышать закупочную цену для нарушителей графика закупок — это дискриминация. Лучше в договоре франчайзинга оговорить штрафные санкции.
5. Разработать четкое позиционирование брэнда и развивать его. Франчайзи важно понимать, в чем отличие брэнда, с которым они работают, от марки конкурентов, и гордиться причастностью к нему.
ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ
Место 1
Балл 30
Авторы Наталья Чекашкина, Светлана Демитрева
Компания Кубанский государственный университет
Должность преподаватель кафедры маркетинга, студентка четвертого курса
Город Краснодар
Место 2
Балл 25
Автор Михаил Слободчиков
Компания —
Должность консультант по маркетингу и рекламе
Город Новосибирск
Место 3
Балл 22
Автор Алексей Чечеткин
Компания —
Должность —
Город Москва
Место 4
Балл 18
Автор Игорь Шпиндлер
Компания Alstom
Должность координатор информационных систем
Город Москва
Место 5
Балл 17
Автор Евгений Мезенцев
Компания группа компаний Endea
Должность брэнд-менеджер
Город Москва
ХУДШЕЕ РЕШЕНИЕ
Ввести для новых франчайзи систему паушального взноса и роялти. Таким образом, потенциальные франчайзи будут более серьезно подходить к вопросу своего участия в бизнесе c компанией Gulliver.
Слово для печати
Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений". Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте (sf-idea@kommersant.ru), а также оставить на сайте www.e-xecutive.ru (раздел "Образование менеджера", "Бизнес-кейсы") до 12.03.2013. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, СФ и E-xecutive.ru сообщат 01.04.2013, тогда же мы объявим победителя конкурса.
Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.